Кунде Й. Корпоративная религия

Подождите немного. Документ загружается.

Традиционные функции продаж и маркетинга предстоит пересмот-

реть. Теперь компания - это брэнд. Менеджеры по продуктам станут

менеджерами концепций сегментов, а менеджеры по продажам и

маркетингу станут менеджерами групп и движущей силой компании,

усиливая живую связь между компанией и ее покупателями.

Менеджер-по концепции будет религиозным лидером компании,

его качества и квалификация имеют мало общего со старшим

менеджером сегодняшнего дня. Эта работа потребует навыков

коммуникации, способности идти впереди, энтузиазма, храбрости

и предвидения. Эра карьер и лидеров-карьеристов прошла. На

повестке дня - знания, прозорливость, энтузиазм и

идентификация с задачей.

ВЫВОДЫ ДЛЯ ВЫСШЕГО

РУКОВОДСТВА

Не может быть кс 'вной религии без пер ления

роли высшего руководства. Речь пойдет об этом.

СЛИШКОМ

многие международные лидеры оставляют борьбу за

власть другим и вместо того, чтобы увлекать за собой,

прикрываются организацией. Перемены оказались столь

стремительными, что управленческая иерархия традиционной

интернациональной компании, пытающаяся финансово

контролировать децентрализованные самоуправляемые

подразделения, оказалась парализована. Компании нуждаются в

сильном духовном руководстве, именно оно намечает

направление развития, фокусируя его на ценностях брэнда, иначе

междоусобные баталии разрушат организацию изнутри. Духовный

лидер исходит из убеждения, что управление компанией с

помощью корпоративной религии - это наиважнейшая задача.

Фокусируясь на духовной стороне

Финансовый контроль еще никогда ничего не создавал.

Контролировать рост необходимо, но не стоит забывать, что

именно рост создает стоимость, а только стоимость и имеет

значение.

У международных боссов всегда так много административной

работы, что вопросы развития компании перепоручаются другим,

стоящим на более низких ступенях управленческой иерархии. Как

следствие компания не воспринимает их оригинальные и

полезные идеи, поскольку им не пробиться наверх, к топ-

менеджменту занятому чем-то другим. Новые лидеры должны

освободить себя от тяжелого бремени администрирования,

переориентировавшись с повседневного контроля над домашней

экономией на создание будущего компании.

Обычно компании переживают тяжелые времена на старте, когда

организация еще маленькая, и жесткий контроль легче осуществить.

Компания растет, выходит на многие национальные рынки, и

контролировать ее становится все трудней. А со сменой поколений

все сложней поддерживать единообразный менеджмент и

однородную культуру компании. Правда, сохранение

первоначальной культуры - не всегда наилучший выбор. Главное

здесь - позиция брэнда, а не амбиции руководителя, что, к

сожалению, совсем не редкость. Практика принятия решений за

закрытыми дверями также не решает всех проблем.

Нужен настоящий командир, который всегда на виду и жаждет

повести за собой войска.

Компания, управляемая своим основателем, обычно не

сталкивается с проблемами управленческого самоопределения. Но

если основатель заболел или оставил компанию по другой причине,

могут возникнуть трудности во взаимодействии руководителя и

организации. Менеджмент не уделяет достаточного внимания

этому вопросу, поскольку недооценивает его важность.

Сверху поступает слишком мало информации, если она вообще

поступает. В больших интернациональных компаниях контроль

осуществляется с помощью цифр, особенно, когда они становятся

так велики и разбросаны, что непосредственное управление уже

не срабатывает. Нужны прогрессивно мыслящие руководители,

способные сказать всей организации, куда она направляется,

почему и как.

Идет время, компания

растет, и ее основатели

все больше отдаляются

от интересов рынка.

К несчастью для

больших компаний,

может пройти

несколько лет, прежде

чем отсутствие

развития отразится на

продажах.

Духовный менеджмент с основателем во главе

У истоков практически каждой крупной международной компании

стоит харизматический основатель или лидер из следующего

поколения, который стронул компанию с места силой своей

личности. Иногда это команда, а не один человек, но в любом случае

это тот же подход к бизнесу. При настоящем руководстве никто не

сомневается относительно выбранного курса. И тогда компания

результативна, внутрикорпоративные связи отлажены, а цель ясна.

До тех пор, пока руководство делает упор на развитии рынка, что

способствует созданию конкурентоспособных продуктов, и

понимает жизненную необходимость построения и усиления

позиции брэнда, у компании едва ли возникнут трудности.

Однако большинство предпринимателей обычно имеют

техническое образование и ориентированы на разработку

продукта. Они склонны уделять основное внимание физическим

аспектам продукта и редко осознают, что в первую очередь надо

заботиться о брэнде.

Основателей компании может подстерегать и другая опасность:

время идет и компания процветает, но с увеличением власти

руководителей увеличивается и расстояние между ними и

простыми служащими. Мышление начальников коснеет, и это

сказывается на темпах роста организации не лучшим образом.

