Курсовая работа - Корпоративная культура предприятия. Сущность и методические основы формирования

Подождите немного. Документ загружается.

1.6. Способы изменения корпоративной культуры

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может

претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения

такого рода.

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в

организации. В случае первого сочетания происходят изменения в культуре

без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно

или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны

изменить свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно,

но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют

свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для

изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и

умений.

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что

люди в организации не обладают способностями и подготовкой, требуемыми

для изменения поведения в данных условиях. Как показывает практика,

решить эту проблему можно скорее путем обучения в организации (учиться

на своих ошибках), чем обучением вне ее.

Второе сочетание — это изменения поведения без изменений в культуре. В

этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа

или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные

изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не

хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников

изменений в организации преобразования могут происходить более или

менее успешно. Противники изменений формально будут вынуждены

следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но

внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины

корпоративной культуры (предположения, верования и ценности). Так,

сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой

закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне

в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в такой ситуации — это отсутствие приверженности и

последовательности в переводе своего формального поведения в термины

новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное

поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо

получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел,

а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят

делать.

Третье сочетание — изменения происходят и в области поведения, и в

области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что

люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою

работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе

стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг

друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу

того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их,

меняя свое поведение и дальше. Широко известно, что многие творческие

группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие

на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в

силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности

делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим

через принятие новой культуры.

Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организации

культура не способствует достижению организацией требуемого уровня

эффективности. Это, как правило, происходит при следующих условиях:

 Необходимость повышения корпоративной эффективности и морали;

 основательное изменение миссии организации;

 усиление международной конкуренции;

 значительные технологические изменения;

 важные изменения на рынке;

 поглощения, слияния, совместные предприятия;

 быстрый рост организации.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая

организационная система, является то, что в определенный момент времени

она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и

соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее

эффективность и динамичность.

Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает:

творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор

правильного пути, добросовестную работу иFт. д. Это означает, что при

условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму.

Для успешной реализации программного планирования изменения культуры

организации необходимо:

1. Создание определенного центрального руководства с достаточными

полномочиями на принятие решений, способного действовать

энергично и целеустремленно.

2. Определение и четкая формулировка целей, выделение различий

между старым и новым, описание изменений.

3. Оценка экономии, которая должна быть достигнуты.

4. Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом

изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации

проекта.

5. Выделение необходимых людских и финансовых средств для

осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).

6. Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения

соответствовали интересам большинства.

7. Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые

заинтересовали бы всю организацию.

8. Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта

путем достаточно подробной информации (периодические сообщения,

наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой

информации).

9. Обеспечение наличия консультационной и информационной сети с

четкими разграничениями и способностью решать конфликтные

ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).

10.Постоянный контроль над узкими местами в проекте и быстрое

реагирование на возникающие сложности.

11.Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование,

согласование, информация и обучение).

12.Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный

период времени, нередко устаревают.

13.Постоянный контроль над полученными результатами,

систематическая оценка хода реализации изменений в культуре

предприятия.

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в

организационную структуру, процедуры утверждения решений иFт. д. При

этом преимущество получают те организации, которые не ждут

возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют

и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения

в непрерывный процесс развития.

Раздел 2.

2.1. Краткая характеристика ресторана «Тинькофф».

«Тинькофф» — молодая команда дерзких профессионалов, нацеленных на

успех и исповедующих новую философию бизнеса.

Эту философию отличают:

 Ориентация не только на удовлетворение покупателя, но и

формирование новой философии и этики потребления: уважение

личности и охрана среды обитания.

 Гармоничное сочетание передовых технологий и старых проверенных

временем - традиций.

 Лидерская психология. Быть лидером рынка.

 Входить только в высокую ценовую категорию.

 Быть уникальным, иметь яркий имидж и репутацию.

 Поддерживать высочайшее качество производимого продукта.

 Использовать неординарные маркетинговые приемы и инструменты.

Ресторан «Тинькофф» имеет собственную политику в обслуживании гостей.

«IX шагов официанта»:

I. Приветствие гостей.

II. Рассаживание гостей. Пожелание гостю приятного отдыха. В случае

бронирования, проводить гостя до заказанного столика.

