Кунде Й. Корпоративная религия

Подождите немного. Документ загружается.

Обретенный рай?* Возможно

(IBM)...

1ВИ потеряла лидерство в компьютерном бизнесе из-за

недостатка фокуса и змпатии по отношению к конечному

потребителю. Луи Герстнер снова поставил гигант на ноги.

IBM испытала всю гамму чувств и эмоций, пройдя путь от мелкого

производителя до интернациональной компании с убедительной

концепцией, и обратно. В 1924 году лидер-провидец Томас Дж.

Уотсон заменил название с "Вычислительной, сводящей в таблицы,

регистрирующей компании" на "Международную корпорацию

деловых машин". В то время корпорация была довольно ординарной

компанией с 52 продавцами, которые в основном продавали

хронометры и весы. Судя по новому названию, Томас Дж. Уотсон

хотел большего, а именно, чтобы "Международная корпорация

деловых машин" стала большой интернациональной компанией, и он

ожидал, что и его сотрудники хотят того же. Так что Уотсон ввел

правило, что продавцы должны носить неяркие костюмы, запретил

алкоголь и попросил холостых служащих вступить в брак. Почему?

Потому что он считал, что семейные люди более лояльны, ведь у них

есть семья, о которой надо заботиться. Эти правила сформировали

лишь малую часть расширенного свода законов для сотрудников IBM.

Три основных ценности корпорации: "стремление к совершенству",

"лучший сервис для потребителя" и "уважение к сотрудникам". IBM

намеревалась стать лучшим дилером в своей сфере бизнеса, а

сотрудникам следовало быть достойными этого. В ответ на их усилия

и лояльность к ценностям IBM гарантировалась приличная работа.

Вы были наняты - или скорее инкорпорированы в семью IBM - пожиз-

ненно. Уже в 1930-е обучение и идеологическая обработка сотрудников

настолько прочно укоренились в системе, что для потенциальных

сотрудников была основана школа IBM. Быть прилежными последовате-

лями этой идеологии - или корпоративной религии - было абсолютно

необходимым. В 1985 году в сборнике "100 лучших компаний для рабо-

ты" IBM описывается как компания, которая "институциолизировала свои

убеждения точно так же, как это сделала бы церковь".

* Paradise regained - название поэмы английского романтика Мильтона. Образ

места, к которому хочется возвращаться.

IBM была известна жестким централизованным контролем, при котором

все вели линию штаб-квартиры, начиная с обучения, маркетинга, продаж

и сегментирования, кончая созданием и обучением организации в

правильном духе. В 1960-е и 1970-е обстановка стала накаляться. IBM

проповедовала свое евангелие во всех центрах обучения сотрудников в

мире. Вся организация постоянно воспитывалась в верном духе. Таким

способом компания построила сильную корпоративную концепцию с

четко сформулированной миссией. IBM инвестировала значительные

ресурсы, чтобы заставить свою корпоративную религию работать,

добиться приверженности и обеспечить действия. Все управлялось из

центра (жестко и твердокаменно), никто в IBM не мог сомневаться

относительно того, чего хочет IBM. Уотсон-старший установил

"систему открытых дверей", которая означала, что любой служащий мог

обратиться напрямую к нему и получить ответ. Вдобавок IBM

разработала систему, при которой каждый голос мог быть услышан. Раз

в год всех сотрудников просили анонимно заполнить вопросник об

операциях корпорации. Так ценная информация шла прямо наверх. Без

фильтров.

Та же атмосфера пронизывала рынок, так что к началу 1980-х IBM

установила сильную брэнд-культуру. К середине 1980-х IBM была

религией рынка. Никто не делал ничего, не посмотрев сначала в небеса-

на IBM. Корпорация была источником всех знаний об административных

системах для любой большой или средней компании на рынке.

Почему все пошло не так?

IBM обладала всем, что характеризует настоящую интернациональную

компанию. Все согласовывалось с мечтой Томаса Дж. Уотсона, но в то

же время IBM приобрела и болезни, которым подвержены

интернациональные компании.