Перемены идут от плохого к худшему, особенно если босс удаляется

в башню из слоновой кости, будучи в полной уверенности, что все

обстоит прекрасно, а нового духовного лидера нет.

Однако, если новый лидер - чистый администратор, то это плохая

замена, так как исчезает видение. Конечно, есть отдел развития,

основная задача которого - смотреть вперед. Но когда наверху

утрачивается видение цели, пропадает генерирующая энергия, это

быстро сказывается на всей организации. К несчастью для

больших компаний, может пройти несколько лет, прежде чем

отсутствие развития отразится на продажах. Это объясняет,

почему в первое время новый лидер-администратор часто

добивается хороших финансовых результатов.

Пренебрежительное отношение к выработке корпоративного

видения и цели однажды приводит к тому, что брэнд

выхолащивается из-за остановки развития продукта, а затем и

вовсе что-то ломается, и компания оказывается перед лицом

гораздо более серьезных проблем.

Это особенно характерно для индустрии Америки: топ-менеджеры

больших фирм заключают довольно выгодные контракты,

предусматривающие дополнительную оплату акциями компании*,

что делает краткосрочную максимизацию стоимости активов

невероятно выгодной. После они смогут бездельничать и

улыбаться, глядя на банковский баланс - но как быть с будущим

компании?

Оглядка на прошлое, ностальгические настроения ведут к утрате

положения на рынке, потому что рынок не стоит на месте.

Многих выручает то, что конкурентам мешает такой же

близорукий менеджмент. Видимо, поэтому во многих областях

бизнеса развитие идет скачками: кто-то внезапно появляется с

инновацией, заставляющей других реагировать.

Отцы-основатели обычно - хозяева своих рынков, либо потому

что они сами их создали, введя новый продукт, либо потому что

нашли для своих продуктов нишу. Они знают свои ниши и видят

насквозь и рынок, и потребителей. Основатели сталкиваются с

проблемой, когда компания становится настолько большой и

интернациональной, что они уже не в состоянии охватить всю

картину разом. Чтобы не выпустить из рук бразды правления, они

обращаются к контролю с помощью денег и медленно идут ко дну

в море статистики.

В этой ситуации основателю лучше уступить место динамичному

новатору или найти других для осуществления финансового

контроля, отслеживания рынка и дальнейшего развития

компании. Пока основатель присутствует в компании, никто

другой не может давать указаний. Авторитет руководителя

ощущается повсюду. Он постоянно в контакте со всеми, поэтому

никто в компании не сомневается, куда именно она идет. Хороший

пример - Билл 1ейтс. Microsoft - наглядное подтверждение того,

что если есть идеи и энергия, результаты последуют.

В международный бизнес должна вернуться твердость воли

предпринимателя прежних дней. Но тем, кто почивает на лаврах,

вернуться обратно будет трудно.

Основатели

сталкиваются

с проблемой, когда

компания становится

настолько большой

и интернациональной,

что

они

уже

не в состоянии

охватить вею картину

разом.

Чтобы не выпустить из

рун бразды правления,

они обращаются

к контролю с помощью

денег и медленно

идут ко дну

в маре статистики.

* option shares.

Кок передать тот

предпринимательский

дух и ту

захватывающую

манеру командовать,

которыми обладали

отцы-основатели?

Духовный менеджмент в компаниях с

руководителями второго поколения

Во главе большинства интернациональных компаний ныне стоят

руководители второго поколения, в этом-то и загвоздка. Как

передать тот предпринимательский дух и ту захватывающую

манеру командовать, которыми обладали отцы-основатели?

Даже если у компании есть культура, это не означает, что у нее

сильный и прогрессивный менеджмент. Будущее ждет только ту

организацию, которую ведут вперед. Сотрудники большой

организации не очень-то задумываются, есть ли у нее ясная цель.

Но прибыли и зарплаты недостаточны сами по себе. Нужна

духовная поддержка.

У компании будет максимальная отдача, если она направит усилия

на разработку видения и стремление к достижению лучших

рыночных позиций, уделяя внимание работе отдельных

сотрудников. Все это работает в комплексе, когда критерием

выступает общая цель, определяемая руководством. Оно

формирует ясные и видимые цели, обеспечивая бизнесу духовную

основу. Для успеха существенно, чтобы цели были для служащих

не чем-то внешним, а, напротив, мотивировали их. И чем больше

эти цели и видение понятны рынку, тем сильнее и

целеустремленней становится организация.

В большинстве основных интернациональных компаний сейчас

второе или третье поколение топ-менеджеров. И в каждом был

один человек или группа дальновидных и передовых людей,

возглавивших компанию и завоевавших рынок. Цель была ясна,

компанию вел духовный менеджмент. Необходимо, чтобы так

было всегда. Культура успеха становится собственной культурой

компании, а традиции динамичного и дальновидного руководства

передаются от поколения к поколению.

