Курсовая работа - американская модель менеджмента

Подождите немного. Документ загружается.

Основной принцип такой иерархической координации характеризуется

следующими двумя особенностями:

1. Каждая функциональная единица имеет не более одного прямого

начальника и не связана с другими единицами (следовательно, любая

координация действий двух несравнимых единиц осуществляется общим

прямым начальником).

2. Только одна единица (центральный отдел) является начальником

любой другой единицы.

При этом предполагается, что единственной жизнеспособной

альтернативой рыночному механизму с точки зрения эффективности

является фирма как иерархическая организация. Однако, иерархическая

координация, основанная на жестком разграничении контроля и

функционирования, равно как и специализация трудовых заданий, может

потерять значительную часть своей эффективности, особенно в тех отраслях

промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный

процесс включает в себя множество стадий.

Традиционный подход в американской автомобильной

промышленности заключался в установлении объёмов производства в

соответствии с рыночным "прогнозом" и затем определении цены - при

помощи скидок, уступок и свободы выбора - на том уровне, по которому

реальный рынок будет принимать произведённую продукцию. Очевидно, что

в такой системе определяющее значение имеет не спрос, а предложение.

В американской фирме организация работы цеха и задача межцеховой

координации основываются на принципе «подходящий человек на

правильном месте» (экономия от специализации). В тоже время

американские фирмы недавно начали обращать серьёзное внимание на

межфункциональные горизонтальные связи, осуществляемые через

многофункциональные проектные группы, менее иерархически управляемые

небольшие предпринимательские подразделения и т.п.

Степень «формальной» институционализации межфункциональных

отношений более высока среди американских компаний, хотя по остальным

показателям они проявляют более высокую степень иерархической

централизации. Это означает, что американские компании могут посредством

изменения организационной структуры развиваться в направлении некоторой

смешанной формы организации, включающей в себя горизонтальную и

централизованную координацию [7, c. 118-119].

Рынок труда

Разделение труда (его специализация) в США является важным

фактором производительности труда операционных работников.

Специализация труда просматривается и сегодня во всех аспектах деловой

деятельности. Операционные служащие могут концентрировать свои усилия

на выполнении ограниченного количества производственных заданий.

Преимущества специализации заключается в том, что она позволяет

сократить объем подготовки работников, повысить уровень

профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте,

отделить от производственных заданий те, которые не требуют

квалифицированного труда, а могут быть выполнены

неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную

плату, а также увеличивает возможности использования

специализированного оборудования. К недостаткам, присущим

специализации, можно отнести уменьшение гибкости при изменении

производственных заданий, снижение чувства удовлетворенности рабочих,

нарастание утомления от монотонности, рост прогулов. При определении

содержания работ управляющий производством должен глобально

рассмотреть все факторы, чтобы найти оптимальную степень специализации

труда.

В системе со специализированными трудовыми обязанностями знания

отдельных рабочих в принципе являются узкими и связанными с одной

профессией.

Американская фирма стремится к эффективности, достигаемой путем

высокой специализации и жесткого разграничения обязанностей.

Американская фирма и профсоюз пришли к соглашению о том, что

продвижение от одного уровня к другому в иерархии рабочих мест, а также

перемещение работника от более высокого уровня к более низкому в случае

сокращения численности работников должно основываться на двух

критериях - заслугах и трудовом стаже работника. Однако на практике

критерий трудового стажа в большинстве случаев является основным.

Продолжительность трудовых контрактов может составлять несколько

лет в соответствии с обычной продолжительностью коллективных

соглашений, используемых в США. Работа по контракту стандартизована

под контролем со стороны профсоюза таким образом, что фиксация уровня

заработной платы в течение всего периода действия контракта в теории

становится возможной и эффективной только для нейтрального к риску

работодателя и избегающего риска работнику [4,c. 105-107].

Оплата труда

Размер вознаграждения рабочего американской фирмы определяется

категорией рабочего места, на которое он назначен.

Американская фирма функционирует в социальной атмосфере,

проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более

мобильными, легко меняют место своей работы в поисках лучших

индивидуальных возможностей. В такой обстановке роль управляющих

ненадежна и должна постоянно подтверждаться путем институционализации

иерархической информационной структуры внутри фирмы, и угроза

увольнения является важной дисциплинарной мерой для руководителей. С

другой стороны, развитие функциональной иерархии, основанной на высокой

специализации и четкой классификации трудовых заданий, помогает создать

стандартный рынок рабочей силы внутри и вне фирмы и поощряет рабочих

быть более мобильными. Эти причинно-следственные связи означают

децентрализацию управления персоналом.

Менеджеры американской фирмы обладают меньшей свободой в

определении индивидуальных ставок заработной платы, которые зависят в

основном от штатного расписания (единый уровень оплаты для каждой

штатной должности) и выслуги лет [9, c. 116].