III. Информирование официанта хостессом о приходе гостей.

IV. Первичный подход официанта к гостям (не позже, чем через 2

минуты). Принятие заказа.

V. Повторный подход. Цель - узнать «Всё ли вас устраивает?».

VI. Предложение десертов или горячих напитков.

VII. Вызов менеджера к проблеме при какой-либо жалобе.

VIII. «Вам большое спасибо».

IX. Прощание с гостем (хостесс и официант).

С этими правилами знакомятся все новые хостесс и официанты на тренингах.

Помимо этого, во время обучения проходит дегустация и изучение как

европейского, так и японского меню.

Брэнд Тинькофф имеет уникальное конкурентное преимущество. Ни один из

игроков пивного рынка не может похвастаться наличием федеральной сети

ресторанов. Сеть ресторанов, помимо этого уникального качества, является

своеобразной маркетинговой площадкой ("дегустационным залом"). Это

способствует проведению более эффективного маркетинга через

взаимодействие рекламы ресторанов и бутылочного пива.

Целевой потребитель имеет возможность видеть весь процесс рождения

любимого напитка. Более того, в ресторане он, общаясь в однородной

социальной среде себе подобных, погружаясь в дружелюбную атмосферу,

чувствует себя эмоционально востребованным. Таким образом, брэнд

Тинькофф имеет все предпосылки стать стилевым атрибутом нового

поколения молодых профессионалов.

Оборудование и вся технологическая сторона пивоварения Тинькоффа

полностью соответствует немецким стандартам. Тинькофф отличается от

многих российских компаний тем, что соблюдаем немецкий закон о чистоте

пивоварения 1516 года. Солод, хмель, вода и дрожжи - все только

натуральное. Солод поставляемый из ГерманииFперерабатывается здесь же .

Полученная мука грубого помола смешивается в заторно - сусловарочном

чане с прошедшей 4- степениF очистки водой и начинается первый этапFF

технологического процесса в ходе которого крахмал солода расщепляется до

сбраживаемых сахаров. Сахаренное сусло получаемое в результате

температурного расщепления солода перекачивается в фильтрационный чан .

По истечении 15 минутной паузы формируется естественный осадочный

слой, проходя через который суслоFF фильтруется.FF ДалееFF происходит

процесс кипячения сусла, в ходе которого в три этапа добавляется хмель.

Технология варки и особенности добавления хмеляF составляют секрет

нашего пива, который мы храним за семью печатями. По окончании

кипячения охмеленное сусло осветляется в гидроциклонном аппарате, и

после паузы проходя через теплообменник, перекачивается в ЦКТ

(цилиндроконический танк) брожения, в который предварительно задаются

дрожжи. В ходе основного брожения, которое составляет от 7 до 9 дней ,

дрожжи оседают в конусе ЦКТ и удаляются , а молодое пиво дображивает в

течение 21-35 дней в зависимости от сорта пива. Таким образом , пиво готово

не менее чем через 30 дней, с момента начала варки.

Работа персонала. Со стороны ресторана персоналу обеспечиваются

социальные гарантии, бесплатное питание, рабочая неделя с графиком на

выбор (5 дней через 2 дня по 8 часов или 3 дня через 3 дня по 10 часов) и

возможность сетевого карьерного роста, что тоже немаловажно. Постоянно

проводятся семинары, тренинги, направленные на повышение квалификации

персонала, а также корпоративные праздники (staff party),

Руководство для стимулирования инициативы персонала ресторана проводит

конкурс на лучшего работника в своей сфере, а по итогам голосования - они

получают премии и ценные призы.

FFF Срок годности нефильтрованного живого пива зависит от условий

хранения, используемой тары и т.д., но при срокеFхранения один месяц пиво

сохраняетFвсе вкусовые ощущения, которые формируются благодаря

аромату, полноте вкуса, игристостиFи на последнем глотке горечью пива. В

результате все эти ощущения переходят друг в друга придавая

пивуF«Тинькофф» гармоничность, неповторимость вкуса иFцелебность.

FFFFДругие компании с целью увеличения срока годности пива, пастеризуют

его, многие добавляют консерванты. Между тем, согласно выводам

Рюмеровского института (Мюнхен), в подобных консервантах содержится

повышенное количество женских гормонов.