Именно длинный трудный путь ведет к прочной международной

позиции. Хотя такие спринтеры, как The Body Shop, Microsoft и

Nike, впечатляют, стоит восхищаться The Coca-Cola Company за

умение передавать эстафету динамизма и агрессивности от одного

поколения менеджеров к другому. Это одна из причин

потрясающей международной позиции компании. Новаторы

вроде Билла Гейтса и Аниты Роддик - это хрестоматийные

образцы духовных лидеров, добившихся быстрого роста, но для

обоих решающим показателем будет способность воспитать

второе поколение менеджеров. Компании, справившиеся с таким

переходом и возобновившие рост - преемники прежнего

динамичного духовного менеджмента. Можно найти лидера, но

найти такого (или группу таких), кто продолжит духовную

традицию, намного трудней.

Корпоративная религия требует

очень сильного менеджмента

ЕСЛИ

высшее руководство желает остаться у власти, необходимо

выработать систему приоритетов, включая весь арсенал

управленческих средств. И начать с изменения организационной

структуры. Чтобы управлять организацией с помощью

корпоративной религии, менеджменту нужно привести в боевую

готовность все рычаги: мониторинг рынка, дисциплинарный

контроль за внутренним духовным климатом и деятельностью,

направленной на потребителя. Сняв с себя традиционные

обязанности, определенные старой школой, делавшей упор не на

дисциплину, а на статику и отводившей главную роль финансовым

задачам, высшее руководство должно сосредоточиться на

отслеживании глобального рынка, чтобы не упустить момент,

когда появится возможность вырваться вперед.

Если высшее

руководство желает

остаться у власти,

необходимо

выработать систему

приоритетов, включая

весь арсенал

управленческих

средств.

В Польши шиш'-

(фжнамшси дгяншльиоппь

mm !.-мми>джмен та

расфокусирована, потому

что слишком, много людей

и подразделений

отчитываются прямв

наверх.

Сегодняшняя организация интернациональных компаний

преграждает путь прогрессивному менеджменту, крадя время,

предназначенное для конструктивного управленческого

строительства. Новая международная организация, приведенная в

соответствие с корпоративной религией, оказывается способной

самостоятельно вырабатывать необходимую атмосферу,

ориентированную на творческое будущее. Глава компании

становится духовным лидером, а двое сотрудников, отвечающих

за отделы входящей и исходящей информации, отчитываются

только перед ним. Новый порядок отменяет прямую отчетность,

поскольку она сбивает фокус с корпоративной религии.

Преобразования ведутся железной рукой, иначе борьба за власть

между подразделениями и головным офисом не кончится никогда.

Разница между двумя организациями: см. Рис. 7.2а - организация

истощает ресурсы лидера, на Рис. 7.2Ь - лидер может

сконцентрироваться на управлении компанией с помощью

корпоративной религии благодаря созданию новой системы

подотчетности. Условие сильного менеджмента - наличие

пространства для маневра, которое создается в ходе перестройки

организации и дает возможность руководству вести компанию, а

не плестись у нее в хвосте. Теперь все силы и средства лидера

посвящаются обеспечению крепкого основания для будущего

роста компании, а о текущих прибылях позаботятся другие.

Король на коне, управляет с помощью корпоративной религии,

делает все, чтобы компания постоянно была на виду, и

способствует эффективному внедрению новых технологических

решений - все остальное приложится.

Так компания попадает в зеленую волну, становясь сильнее и

заметнее, при этом доминантами являются отделы развития и

внедрения. Как следствие компания обретает духовный стержень

привлекающий людей. Рыночная позиция укрепляется,

расширяются и связи компании с рынком. Да, всем известно, как

коллеги и клиенты могут легко заполнить все время, если им это

позволить. Стремясь расчистить поле деятельности, нельзя

ничего упустить из виду.

Руководить у всех на виду

Для эффективного контроля над интернациональными компаниям!

существенно, чтобы менеджмент находился на виду. Мало

сформулировать миссию, надо еще и поступать в соответствии с

ней. В больших организациях - слишком громоздкие,

неповоротливые системы, посему следует свести до минимума числе

кабинетов, через которые идет поток информации.

Новые средства связи могли бы помочь в разрешении некоторых

информационных задач. Есть технология, но не многие

управленческие команды стремятся ее использовать. Хорошо,

если в фирме издается свой журнал, но его, как правило, делают

благодушно настроенные сотрудники, испытывающие к тому же

трудности с получением приличного материала. В результате

получается что-то слащаво-прилизанное, и руководство в этом

совсем не участвует.

Топ-менеджеры предпочитают оставаться на заднем плане, а

должно быть все наоборот. Служащие хотят знать, чем

руководствуется начальство и о чем оно думает. Многие лидеры