Конечно, существует угроза несправедливого решения при оценке

начальником заслуг подчиненного. Но контроль со стороны профсоюза

работников предприятия и централизация кадров от службы могут отчасти

смягчить этот нежелательный эффект. Во-первых, процедура оценки заслуг

формализована и стандартизована отделом кадров с целью гарантировать

невозможность принятия необъективного решения отдельным начальником.

Во-вторых, средний работник на протяжении своей карьеры оценивается

многими различными менеджерами вследствие применения схемы ротации

трудовых заданий как для начальников, так и для подчиненных. В-третьих,

многие компании позволяют недовольным работникам обратиться в отдел

кадров для перевода их в другой цех. В этом случае отдел кадров может

удовлетворить просьбу работника или проверить правильность и

объективность оценок его начальника. В-четвертых, репутация менеджера

среди подчиненных имеет непосредственное влияние на его собственную

карьеру. Другими словами, начальник является предметом неформального

встречного наблюдения со стороны подчиненных.

Выплаты, зависящие от должности работника, находятся в тесной связи

с выплатами, зависящими непосредственно от работника, хотя в принципе

определяются по американской схеме оценки трудовых заданий. В

дополнение к выплатам по контракту работники получают 25% надбавку за

любую сверхурочную работу и дважды в год премии.

1.4. Преимущества и недостатки американской модели менеджмента

Важный принцип, обеспечивающий лидирующее положение

американских фирм в мировой экономике, - комплексный контроль качества

(концепция «делать с первого раза»). В соответствии с этой концепцией

качество обеспечивается путём включения ответственности за качество в

каждую должностную инструкцию или описание работ производственного

рабочего.

Основные недостатки этой модели следующие:

 Уменьшение гибкости при изменении производственных заданий,

снижение чувства удовлетворённости рабочих, нарастание утомления от

монотонности, рост прогулов как следствие чрезмерной специализации

труда.

 Потеря эффективности иерархической организации в тех отраслях

промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный

процесс включает в себя множество стадий.

 Стремление американских менеджеров получить сиюминутную

выгоду, решить вопрос «быстро».

 Большое количество уровней управления (до 11-12 в американской

автомобильной промышленности, по сравнению с 5-6 в японской), и как

следствие- рост бюрократического аппарата и трансакционных издержек [7,

c. 41-42].

Однако, несмотря на присущие ей недостатки американская школа

менеджмента на сегодняшний момент получила наибольшее

распространение и признание.

На её принципах построили свою работу такие крупные компании как

General Motors, General Electric, Emerson, Caterpillar и многие другие.

Фактически это универсальная модель управления. Как писал Питер Друкер

– известный представитель американской школы менеджмента –

«менеджмент – это специфическая и определяющая структура всех и каждой

организации».

Положительные особенности американской системы менеджмента:

 Значительное теоретическое обоснование процессов управления.

 Жесткая иерархическая структура: каждый работник имеет только

одного начальника.

 Чётко прописанные должностные инструкции, начиная от того, как

нужно мыть пол и заканчивая порядком приготовления гамбургеров.

 Контроль качества выполняемых операций на месте: концепция

«делать с первого раза».

 Строго почасовая выплата зарплаты, штрафы за опоздание и выговор

за приход на работу раньше оговоренного срока (начальству придётся

платить вам больше денег) – концепция «точно вовремя».

 Стремление создать равные условия для работников: прием пищи в

одной общей комнате, одинаковая зарплата для рабочих одного уровня.

 Перспектива карьерного роста в компании.

 Поощрение конкуренции и доносительства внутри одной группы

(существует специальный ящик, куда нужно опускать записки обо всех

нарушениях, какие вы только заметили). Ответственность начальников за

действия подчинённых [7, c. 43-44].

2. Исследование возможности использования элементов американской

модели менеджмента в ОАО «АК «Омскагрегат»

2.1. Общая характеристика ОАО «АК «Омскагрегат»

ОАО "Акционерная Компания "Омскагрегат" создана 20.06.2002г. на

базе Омского Ордена трудового красного знамени Агрегатного завода им.

В.В.Куйбышева, который вел свое начало от чугунно-литейного,

механического завода, построенного датским предпринимателем

С.Х.Рандрупом в 1901г. Это было одно из первых и самых крупных

предприятий сельскохозяйственного машиностроения Сибири и Дальнего

Востока. Завод выпускал плуги и бороны.

К 1911 году С.Х.Рандруп расширил своё предприятие до 200 человек и

помимо сельскохозяйственных машин и орудий организовал сборку

швейных машин, кооперируясь с заводами фирмы "Зингер".

В 1914 - 1918 завод одновременно с производством

сельскохозяйственных машин освоил выпуск корпусов для чугунных

снарядов, наконечников казачьих пик и другой продукции для нужд фронта.

После революционных событий. В ноябре 1919г., завод был

национализирован. За годы Советской власти завод прошел техническую

реконструкцию, значительно расширил и увеличил номенклатуру

выпускаемой продукции, освоил выпуск запасных частей к тракторам, а

затем выпустил партию тракторов-пропашников.