В 1980 году корпорация имела оборот около $40 млрд; казалось, ничто

не могло остановить ее рост. Если бы ее развитие продолжало идти

теми же темпами, на которые рассчитывало руководство, то оборот

достиг бы $100 млрд к 1990 году. Топ-менеджмент во главе с Джоном

Опелем решил подготовить корпорацию к будущему. Экспансия была

ускорена. Были построены новые фабрики, нанято более 100000 новых

сотрудников. К 1986 году семья IBM с гордостью сообщала о 407000

членах. Все шло как надо, и к 1990 году у компании было все

необходимое для оборота в $100 млрд. Но появилась "небольшая

проблема". Оборот был только $50 млрд. Революция на рынке

персональных компьютеров свалила IBM наземь. Корпорация и

прежде была подвержена неожиданностям из-за скачков в технологии,

но на этот раз проблема была в другом. У IBM была технология. Она

буквально наступала на пятки Apple, которая первой использовала

коммерческие преимущества микрокомпьютера. Первые компьютеры

IBM имели огромный успех, и корпорация немедленно возглавила

рынок с долей в 26%. Но успех был непродолжительным.

Решающим оказался недостаток заинтересованности в рынке

персональных компьютеров. IBM просто не была готова к переходу от

больших систем с большими доходами к маленьким персональным

компьютерам с маленькими доходами.

Компания упорно держалась за свои магистральные системы. Отделы

разработки новых продуктов продолжали создавать большие системы,

пренебрегая рыночной информацией. Они забыли золотое правило —

держитесь поближе к своему конечному потребителю. IBM просто

сидела на своей клиентской базе, но та состояла из менеджеров по

обработке данных, имевших слабое представление о нуждах и

потребностях других пользователей. Пользователи хотели

компьютеры, которые были бы гибче и проще в использовании,

критичным было "решение", а не сама машина.

IBM сдавала под натиском рынка, который от имени потребителя

отнял власть у менеджеров по обработке данных и отдал ее обычным

потребителям. А для них то, что IBM была брэнд-религией первых, не

значило ничего. Ситуация ухудшилась, когда IBM приобрела

репутацию высокомерной и недружелюбной к потребителю компании.

Это, в свою очередь, негативно сказалось на энтузиазме сотрудников,

которым оставалось только наблюдать, как их любимый гигант

опускается на колени.

Увеличивается децентрализация

IBM начала отклоняться от своих базовых правил, например, правила

централизованного контроля. Открытие региональных филиалов

привело к тому, что они стали прогрессирующе автономными и даже

начали по-другому продвигать себя на рынке. Это посеяло семена

корпоративного сомнения в привлекательности однородной

интернациональной компании.

По мере того, как компания торопилась децентрализоваться, она

стремительно удалялась от своих потребителей. Томас Дж. Уотсон-

младший (сын основателя, принявший компанию из рук отца) уже

зажег предупредительные огни в своем внутреннем мемо 1961 года:

"С нашей децентрализацией очень легко так озаботиться своими

непосредственными обязанностями, что даже забыть, что все мы

работаем на IBM..."

Приведено в книге Д. Куинна Миллса и Г. Брюса Фризена. "Нарушенные

обещания: нетрадиционный взгляд на то, что пошло не так в IBM"*. Эти

слова приобрели еще большее значение в 1980-е и в начале 1990-х.

Сбои продолжаются

В 1991 убытки корпорации составили $2,9 млрд, затем $5 млрд в 1992

и $8,1 млрд в 1993 - вторые по величине потери за всю историю

американского бизнеса. В 1993 году, в самый разгар кризиса, IBM

сменила руководство. Новым лидером стал Луи Герстнер - бывший

председатель RJR Nabisco. Вскоре он определил проблему:

"Я уверен, что IBM угодила в классическую ловушку. В течение

десятилетия она была настолько успешной, что пыталась

катапультировать свой успех в ряд систем. Затем она завелась,

чтобы управлять этими системами, что было фатальной ошибкой.

Вам нужно управлять рынком, а не системами. Это работает и

приводит к успеху в любое время".

Scanorama, февраль 1996.

Герстнер хотел вернуться к тесному контакту с рынком — и контролю

над ним. Он на половину сократил глобальную организацию IBM: с

400000 сотрудников до 200000.

Таким способом он отсек большую часть децентрализованной власти. К

1994 году IBM была уже снова при параде и с прибылью в $3 млрд. До

прихода Герстнера были планы разбить IBM на множество маленьких

Baby Blue единиц. У компании был слабый менеджмент и неясная

миссия. Общая картина сохранилась только в нескольких головах. Если

бы фрагментация продолжилась, IBM как сверхдержава прекратила бы

существование. Но Герстнер сделал обратное. Он остановил

децентрализацию, которая почти развалила организацию на части. Он

установил объединяющую миссию и создал новую корпоративную

религию. В то же время он сместил фокус на пользователя. Это была

сильная корпоративная религия, реализовавшая мечту Томаса Дж.