Технологически Тинькофф опережает даже многие западные компании, В

России пива подобного качества больше нет, и вряд ли в ближайшее время

появится.

2.2. Системы управления персоналом ресторана «Тинькофф»

В ресторане «Тинькофф» существует четкое разделение

управленческих отношений: одни люди управляют и руководят, другие –

подчиняются и исполняют. Если рассматривать модель управления

рестораном как некую иерархическую лестницу, то можно выделить

основные ее ступени, занятые профессиональными менеджерами-

управленцами (см. Приложение 1 )

По этой схеме каждый руководитель службы, с одной стороны, решает

все профессиональные вопросы самостоятельно или с первым лицом и, с

другой стороны, взаимодействует с коллегами параллельных служб

самостоятельно, не пересекаясь в решении одних и тех же вопросов.

Шеф-повар является также заведующим производством и осуществляет

руководство кухней, ему подчиняются повара.

Администратор зала осуществляет контроль над работой официантов,

барменов, уборщиц.

Вспомогательная служба включает в себя машинистов по стирке белья,

монтажников сан.тех.систем и оборудования, эл.монтеров, дворников.

Продолжительность рабочего времени устанавливается из расчета 40

часов в неделю.

Для работников ООО «Ресторан «Тинькофф» начало рабочего дня

устанавливается с 11:00, окончание работы – 02:00.

Для администраторов, уборщиц, барменов, официантов, поваров,

кухонных работников, уборщиков, монтажников сан.тех.систем и

оборудования, эл.монтеров, дворников режим работы устанавливается

согласно графика работы.

Дни выхода на работу учитываются в табеле учета рабочего времени.

Время отдыха устанавливается следующее:

- перерыв для отдыха и питания (20-30 минут),

- выходные и праздничные дни – в соответствии с Трудовым

кодексом РФ,

- оплачиваемый больничный в соответствии с Трудовым кодексом

РФ,

- по семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам

работнику по его письменному заявлению может быть предоставлен отпуск

без сохранения заработной платы, продолжительность которого определяется

по соглашению между работником и работодателем.

В ресторане работают посменно, всего существует 2 смены. В каждой

смене работает администраторы зала, официанты, бармены, повара

европейской кухни, су-шефы, уборщицы.

Директор и шеф-повара работают в будние дни, в вечернее время, а

также на выходных их заменяют старшие смены (администраторы).

Подбор персонала осуществляется отделом по развитию и подбору

персонала холдинга. Претенденты проходят собеседование, обучение и

стажировку в ресторане. После этого их зачисляют в штат.

Стиль руководства на предприятии можно охарактеризовать как

авторитарный. Авторитаризм сыграл свою роль и в том, что инициативные,

коммуникабельные, стремящиеся к самореализации люди, которые волею

случая попадали в компанию, уходили из нее. За годы существования

компании не изменились ни стиль руководства, ни стандарты подбора

персонала. Именно стиль руководства может способствовать застою в

компании. Авторитарный управленческий стиль не ориентирован на

инициативность. Получается парадокс: руководитель требует от

подчиненных проявления лидерских качеств, но стиль его руководства

направлен на их подавление.

Во взаимоотношениях между членами коллектива можно выделить две

стороны, или две тесно переплетающиеся системы отношений.

Официальные отношения строятся на основе формальной структуры

коллектива и отражают распределение прав и обязанностей между его

членами в процессе трудовой деятельности. Эти отношения

регламентируются законом, нормативными документами, служебными

инструкциями. Каждому члену коллектива они задаются в готовом виде,

подобно тому, как актеру отводится роль в спектакле. Каждый актер будет

исполнять одну и ту же роль на свой манер, но слова и действия всякий раз

будут те же самые.

Личные отношения складываются исходя из индивидуальных свойств

работников. Они зависят от взаимных оценок, совпадения или расхождения

интересов. В них проявляются симпатии или антипатии, единомыслие или

антагонизм, склонность к сотрудничеству или соперничество. Эти

отношения уникальны и могут быть весьма неустойчивыми.