В 1921г. завод получил название "Красный пахарь", а в 1935г., ему

было присвоено имя В.В.Куйбышева.

После начала Великой Отечественной войны по постановлению

Госкомитета обороны от 08.10.1941г. в Омск был эвакуирован московский

агрегатный завод №20 Наркомата авиационной промышленности, и после

слияния с заводом "Красный пахарь" создан единый завод №20. В годы

войны завод выпускал авиационные агрегаты, мины 82 мм миномета и мины

к реактивному миномету "Катюша".

За образцовое выполнение заданий правительства Указом Президиума

Верховного Совета СССР от 22 ноября 1945г. завод был награжден Орденом

Трудового Красного Знамени.

1957 г. можно считать началом нового этапа в жизни завода: было

принято решение о создании мощностей по изготовлению ракетной техники

на базе авиационного производства. Первыми изделиями такого типа были

рулевые машины 8л , 8л61. Для создания этих изделий был необходим

новый, более высокий уровень производства, для сборки и испытаний -

помещения с очень жесткими требованиями к чистоте воздушной среды.

Потребовалось более точное металлообрабатывающее оборудование,

контроль качества на всех стадиях подготовки, сложные испытательные

устройства.

В 1960 г. заново организовано производство с разделением его по

выпуску изделий для авиации, ракетной техники и продукции гражданского

назначения.

Но главная миссия предприятия, оснащение авиационного парка

страны надежными в работе агрегатами, оставалась неизменной.

К началу 80-х завод стал лидером авиационного агрегатостроения. Все

лучшие созданные в эти годы авиационные двигатели и самолёты

оснащались его топливной аппаратурой и гидравликой. Изделия предприятия

эксплуатируются на самолётах Ил, Ту, Ан, Як, МиГ, Су, а также на

вертолетах различных модификаций.

14 сентября 1993 года решением Правительства РФ завод был

преобразован в открытое акционерное общество "Омский агрегатный завод".

Вид деятельности ОАО «Омский агрегатный завод»: производство

оборудования. Основные товары: агрегаты топливо-регулирующие для

авиадвигателей и ВСУ; насосы шестеренного, плунжерного, коловратного и

центробежного типов, применяемые в подъемных механизмах,

автотракторной и сельскохозяйственной технике; запчасти для бурового

оборудования [14].

Уставный капитал Общества составляет 267 228 029 рублей.

Обществом размещены: обыкновенные именные акции в количестве 267 228

029 штук. Номинальная стоимость одной акции: 1 (один) рубль [11].

Сравнительный анализ технико-экономических показателей позволит

оценить тенденции развития предприятия и сделать вывод об общей

эффективности его деятельности и выделить направления его

совершенствования. Рассмотрим расчет динамики развития основных

показателей результативности деятельности предприятия (таблица2).

Таблица 2

Технико-экономические показатели ОАО «АК «Омскагрегат»

Показатель 2007 г. 2008 г. Абсолютный

прирост

Темп

роста, %

1. Годовой выпуск

а. в натуральном

выражении, шт.

б. в стоимостном

выражении, руб.

12000

10148000

14250

12825000

2250

2677000

118,8

126,4

2. Производственная

площадь, м

309,1 309,1 0 100

3. Количество

оборудования, ед.

18 20 2 111

4. Установленная мощность,

кВт

60 70 10 116,7

5. Численность работающих,

чел.

в т. ч. основных рабочих

вспомогательных рабочих

служащих

113,6

118,8

100

6. Трудоёмкость детали, час 6,45 6,175 -0,275 95,7

7.Годовая

производительность труда, 1

чел.

а. в натуральном выражении

б. в стоимостном выражении

272,7

230636,36

285

256500

12,3

25863,64

104,5

111,2

8. Стоимость основных

фондов, руб.

в т. ч. стоимость

оборудования, руб.

4750089

3513210

5150089

3913210

400000

108,4

111,4

9. Прибыль, руб. 16770962 17825953 1054991 106,3

10. Средняя

заработная плата

а. одного работающего, руб.

б. одного основного

рабочего, руб.

13853

14846

14600

15923

747

1077

105,4

107,3

11. Фондовооруженность

труда, руб/чел

107956,6 103001,8 -4954,8 95,4

12. Фондоотдача, руб/руб 44 49 5 111,4

По показателям можно определить, что предприятие развивается. Оно

увеличило выпуск продукции в 2008 году на 2250 деталей по сравнению с

2007 годом. В течение года приобрело 2 единицы нового оборудования, и,

соответственно, увеличилась мощность завода. Так же увеличилась прибыль

завода на 1054 тысяч рублей. Работники цеха стали получать более высокую

заработную плату. Возрос показатель фондоотдачи. Это говорит о том, что

стали более эффективно использоваться основные средства.

2.2. Характеристика и анализ функционирования системы менеджмента

На данном предприятии существуют недостатки структуры управления.

Для такого крупного предприятия, как ОАО «АК «Омскагрегат», важно