Курсовая работа - Разработка маркетинговой стратегии предприятия

Подождите немного. Документ загружается.

персонала

наличие

специализированных

товаров

высокое сервисное

обслуживание;

более низкие издержки

большой опыт;

огромный ассортимент

предлагаемой продукции;

ценовое преимущество

(более низкие чем у

конкурентов цены);

чётко отлаженная система

поставок товаров на

прилавки;

отсутствие размытости

ответственности;

Матрица

SWOT

Возможности Угрозы

способность обслужить

дополнительные группы

клиентов или выйти на новые

рынки или новые сегменты

рынка;

появление на рынке сильнейших

конкурентов;

пути расширения

ассортимента продукции,

чтобы удовлетворять больше

потребностей клиентов;

повышение тарифов транспортных

компаний;

[ исчезновение поставщиков;

возможность быстрого

развития в связи с резким

ростом спроса на

специализированные товары; высокая зависимость от кредиторов;

появление новых товаров;

растущая требовательность покупателей

и поставщиков

возможность расширения

деятельности за счёт открытия

новых торговых точек.

изменение потребностей и вкусов

покупателей

Слабые стороны

СЛВ СЛУ

нет четкого стратегического

направления развития

большое преобладание в

структуре капитала заёмных

средств;

недостаточный имидж на

рынке;

неудовлетворительная

организация маркетинговой

деятельности;

перегрузка директора

магазина из-за политики

отсутствия

вспомогательных

менеджеров;

отсутствие логистической

структуры

не правильная кадровая

политика;

абсолютное отсутствие

рекламных компаний;

На основе проведённого выше анализа можно сформулировать ряд

основных проблем данного ИП, и отталкиваясь от сильных внешних и

внутренних сторон организации составить более эффективный

стратегический план.

Особенное внимание стоит уделить полю СЛУ – ведь в этом поле

отражены самые слабые черты организации. И в стратегическом плане

необходимо в первую очередь учесть именно эти слабые стороны.

Изучив вышеописанную матрицу можно выделить следующее:

 ИП имеет богатейший опыт в продажах на рынке города;

 Очень опытный персонал;

 Наличие специфических товаров таких как: фильтры для

доочистки воды, устройства ионизации и очитки воздуха,

увлажнители воздуха и другие преимущества позволяющие, не

смотря на усиление конкуренции, насыщенности рынка

предлагаемыми товарами, говорить о возможности роста ИП. Для

достижения данной цели необходимо правильно сформулировать

цели ИП.

3.3. Постановка дерева целей. Постановка

функциональных стратегий ИП «Пазитиф»

Цели, вытекающие из проведённого анализа, должны выстраиваться в

строго иерархическом порядке, т.ё. от главной к второстепенным итд. Все

цели организации должны соответствовать мисси, быть не противоречивыми

и адекватными.

Цели.

1.Увеличить объёмы продаж на 25-30% к 2012 году.

1.1. Разработать новую ценовую политику позволяющую захватить

наибольший сегмент на рынке города (цены должны приносить почти

минимальную выгоду и покрывать все основные издержки ИП).

1.2. Разработать эффективную рекламную компанию (назначить,

кого-либо из сотрудников или привлечь сторонних специалистов), с

акцентом на специфические товары (бытовой экологии).

1.3. Применить систему дисконтных скидок для постоянных

клиентов.

1.4. Открыть 3 дополнительные торговые точки в «проходимых»

районах города.

1.5. Провести реструктуризацию управленческого аппарата.

1.6. Организовать логистическую структуру.

1.7. Найти новых поставщиков, возможно с более выгодными

условиями поставок.

После определения целей нашего ИП, разработаем ряд

обеспечивающих, функциональных стратегий. Эти стратегии направлены на

достижение основной главной цели организации.

Функциональные стратегии ИП «Пазитиф»

1. Маркетинговая стратегия.

Провести ряд рекламных компаний, с упором на специфический товар,

имеющийся в продаже. Изучить новые рынки сбыта товара.

Вложить все силы и средства в продвижение товаров бытовой

экологии.

2. Стратегия продаж.

Создавать наибольшие комфортабельные условия для покупателя.

Начать активно нанимать стажёров, для увеличения числа торговых

представителей бытовой экологии.

Создать чёткую систему послепродажного сервисного обслуживания.

Найти еще 2-3 банка партнёра для предоставления потребительских

кредитов.

3. Ассортиментная стратегия.

Выбирать товар наилучшего качества, учитывая обратную связь с

клиентами и отзывы сервисных центров. Стремиться как качеству всего

ассортимента, так и к его увеличению.

4. Финансовая стратегия.

Стремиться к сокращению заёмных средств в структуре капитала.

Стремиться к сокращению дебиторской задолженности.

5. Стратегия управления в ИП.

Провести реструктуризацию действующей системы управления в ИП и

добиться более эффективного руководства, исходя их того что размеры ИП

увеличиваются.

Для осуществления поставленной главной цели наиболее важными

выступают стратегии маркетинга и стратегия продаж.

3.4. Стратегия маркетинга.

В современных торговых организациях особенно большое значение, в

достижениях поставленных целей, а особенно цели увеличения доходности

прибыльности и увеличения товарооборота, имеет стратегия маркетинга.

Данная стратегия, как правило, отражает правильный курс продвижения

товаров на рынке, сегментирует рынок, изучает потребительские вкусы,

предпочтения и др.

Стратегия маркетинга включает три составных части:

1. Стратегия выбора целевого рынка (сегментирование).

2. Стратегия позиционирования и создания конкурентного

преимущества.

3. стратегия существования товара (марки) – стратегия микс,

которая состоит из комплексных мероприятий, касающихся

товара, цены, продвижения, распределения.

Рассмотрим, на какие сегменты рассчитывает наше ИП.

Учитывая особенности ассортиментной политики, и наличия

специфических товаров, основными покупателями в ИП «Пазитиф» будут:

1. люди со средним уровнем доходов, которые рассчитывают на

относительно недорогой и качественный товар импортного и

отечественного производства: 65%;

2. поскольку в ИП отлично сложенная система безналичного

расчёта, по перечислениям, то большой долей клиентов

становятся различные организации, финансирующиеся из

Государственного бюджета: 18%;

3. постоянные клиенты 12%;

4. и прочие: 5%.

Проведя сегментацию рынка можно перейти к стратегии

позиционирования товаров.

Поскольку наибольший сегмент покупателей для ИП являются

покупатели со средними доходами, то уделим им большее внимание.

Основными товарами для данной категории будут недорогие, но

качественные товары отечественного и импортного производства. В

позиционировании стоит обратить внимание клиента как раз на низкую цену

изделия, хороший сервис, неплохое качество товара. Также попутно

предлагать товары для здоровья: ионизаторы воздуха, очистители воздуха,

увлажнители воздуха, фильтры для воды, металлические, а непластмассовые

чайники, аппараты серебрения воды и.т.д.

Внимания для себя требуют и «бюджетные» организации, поскольку в

определённые моменты (в концах кварталов) большинству таких

организаций требуется закрыть избытки финансовых поступлений из

Целевые покупатели ИП «Пазитиф»

люди со средним

уровнем доходов

организации,

финансирующиеся из

Государственного

бюджета

постоянные клиенты

прочие

бюджета и здесь идеально подходят ионизатор, очистители, увлажнители

воздуха, достаточно лишь показать, что эти аппараты рекомендованы для

использования на рабочих местах.

Постоянные клиенты приобретают в основном дорогую технику

известных брендов, так называемую эксклюзивную технику. У магазина есть

отличные поставщики данного товара.

Последним этапом формирования маркетинговой стратегии будет маркетинг

микс.

Ключевыми моментами в маркетинге микс для нашего предприятия

является реклама товара и цена товара.

Проведя ряд рекламных акций на телевиденье республики, на

радиостанциях и в прессе, делая упор на относительно недорогие цены в

магазине а, также позиционируя товары бытовой экологии магазин сможет

резко увеличить количество клиентов.

Цены на товары нужно ставить, учитывая определённые

характеристики товара и категории клиентов.

Цены на товары для основной массы клиентов, т.е. первого сегмента,

необходимо выставлять с минимальной накруткой, так как таким образом мы

завоюем симпатии очень большого числа потенциальных покупателей, что

принесёт прибыль в долгосрочной перспективе.

Бюджетные организации (второй сегмент рынка), как правило, не особо

следят за ценами, тем более в нашем ИП имеется товар соответствующий их

запросам. Цены на аппараты бытовой экологии можно предлагать большие,

но в рамках разумного, так как не только эти организации стремятся

приобрести данный вид товара, в последнее время даже клиенты первого

сегмента всё больше и больше приобретают его.

Третий сегмент не требует особой внешней рекламы товаров, цены

можно держать повыше, однако такие клиенты нуждаются в особом

внимании необходимо ввести систему скидок по дисконтным картам,

работать лично с каждым таким клиентом, ставить обслуживание таких

клиентов на первое место и.т.д.

Проведя вышеперечисленные шаги в управлении магазином, мы

существенно увеличим его прибыльность, укрепим финансовое состояние и

существенно укрепим свою позицию на рынке бытовой техники города.

3.5. Стратегия управления в ИП «Пазитиф»

В последнее время в магазине идёт коренная перестройка:

нанимается всё больше и больше дополнительного персонала, увеличение

количества торговых точек, растёт объем поставок товаров, увеличивается

стоимость ОПФ. Все это говорит о том, что организация перерастает в более

большую. В связи с этим необходима реструктуризация управленческого

персонала.

Первоочередной задачей реструктуризации здесь является разгрузка

директора магазина. Директор выполняет наибольшее количество

управленческих функций, и плюс к тому занимается решением

второстепенных вопросов таких, например как вопросы о возвратах товара,

формирование ассортимента. В сложившейся ситуации нет смысла

советовать нанимать дополнительный персонал, так как директор заведомо

на это не согласится. Я считаю, что в данной организации директору

необходимо в первую очередь делегировать часть своих полномочий в части

не ключевых вопросов. Это возможно сделать изменив статус некоторых

сотрудников, например, создав должность главного продавца. Этот метод

имеет место не только в больших торговых организациях, но и в небольших.

Данное нововведение позволит возложить часть полномочий на старшего

продавца и разгрузит директора.

Еще одним полезным нововведением может послужить введение

должности «менеджера по управлению персоналом», возможно с

привлечением дополнительного сотрудника. Тем более это необходимо с

ростом количества торговых точек, это позволит директору не отвлекаться на

текущее управление персоналом, а сосредоточиться на решении более

важных вопросов связанных с текущей деятельностью организации.

Итак, после проведённой реструктуризации мы будем иметь

следующий вид структуры системы управления

Старший продавец

Главный

бухгалтер

Товаровед

Директор-собственник

Менеджер по управлению

персоналом

Подведём итоги, для более эффективной работы нашего предприятия

необходимо сделать следующее:

1. Освободить директора магазина от второстепенных вопросов в

управлении;

2. Ввести новую должность: старший продавец;

3. Ввести новую должность: менеджер по управлению персоналом;

4. Делегировать часть полномочий директора другим новым или

старым сотрудникам.

Все эти меры конечно же связаны с дополнительными затратами на

заработную плату, психологическими переживаниями персонала, затраты

времени и т.д., но итогом таких действий будет увеличение

производительности труда, увеличение товарооборота, сохранение

физических и психологических сил как самого директора так и персонала его

магазина.

Сейчас в магазине идет тенденция к увеличению количества персонала

и возможно, если дела будут идти с таким же успехом, директор на замену

себе поставит опытного управляющего, а сам останется лишь собственником.

Продавцы Кредитный инспекторКассир-операционист

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Для эффективной деятельности предприятию необходимо не только

наличие стратегии, но и постоянный анализ имеющейся стратегии, анализ

степени ее соответствия к сложившимся условиям на рынке. Поскольку без

этого невозможно ни успешная деятельность, ни удержание стабильного

конкурентного преимущества, что в современных рыночных условиях крайне

важно для любого предприятия.

После проделанной работы, касающейся анализа действующей

стратегии ИП «Пазитиф», можно сделать следующие выводы.

Во-первых, необходимо отметить, что нынешняя стратегия

предприятия довольно неэффективна, о чем говорят результаты диагностики

стратегии. На это указывают следующие факты:

1. Темпы роста товарооборота очень низки;

2. Также расширение торговых площадей происходит медленно;

3. Вследствие отсутствия какой-либо рекламы и появления новых

сильных конкурентов, ИП «Пазитиф» теряет большое количество

клиентов.

4. Неправильная система управления сдерживает экономическое

развитие, из-за отвлечения директора магазина на решение

оперативных и других задач.

ИП «Пазитиф», не смотря на очень активную деятельность

конкурентов, остаётся конкурентоспособной организацией, однако как видно

из проведенного анализа видно, что ИП «топчется на месте».

Мы разработали более эффективную экономическую стратегию ИП,

учитывая особенности внешней и внутренней среды, учитывая особенности

предлагаемых товаров в магазине, учитывая все сегменты рынка.

Для выполнения работы нами был решен ряд вопросов:

1. Определёны объект и предмет исследования;

2. В процессе проведения работы нами были изучены теоретические и

методологические аспекты разработки стратегии организации.

3. Проведён анализ основных экономических показателей и оценка

действующей стратегии;

4. Определена миссия организации;

5. Определено дерево целей ИП в иерархическом порядке;

6. Разработан ряд обеспечивающих стратегий.

Результатом исследовательской работы стала разработка новой

стратегии ИП «Пазитиф». В разработке были учтены все возможные факторы

внешней и внутренней среды, специфики отрасли, историю развития ИП, ее

организационные специфики.

Применение данной стратегии в нашем ИП, будет способствовать ее

более быстрому росту. Позволит надеяться на более высокие доходы в

будущем и преобразование ИП, в какое либо акционерное или друге

общество.