2.3. Корпоративная культура «Ресторана «Тинькофф»»

Тип корпоративной культуры ресторана «Ресторана «Тинькофф»» - это «ролевая

культура» (или «культура Апполона») по типологии Чарльза Ханди.

Корпоративная культура в целом ориентирована на групповую деятельность, т.е.

ценности и нормы этой культуры связаны с идентификацией индивидов с

организацией или своей

группой в организации. Здесь группы строятся на

принципе сходства ценностей, норм; сильно развит внутригрупповой контроль;

ограничен индивидуализм; члены организации работают только в группах или

командах. Корпоративная культура вовсе не отрицает стремления к

удовлетворению индивидуальных потребностей, но лозунг этой культуры:

“Личное благополучие возможно только через процветание организации”.

Интересно отметить, что многие американские организации при необходимости

создания команд, сплоченных групп или подразделений, деятельность которых

основана на взаимозависимости, испытывают серьезные трудности и вынуждены

прилагать достаточно большие усилия при подборе членов социальных групп

организации, способных следовать нормам коллективистской культуры. Для

организации в рамках корпоративной культуры характерно следующее:

работники надеются, что организация будет заниматься их личными делами (как в

семье) и защищать их интересы, поэтому успешность (или неуспешность)

организации влияет на самочувствие ее членов;

отношение к организации основывается на чувстве долга и лояльности;

продвижение в организации осуществляется в соответствии со стажем работы, а

не на основе личных заслуг, и это считается вполне справедливым;

руководители придерживаются традиционных (и для российских предприятий)

взглядов на формы поддержания активности подчиненных;

социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью,

существует большое количество первичных групп, которые могут составлять

коалиции;

отношения между администрацией и работниками базируются обычно на

моральной основе, на основе межличностных взаимоотношений.

Нормы корпоративной культуры наиболее ярко проявляются в японских

организациях. Для члена японской фирмы важнее всего сохранить отношения в

группе. По этой причине вся его деятельность подчинена цели процветания его

малой группы и организации. Работник полностью идентифицирует себя с

группой и организацией, считает ее своей и самой лучшей (или которая

обязательно должна стать лучшей).

Ролевая культура характеризуется наличием доверительных и мягких отношений

между руководителями и подчиненными. Ценности этой культуры

ориентированы, прежде всего, на достижение и сохранение свободы

высказывания своего мнения при решении различных проблем в организации. В

данном случае наиболее характерные культурные нормы для руководителей

связаны с ориентацией на учет мнения членов коллектива, а соответственно для

подчиненных - с участием в выработке и принятии управленческих решений.

В ролевой культуре свободное высказывание мнения по актуальным вопросам

деятельности организации, стремление к коллегиальному решению

производственных проблем является само собой разумеющимся, естественным

состоянием, причем нормы властных отношений предполагают в основном

использование экспертной и нормативной форм власти.

Ролевой стиль управления основан на сочетании принципа единоначалия с

активным участием подчиненных в управлении, организации и контроле над всей

деятельностью предприятия. Руководитель старается сформировать у персонала

командный дух. Такой начальник обычно хорошо осведомлен о личных качествах,

навыках работы, талантах и наклонностях каждого из сотрудников; решения он

принимает, исходя из этой информации. При этом обязательно учитывается и

мнение коллектива по поводу той или иной инициативы. Ролевая корпоративная

культура наиболее эффективна в деле построения командных взаимоотношений,

он создает дружескую атмосферу не только между начальником и подчиненными,

но и между всеми сотрудниками, что и позволяет добиваться лучших результатов.

Стиль Апполона предполагает применение методов убеждения и "мягкого"

принуждения: каждый работник может четко сформулировать свои личные цели –

и в то же время это не препятствует эффективному взаимодействию руководителя

и подчиненных.

Однако и у этого стиля управления есть несколько минусов: на обсуждение

проблемы тратится значительно больше времени; работа коллектива будет

успешной, только если начальник обладает недюжинным талантом говорить с

людьми и убеждать их.

Стиль руководства не является раз и навсегда застывшим набором черт

конкретного руководителя или стереотипом взаимоотношений внутри целой

компании. Он может изменяться (и, как правило, изменяется) с ростом

профессионального мастерства, опыта работы руководителя и его подчиненных.

Заключение

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений

материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем

моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся