Курсовая работа - Разработка маркетинговой стратегии предприятия

Подождите немного. Документ загружается.

 Прибыль после уплаты налогов

Все данные, приведённые ниже, являются округлёнными

(приближёнными).

Основные экономические показатели

Показатели

Годы

2008 2009 2010

Товарооборот (млн. руб) 12,56 12,62 12,71

Валовая прибыль (тыс.руб) 340 370 400

Условно-чистая прибыль

(тыс.руб) 297 327 357

Прибыль после уплаты

процентов по займам и

кредитам (тыс. руб) 210 287 310

Прибыль после уплаты

налогов (тыс. руб) 164 233 262

Чистая пибыль (тыс. руб) 122 206 226

Среднегодовая стоимость

ОПФ (млн. руб) 14,6 16,4 19

Среднегодовая ст-ть

товаров на складах

(тыс.руб) 810 860 710

Среднесписочное число

рабочих (чел) 6 7 10

Все издержки (млн.руб) 12,22 12,25 12,31

По данным таблицы видно, что в целом предприятие работает

эффективно. Сравнение основных показателей по годам показывает, что

неуклонно прибыль магазина увеличивается, правда темп роста прибыли в

последнем году несколько снизился вследствие увеличения числа торговых

точек и соответственно расходов на их содержание. Также это связано с

фактором внешней огромнейшей конкуренции со стороны «Эльдорадо», «М.

Видео», «Эконом».

Не смотря на такие внешние факторы как конкуренция, магазин

увеличивает количество своих торговых точек в городе.

Также падение темпов роста прибыли связано с увеличением числа

работников как управляющих так и обычного персонала. Это привело к

дополнительным расходам на заработную плату. Однако этот фактор по сути

сгладил удар конкурентов по магазину, прежде всего это связано с

появлением в магазине кредитных инспекторов т.е. появлению возможности

оформлять кредиты в магазине. Рост прибыльности от кредитов был

значителен и за счёт них, на прибыль магазина, внешняя агрессивная реклама

(особенно сети магазинов «Эльдорадо») особенно не повлияла.

Увеличение среднегодовой стоимости товаров на складах говорит о

перегруженности складов, так как, по сути, сами склады не увеличиваются.

Директор активно завозит всё новые товары при этом товары эти почти

всегда либо более качественны, либо более недороги, либо более

совершенны и новы. Такая тенденция ведёт к захламлению складов, так как

продавцы заинтересованы в продажах наиболее ликвидных товаров, а такие

товары и являются наиболее ликвидными. В результате на складах остаётся

огромное количество «неликвида». Всё эти товары по сути своей просто

физически мешают продажам и плюс к тому это замороженные деньги.

Необходимо грамотно подойти к решению этого вопроса.

2.3. Анализ системы управления ИП

«Пазитиф»

Наш магазин представляет собой ИП. Анализ мы начнем с

исследования состава персонала магазина с количества работников и их

должностей всё это мы отобразим в схеме.

Не смотря на то, что схема очень проста, предприятие функционирует

довольно эффективно.

Ниже мы покажем таблицу, показывающую, какие функции

выполняет персонал.

функции

[

Директор-собственник

Главный бухгалтер

Товаровед

Продавцы

Кредитный инспектор

Кассир-операционист

должность.

текущее

управление

персоналом

финансовое

управление

формирование

ассортимента

реш. клиентских

вопр.не связаных с

продажами

поставки

юридические

вопросы

документооборот

Директор да да да да да да да да

Главный бухгалтер [ [ да [ [ [ [ да

Товаровед да [ [ [ да [ [ да

Кассир-

операционист

[

[ [ [ [ [ [ да

Кредитный

инспектор [ [ [ [ [ [ [ да

Продавцы

консультанты [ да [ да [ [ [ да

[

функции

должность.

ведение бухгалтерской и

налоговой отчётностью

учёт товаров

проведение кассовых

операций

непосредственно

продажи

функции грузчиков

оформление кредитов

планирование

дальнейшего развития

Директор [ [ [ [ [ [ да

Главный бухгалтер да [ [ [ [ [ [

Товаровед [ да [ [ [ [ [

Кассир-операционист [ [ да да [ да [

Кредитный инспектор [ [ да да [ да [

Продавцы

консультанты [ [ да да да [ да

Из таблицы видно, что вся основная нагрузка по управлению лежит

на директоре магазина, все самые важные и ключевые моменты такие как:

управление персоналом, решение вопросов связанных с рекламой,

ассортиментная политика, контроль над своевременными поставками товара,

набор новых сотрудников, финансовое управление, юридические вопросы

итд. Не следует забывать и то, что торговых точек несколько и над работой

каждой необходим контроль.