Уотсона о всемирной IBM и вернувшая компании положение лидера.

* D. Quinn Mills & G. Bruce Friesen. Broken Promises -An

Unconventional View of What Went Wrong at IBM.

Развитие позиции брэнда IBM

i. За каянымсв лети IBM продвинулась к доминирующей позиции как абсолютная

культура своей области 6u.iti.nax. Похоже, ничто w. могло остановить ее

победного марта.

2. У корпорации никогда не было такой сильней позиции. 1984 - фантастический

гид. IBM ~ бр/.шд-религия.

3. Ремыюцня на рынке персональных компьютеров в полном разгаре. У IBM

появляются трудности. Падение драматично. Но т&яьмо е 1991 гаду IBM

начинает нести рекордные убытки. Потеря s 1993 $8,1 млрд биет am рекорды.

Луи Герстнер нанят в качестве истого руководителя.

4. 1'ерпниср быстро показывает, чего он стоит., Организация, сплачивается, и

процесс децентрализации притормаживается-. Прибысь в $3 млрд говорит гам о

за себя. IBM снова на коне.

IBM

Став однажды брэнд-религией, остаетесь ли вы ею

навсегда? Ни в коем случае. Религия IBM потеряла влияние

на своих потребителей, так как утратила ощущение того,

чего они хотят. Процесс децентрализации буквально

разрывал компанию на части. То, что организовать

возвращение можно, было доказано Луи Герстнером,

занявшим место на переднем крае битвы за сохранение

IBM как обьединенной компании, всерьез озабоченной

нуждами своего конечного потребителя.

Корпоративная религия может сфокусировать

компании любого типа

Модель, показывающая степень вовлеченности в брэнд, на Рисунке

4.2 - коллекция компаний, субъективно разделенных по уровню

вовлеченности с особым фокусом на компаниях, достигших "небес

брэнда". Брэнд-культурами стали компании самого разного типа,

каждая на своем рынке.

В профессиональном сегменте международного рынка авторитет и

управление принадлежат знаниям и образованию; а на внутреннем

покупательском рынке религией управляют именно

нематериальные и эмоциональные ценности брэнда. Лучшие

компании, ориентированные на потребителя - те, в которых

понимают, как встроить в брэнд непреходящие ценности.

Построить надежную религию на одной только рекламе нельзя.

Вот почему надо развивать PR и производить мероприятия. Swatch

- хороший' пример брэнда, построенного с помощью

мероприятий, поддерживающих вселенную молодежной моды.

То же относится и к розничным сетям, где помимо маркетинга

решающую роль играет физическое местоположение. McDonald's

- пример розничной цепи и брэнда "все в одном", где расширение

брэнда само по себе создает ценности, заявляемые в культуре. Для

McDonald's широкое использование персонажей Диснея в детских

меню весьма значимо для построения религии "семейного

ресторана". Можно сказать, что обе компании выигрывают,

потому что их религии основываются на некоторых

существенных семейных ценностях. Disney обеспечивает

McDonald's лучшим семейным развлечением, a McDonald's, в свою

очередь, дает Disney невероятные масштабы продвижения его

нового фильма.

Корпоративная религия в компаниях рынка

бизнес-для-бизнеса

Профессиональные компании, осуществляющие контроль с

помощью корпоративной религии, обычно довольствуются

разработкой продукта и обучением организации и рынка.

Наиболее прогрессивные организации проталкивают свою религию

с помощью концепций знаний, претендуя на статус банков знаний

для потребителей через открытый диалог с рынком. Одновременно

эти компании поддерживают тесные контакты с ведущими

исследователями. Особенно это касается фармацевтических фирм.

Компании в этой области несут знания и обучают врачей благодаря

сотрудничеству с лучшими исследовательскими центрами.

Коммерческий интерес к быстрому распространению знаний (а

также продуктов) в фармацевтической индустрии вооружил ее

способностью распространять информацию быстрее, чем

собственно в мире врачей. Эти компании постоянно стараются

быть новаторами, и с новыми препаратами они получают статус

носителей знаний. Те, кто понимает, как воспользоваться этой

ситуацией, могут обрести положение брэнд-культуры в конкретной

области - или даже стать религией.

В области психоактивных препаратов хороший пример - Eli Lilly. С

прозаком* она захватила львиную долю рынка антидепрессантов.

Являясь пионером в этой отрасли, корпорация провела

переподготовку терапевтов так, что они теперь вполне справляются

с легкими формами депрессий. В лечении диабета Novo Nordisk

установила новые стандарты, разработав инсулиновую ручку, более

легкую в употреблении, чем привычные шприцы и пузырьки.

Шведская фармацевтическая компания Astra использовала

широкомасштабные образовательные программы в попытке

монополизировать рынок медикаментов, применяемых при

лечении язвенной болезни желудка.

Компании, основывающиеся на корпоративной религии, на

рынке бизнес-для-бизнеса обычно выглядят экспертами в своей

области. IBM, будучи долгие годы экспертом в области обработки

данных и администрирования корпоративных систем, стала

неотъемлемой частью жизни своих заказчиков. IBM была не

только поставщиком компьютеров, но и поставщиком жизненно

необходимых знаний. Это показывает преимущества обладания

брэнд-религией: когда потребители придают большую ценность

тому, что получают, цена отходит на второй план.

Музыка АЛЯ ушей - в уши

Датская компании 'одящая слуховые

> в застое, когда новый руководитель,

преисполненный корпоративной религии, взял ее под свой

контроль. Ларе КОАИНД И его духовный менеджмент

привели i -^Аомляющему успеху.

В 1940-е и 1950-е Oticon стала проводить обучение всех, кто имел

отношение к бизнесу слуховых аппаратов, и обрела признание как

наиболее компетентная компания в своей индустрии. Это означало,

что во всех острых случаях потери слуха вы шли в Oticon. Индустрия

развивалась стабильно, и некоторые поставщики преуспели на

косметических решениях (пряча слуховой аппарат внутрь ушного

канала). Вначале эта инновация предложила слуховые решения,

которые действительно были хуже. Это подсказало Oticon, что не

надо идти тем же путем, но это решение, принятое в 1970-е и

повторно в 1980-е, оказалось неверным.

Рынок решений-внутри-уха взорвался в основном благодаря

американскому производителю Starkey, компании с очень сильной

корпоративной культурой. Ее кредо состояло в том, что она могла

предложить что-то при любой потере слуха, ее слуховые аппараты были

настолько незаметными, насколько только можно было представить. В

соответствии с этим, бизнес выстраивался вокруг решений для

отдельного потребителя. Эта новая религия создала огромный новый

рынок в США, где Starkey имела долю 25-30%. Поскольку США

составляют половину мирового рынка слуховых аппаратов, это возымело

решающие последствия для Oticon. Датская компания переживала

застой и упадок, a Starkey получала удовольствие от феноменального

роста. Со времени, когда она была ведущим поставщиком — почти

брэнд-культурой - решений при серьезнейших потерях слуха, Oticon

сократилась до заурядного производителя слуховых аппаратов.

Компания почти потеряла уверенность в себе и свой фокус. Наряду с

дефокусированием пришел синдром смерти интернациональной

компании, когда влияние делилось между филиалами и материнской

компанией, между отделом продаж и отделом НИОКР. У Oticon не

было миссии, и она потеряла ощущение самой себя, взгляд на себя. Она

следовала зигзагообразным курсом под влиянием любого филиала,

который кричал в тот момент громче других. Все хотели того же, что

уже было у конкурентов. Oticon опустилась до уровня обычного

ведомого. Результатом стали значительные убытки, и к 1988 году

компания была в глубоком кризисе.

Ларе Колинд фокусирует организацию

В 1988 году Oticon сменила руководство и наняла Ларса Колинда. Он

купил часть акций и тем продемонстрировал, что сильнейшим

образом заинтересован в выживании компании. Колинд вскоре

осознал, что Oticon приобрела очень плохую привычку следовать за

лидерами рынка. Чтобы дать организации новый фокус и поддержать

разработку продукта, Колинд с самого начала сконцентрировался на

ценностях. Как следствие, новая корпоративная религия Oticon была

основана на человеческих ценностях, которые стоят за всем, чем она

занимается. Ларе Колинд переформулировал эти ценности следующим

образом: