Косюк В., Лысенко Ю., Шишковский Г. Методические указания к выполнению, оформлению и написанию дипломных работ (для специалистов V курса специальности 050102 Экономическая кибернетика)

стей персонала подразделения. В каждой из трех моделей ценности отдель-

ных работников складываются в мотивационно-ценностную систему с опре-

деленной структурой, свойственной трудовому коллективу. Полученная цен-

ностно-мотивационная структура соответствует модифицированной версии

иерархической теории мотивации А. Маслоу, которая представлена в виде

трех уровней: уровень А – классическая версия мотивации (для МДП);

уро-

вень Б – модифицированная версия мотивации (для СДП); уровень В – об-

ратная версия мотивации (для КДП). Каждому из трех типов подразделений

соответствует своя система ценностей, особый характер, функции организа-

ционной культуры.

7. Системная модель взаимодействия персонала подразделения и орга-

низационной культуры представлена графически во взаимосвязи с внешней

средой. Модель основана на

принципах организационной культуры подраз-

деления, функционирует в масштабах действующих подсистем: техническая,

психологическая, структурная, подсистема целей и ценностей. Функциональ-

ной направленностью организационной культуры являются трансляция

(разъяснение, научение и демонстрация) и привитие персоналу требуемой

формы поведения, организационных ценностей не только на производствен-

ном, но и на социальном уровне. Предложены функции организационных

культур

подразделений.

8. Выработаны концептуальные положения эффективной мотивации

персонала структурных подразделений ОАО «МК «Азовсталь». В процессах

разработки концептуальной модели мотивации персонала можно выделить

три составляющие. Это результат, который интересует, вознаграждение,

которое дается сотруднику, и, наконец, его удовлетворенность. Процесс мо-

тивации начинается с создания цельной, объективной и полноценной систе-

мы должностей, которая

является основой для формирования комплексной

системы мотивации в подразделении. ОАО «МК «Азовсталь» определил для

себя три самых важных фактора: знания, ответственность, решение вопро-

сов (выполнение поставленных задач). Объективная оценка работника по вы-

деленным факторам позволит определить его ценность для предприятия.

Предложена схема организации системы оценки должностей как основа мо-

тивации персонала и построения на ее основе системы компенсации.

9. Вопросы мотивации персонала ОАО «МК «Азовсталь» основаны на

трех главных объектах анализа в процессах управления персоналом: люди;

внешние и внутренние факторы и собственно

предприятие (подразделение).

Приведена концептуальная модель мотивации персонала, когда кадровая по-

литика проводится в определенной (по отношению к предприятию) внешней

среде. Дана характеристика внешним и внутренним факторам воздействия.

Показаны факторы, наиболее важные с точки зрения планирования продви-

жения и мотивации персонала. Рассмотрены особенности карьеры работника:

планирование, стадии, жизненный цикл карьеры, типы личности

при выборе

карьеры, мотивационные вопросы при планировании карьеры.

10. Мотивационные модели управления персоналом могут быть осно-

ваны на использовании различных направлений методов исследования опе-

рацией, в частности на основе теории марковских процессов. Показано ис-

пользование цепей Маркова для формирования штатного расписания, для

управления персоналом: подбора кадров и найма. При описании

процессов

мотивации используется объектно-ориентированный подход, который реали-

зует итеративный процесс разработки программного обеспечения для систе-

мы управления персоналом. В предлагаемой модели отдел кадров и другие

отделы предприятия: плановый, труда и заработной платы, расчетный отделы

бухгалтерии составляют бизнес-систему и рассматриваются не как отдельные

функциональные подразделения, а как участники единого

процесса. Подоб-

ная бизнес-система «Управление персоналом предприятия» представлена в

виде шести прецедентов, каждому из которых дана краткая характеристика.

11. Проведено исследование качества трудовой жизни работников по

восьми ключевым показателям: удовлетворенность доходами, получаемыми

в подразделении; возможность получения дополнительного заработка; соци-

ально-психологическая атмосфера в коллективе; участие в принятии про-

изводственных решений; условия труда; удовлетворенность трудом; влияние

работы на личную жизнь; возможность роста профессиональных знаний и

умений. Используемые для анализа показатели представляют собой данные

по определенному набору ответов на вопросы анкеты. Все варианты ответов

на каждый из вопросов анкеты построены по принципу ранговой шкалы и

рассчитываются по методу шкалограммного анализа

Луи Гутмана. Оценки

ранговых шкал сведены к общему 100-балльному рейтингу. В ходе исследо-

вания респондентам предлагалось ответить на 53 вопроса. Все вопросы были

разбиты на 10 блоков. Перечень вопросов в каждом блоке позволял произве-

сти комплексную оценку подразделений предприятия с применением анкеты

«Качество трудовой жизни». Анализ системы показателей выявил три мо-

дели

сочетания этих показателей. Каждая модель задает свой специфический

мотивационный ориентир для персонала подразделения, влияет на его отно-

шение к труду, производственному процессу, руководству и к данной орга-

низации в целом, что и объясняет некоторые особенности поведения пер-

сонала. Модели названы: «Модель 1», «Модель 2» и «Модель 3». Получен-

ные результаты представлены в

сводной таблице. Стандартная погрешность

составила 3,6 %. Расчеты показали, что только 52,4% работников подразде-

ления имеют возможность приобретать профессиональные знания и умения

благодаря своему предприятию.