Лишь часть своих полномочий директор возлагает на товароведа, в

части управления персоналом, а также в определённых функциях на главного

бухгалтера и продавцов. Такая политика с одной стороны очень эффективна

в том плане что директор (он же собственник) лично контролирует весь

процесс работы. Это тем более ему необходимо, так как он является

собственником данной торговой организации, и как никто заинтересован в ее

эффективной работе.

Также на практике почти все сотрудники магазина выполняют не

присущие его должности функции. К примеру: кассир-операционист помимо

того, что ещё является кредитным инспектором, занимается заполнением

таких документов как счёт-фактуры, накладные, счета; продавцы

консультанты выполняют роль грузчиков. Вообще практически все

сотрудники выполняют перекресчивающиеся функции, эта стратегия или

политика применяется практически на всех малых торговых организациях.

Это обусловлено тем, что такая структура менее затратна, более проста в

управлении.

Огромнейшими плюсами такой структуры является:

 она не требует больших финансовых затрат на содержание

большого персонала;

 она не требует дополнительных затрат на содержание большого

управленческого аппарата над этим персоналом;

 в такой организации почти всегда «хорошая атмосфера», в смысле

директор непосредственный начальник, а все остальные равны;

 своеобразная корпоративная культура не упирающаяся в какие-то

строгие правила поведения итд.

 большой опыт у персонала;

 универсальность персонала.

Минусы следующие:

 очень большая нагрузка на самого директора;

 загруженность остального персонала;

 недостатки при выполнении своих обязанностей вследствие

отвлечения на другие.

Из анализа системы управления делаем выводы что, несмотря на то что

простая схема управления наименее затратна, имеются проблемы,

требующие немедленного решения. Имеются скрытые резервы, которые

можно реализовать при правильном подходе.

Директор ИП вследствие загруженности операционными и другими

вопросами, не уделят должного внимания вопросам стратегического

планирования.

2.4. Оценка существующей стратегии ИП

«Пазитиф»

Как нам известно, любая стратегия организации должна опираться на

определенный курс развития, формируемый миссией организации. По моим

данным в нашем ИП отсутствует миссия, т.ё. никаких документов, в которых

было бы зафиксировано направление развития компании. Если отсутствие

миссии еще как либо было простительно, поскольку исследуемый мною

объект всего лишь ИП, то отсутствие чётко сформулированной программы

действий (стратегии) в письменном, зафиксированном виде непростительная

ошибка руководства компании. Директор компании «Пазитиф» возможно и

придерживается определённой стратегии, но это не зафиксировано

документально. Это и не удивительно, поскольку в современной российской

действительности в небольших компаниях, как правило, директор сам

собственноручно управляет всеми вопросами: от формирования стратегии до

решения вопросов связанных с клиентами, на местах продаж.

Стратегия, существующая в данный момент в ИП, больше похожа на

стратегию стабилизации. ИП всяческими возможными способами старается

закрепиться на завоёванном участке рынка. Не проводит рекламных акций,

не участвует на всевозможных ярмарках.

Ценовая политика директора прежняя: цены чуть ниже, чем у

ближайших конкурентов-соседей (магазины Мир техники, Эконом,

Эльдорадо). При этом директор надеется на тех покупателей, которые

сравнивают цены в соседних магазинах, и на постоянных клиентов, которых

становится всё меньше и меньше.

Директор держит курс на увеличение торговых точек и на расширение

сферы деятельности ИП, это выражается в попытках найти новых партнёров,

в приобретении новых площадей для последующего преобразования в

торговые точки.

2.5. Конкурентный анализ.

Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в

ней является тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы,

определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил.

Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать

полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в

отрасли.

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения

организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля

тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение

покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в

наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж

может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены

продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг

потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое

другое.

Потенциальными покупателями товаров магазина являются все жители

г. Иркутска, а также области в целом. Однако возросшая конкуренция новых

игроков на рынке (Эльдорадо) заметно сильно пошатнула позицию ИП.

Однако у магазина есть огромное преимущество - это наличие специфичных

товаров, которых нет у конкурентов. Речь идет об аппаратах бытовой

экологии, и потребитель ищущий данные товары пойдёт именно в наше ИП.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в

деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем,

полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами,

финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации,

себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают

большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость

от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и

всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь

построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации

максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

На данный момент основными поставщиками ИП «Пазитиф»

являются, как большие посреднические оптовые центры, так и

непосредственно заводы-изготовители, которые были выбраны в качестве

стратегических партнеров в процессе глубокого анализа.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится

бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды,

чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное

место в стратегическом управлении.

Анализ внутриотраслевых конкурентов ведется постоянно и

непрерывно. Каждый из них имеет свои слабые и сильные стороны: технику

продаж, время нахождения на рынке, конкурентоспособный товар,

отношения с крупными розничными сетями, внешний и внутренний имидж

компании, партнерство с поставщиками. Конкурентная среда формируется не

только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную

продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Кроме них на

конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее

покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно

ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со

стороны пришельцев и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно

вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее

создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими

барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта,

низкие издержки за счет экономии от большого объема производства,

контроль над каналами распределения, использование локальных

особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из

этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является

реальным барьером для пришельца и важно хорошо знать то, какие барьеры

могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок

и воздвигать именно эти барьеры.

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ИП «ПАЗИТИФ»

3.1. Разработка стратегического видения и

миссии фирмы.

Первым шагом в разработке стратегии организации должно стать

определение миссии организации.

В менеджменте под миссией организации понимают основную общую

цель, четко выраженную причину существования организации.

Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для

установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение

которых должно ориентироваться высшее руководство.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление

и ориентиры для определения целей и стратегий на различных

организационных уровнях.

Миссию компании «Пазитиф» можно озвучить так - завоевать

собственную долю на рынке сложной бытовой техники и укрепиться на ней,

затем расширить сферу деятельности компании. Укрепить позицию

компании в продаже бытовой экологии. Обеспечить население недорогой,

качественной бытовой техникой и бытовой экологией.

3.2. Анализ внутренней и внешней среды ИП

«Пазитиф»

Следующим этапом разработки стратегии является анализ внутренней

и внешней среды предприятия. Для проведения анализа внешней и

внутренней среды необходимо провести SWOT-анализ:

Потенциальные внутренние

сильные стороны.

Потенциальные внешние возможности

фирмы.

- наличие отличного персонала

(опыт, знания, отличные

взаимоотношения);

- способность обслужить дополнительные

группы клиентов или выйти на новые

рынки или новые сегменты рынка;

- наличие специализированных

товаров (не продающихся нигде

кроме как в ИП);

- пути расширения ассортимента

продукции, чтобы удовлетворять больше

потребностей клиентов;

- высокое сервисное

обслуживание;

- вертикальная интеграция (вперед или

назад);

- более низкие издержки

(преимущество по издержкам)

- возможность быстрого развития в связи

с резким ростом спроса на

специализированные товары;

- большой опыт (опережение по

кривой опыта);

- появление новых товаров;

- огромный ассортимент

предлагаемой продукции;

- возможность расширения деятельности

за счёт открытия новых торговых точек.

- ценовое преимущество (более

низкие чем у конкурентов цены);

[

- чётко отлаженная система

поставок товаров на прилавки;

[

Потенциальные внутренние слабые

стороны.

Потенциальные внешние угрозы.

- нет четкого стратегического

направления развития

- появление на рынке сильнейших

конкурентов;

- большое преобладание в

структуре капитала заёмных

средств;

- повышение тарифов транспортных

компаний;

- недостаточный имидж на рынке; - исчезновение поставщиков;

- неудовлетворительная

организация маркетинговой

деятельности;

- высокая зависимость от кредиторов;

- перегрузка директора магазина

из-за политики отсутствия

вспомогательных менеджеров;

-растущая требовательность покупателей

и поставщиков

- отсутствие логистической

структуры;

-изменение потребностей и вкусов

покупателей

- не правильная кадровая

политика;

[

- абсолютное отсутствие

рекламных компаний.

- насыщение рынка товарами

продаваемыми в ИП.

На основе приведённых выше сведений составляем матрицу SWOT

Матрица

SWOT

Возможности Угрозы

способность обслужить

дополнительные группы

клиентов или выйти на новые

рынки или новые сегменты

рынка;

появление на рынке

сильнейших конкурентов;

пути расширения ассортимента

продукции, чтобы удовлетворять

больше потребностей клиентов;

повышение тарифов

транспортных компаний;

[ исчезновение поставщиков;

возможность быстрого развития

в связи с резким ростом спроса

на специализированные товары;

высокая зависимость от

кредиторов;

появление новых товаров;

растущая требовательность

покупателей и поставщиков

возможность расширения

деятельности за счёт открытия

новых торговых точек.

изменение потребностей и

вкусов покупателей

Сильные стороны

СИВ СИУналичие отличного