12. Проведен модельный анализ эффективности мотивации персонала.

Сводные данные результатов анкетирования систематизированы по таким

показателям как: «удовлетворенность доходами, получаемыми в подразделе-

нии»; «дополнительный доход»; «социально-психологическая атмосфера

подразделения»; «рост

профессиональных знаний и умений»; «участие в

принятии производственных решений»; «условия труда»; «удовлетворен-

ность трудом»; «влияние работы на личную жизнь» применительно для КДП

и МДП, и представлены в виде таблиц. Каждый показатель иллюстрирован

диаграммой, наглядно показывающей тенденцию и динамику изменения по-

казателя. Каждому показателю дан критический анализ, позволяющий вы-

явить мотивационные особенности персонала. Для показателя «удовлетво-

ренность доходами, получаемыми в подразделении» проведен обстоятельный

системный анализ.

13. Средневзвешенные количественные оценки по всем вопросам ан-

кеты исследования качества трудовой жизни подразделения являются основ-

ной эмпирической информацией, на основе которой можно построить рацио-

нальную систему управления социальными факторами в подразделении или

иерархию

практических рекомендаций (мер) по повышению уровня удовле-

творенности трудом и повышению эффективности труда работников, исполь-

зуя метод определения величин отклонений. Построение рациональной схе-

мы управления, в свою очередь, включает определение комплекса мер по

снятию негативного давления социальных и экономических факторов орга-

низационного устройства на восприятие трудовым коллективом процесса

труда в подразделении

. Метод определения величин отклонения наглядно

демонстрирует понимание удельного веса значимости тех или иных социаль-

но-экономических факторов организационного устройства, влияющих на

различные типы подразделений.

14. В процессе исследования для рассматриваемых моделей получены

агрегированные комплексные показатели мотивации персонала, что дает воз-

можность проведения комплексного анализа мотивационных процессов в

подразделении. Так, например,

в КДП и МДП структура ценностно значимых

субъективных оценочных критериев по вопросу удовлетворенности зара-

ботной платой разная (50,9 % в КДП и 35 % в МДП). Подобная структура

выстраивалась в соответствии с множеством факторов, имеющих косвенное

отношение к опосредованной оценке размера заработной платы, оказываю-

щей сильное влияние на коллектив. На личную жизнь работа влияет

для КДП

слабо – 34,1 %. В то же время для МДП влияние работы на личную жизнь

более высокое – 46,5 %. Это свидетельствует о том, что персонал МДП в ра-

боте более мотивирован. Далее мы получаем иерархию мер повышения

уровня удовлетворенности трудом персонала условиями труда (64,6 % в

КДП и 48,8 % в МДП), что позволит увеличить эффективность управления

персоналом.

15. Проведена апробация моделей и методов эффективной мотивации

персонала. Приведены этапы производственной мотивации персонала. Моти-

вация персонала рассмотрена как механизм системы компенсации. Разрабо-

тана концептуальная схема системы компенсации, которая дает возможность

определить основные составляющие ее фонды и механизм их формирования

и распределения. Показано, что модель организации системы компенсации,

при которой практически весь фонд оплаты труда относится на себестои-

мость продукции, является неэффективной. Приведены две модели распреде-

ления выручки от реализации (валового дохода) предприятия (Модель А и

Модель Б). Сравнительный анализ процедуры стимулирования для двух рас-

смотренных моделей показал, что для Модели

Б прогрессивные сдельные

расценки и тарифные ставки учитывают не только экономию основных про-

изводственных фондов, но и экономию трудовых ресурсов (персонала).

16. Приведена рабочая методика расчета экономической эффективно-

сти внедрения новых условий оплаты труда как фактора мотивации. Для про-

ведения подобных расчетов необходимо грамотно и объективно выбрать ра-

зумное количество

показателей, характеризующих конкретный трудовой

процесс. В зависимости от характера и направленности воздействия можно

выделить следующие группы показателей: технические; организационные;

психофизиологические; экономические; социальные; эргономические. На ос-

новании проведенных мероприятий в ОАО «МК «Азовсталь» повышается

производительность труда, экономится фонд заработной платы, уменьшается

численность трудящихся, пользующихся сокращенным рабочим днем за ра-

боту в неблагоприятных

условиях труда, повышается размер премии, увели-

чивается зарплата, в целом повышается эффективность производства. Приве-

ден практический расчет роста ПТ и эффективности производства при вне-

дрении автоматизированного комплекса, годовой экономический эффект от

внедрения которого составит 21192 грн., а срок окупаемости единовремен-

ных затрат составит 2,7 лет.

17. Проведенный социальный опрос и рассмотренные проблемы уси-

ления трудовой мотивации на ОАО «МК «Азовсталь» дали возможность оп-

ределить принципы, лежащие в основе политики руководства в деле соци-

альной защиты трудящихся. Показано, что проблема занятости сама по себе

выступает стимулирующим фактором усиления трудовой мотивации. Даны

рекомендации по оценке влияния санитарно-гигиенических, психофизиоло-

гических и социально-психологических факторов на эффективность мотива-

ции персонала.

Подождите немного. Документ загружается.