Контрольная работа - Мотивационный механизм поведения работников. Управление мотивацией труда персонала

Подождите немного. Документ загружается.

стимулирование, но и моральное поощрение на виду у других работников.

Это повышает самоуважение работников и является важным мотивационным

фактором.

Большое влияние на политику управления персоналом как внутренний

фактор оказывает акционерная форма собственности предприятий. Мощным

стимулом является передача в собственность работникам акций предприятия

по номинальной или более низкой стоимости. В числе внутренних факторов

приобретает значение субъект сосредоточения пакетов акций. Если ранее

только крупные акционеры имели основную власть в принятии

управленческих решений, то в настоящее время мелкие акционеры

приобретают силу и начинают оказывать влияние на процесс управления

предприятием.

Воздействие на мотивацию факторов внешней среды

Под элементами внешней среды фирмы понимаются факторы,

находящиеся вне организации, поскольку организация как открытая система

зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров,

потребителей. Руководителям организаций, осуществляющим мотивационную

политику фирм, необходимо учитывать действия существенных факторов в

окружении, способных повлиять на организацию, подбирать методы и

способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены

приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Такие

факторы внешней среды можно назвать факторами макроэкономического

воздействия.

Внешняя среда характеризуется следующими основными элементами:

1. Взаимосвязанность факторов внешней среды - уровень силы, с

которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Изменение какого-либо фактора окружения может обусловливать изменение

других. Например, изменение спроса и предложения на рынке труда влияет на

кадровую политику фирмы и на отношение и мотивацию работников к труду.

2. Сложность внешней среды - число факторов, на которые

организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого

фактора.

3. Подвижность среды - скорость, с которой происходят изменения в

окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с

нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть

выше для одних подразделений организации и ниже для других. В

высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться

на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные

решения.

4. Неопределенность внешней среды - соотношение между

количеством информации о среде, которой располагает организация, и

уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее

окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Внешнюю среду подразделяют на среду прямого и косвенного

воздействия. Среда прямого воздействия включает в себя факторы, которые

непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят

поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения

государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов.

Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не

оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но

сказываются на ее функционировании. Это такие факторы, как состояние

экономики страны, научно-технический прогресс, социокультурные и

политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для

организации события в других странах.

Рассмотрим влияние основных факторов внешней среды, оказывающих

воздействие на мотивацию труда работников организации. Среди элементов

среды прямого воздействия для нас важны следующие:

Акционеры, то есть владельцы акций предприятия. Чем большая доля

акций находится во внешней среде, тем меньший их процент делится среди

сотрудников организации, так называемых миноритарных акционеров. Они

получают меньший процент по дивидендам. Будучи фактором материального

стимулирования, это отрицательно сказывается на мотивации труда. Кроме

этого если в фирме применяются принципы партисипативного управления, то

участие сотрудников в управлении деятельностью фирмы по числу

имеющихся у них акций будет меньше, что также отрицательно сказывается

на мотивации труда Большой процент внешних акционеров старается

проводить выгодную для себя политику, направленную на получение

больших дивидендов, путем распре деления прибыли в различные

инвестиционные проекты, и их не интересуют та кие моменты, как

увеличение заработной платы, применение различных видов материального

стимулирования и развитие социальной инфраструктуры, необходимой для

нормальной и эффективной работы сотрудников организации.

Трудовые ресурсы определяют положение на рынке труда в конкретной

отрасли или в стране в целом. В периоды экономического спада на рынке

труда наблюдаются сниженный спрос на рабочую силу и соответственно

увеличение предложения рабочей силы. Такое положение вещей позволяет

руководителям понижать уровень заработной платы своим работникам

практически безболезненно, так как на место уволившихся сотрудников

всегда легко найти других желающих работать, особенно среди рабочей силы,

не требующей высокой квалификации. По тем же соображениям руководство

может снизить и другие расходы на социальные нужды. С точки зрения

работников, главным мотивационным фактором в их отношении к труду

становится потребность в безопасности, выражающаяся в желании не

потерять свое рабочее место.

Законы и учреждения государственного регулирования оказывают свое

существенное воздействие на факторы мотивации и на отношение к труду в

целом. К законам относятся Трудовой кодекс РФ, заменивший

существовавший ранее КЗоТ; Налоговый кодекс РФ, регулирующий взимание

налогов, в том числе с физических лиц, и другие законодательные акты.

Повышение налогового бремени приводит к тому, что руководители

начинают производить выплаты своим работникам в конвертах, а не по

платежной ведомости, да и сами работники стремятся скрыть свои доходы от

налогообложения. Однако это приводит к тому, что работники, производя

крупные покупки, не чувствуют себя в безопасности перед налоговыми

органами, а это обстоятельство приводит к нарушению внутренней гармонии,

и мотивационный эффект получения большого дохода снижается. Кроме того,

взносы, уплачиваемые работодателями с ФОТ работников, входящие в состав

Единого социального налога, позволяют им (для кого это важно, например,

возрастным категориям от 36 лет и старше) иметь гарантии пенсионного

обеспечения, так как они знают, что с их зарплаты уплачиваются взносы в

Пенсионный фонд РФ, а также гарантии социального характера, такие, как

отпуск, льготные путевки, оплата временной нетрудоспособности в случае

болезни самого работника или по уходу за ребенком. Все эти элементы

относятся к обобщенной потребности в безопасности - второй базовой

потребности после материальной, которую испытывает большинство

трудоспособного населения. Такой фактор является важным мотиватором, но

в основном имеет место на государственных предприятиях, крупных

акционерных обществах и иностранных представительствах или совместных

предприятиях с крупной долей иностранного капитала.

Однако влияние элементов государственного регулирования на

мотивацию труда неоднозначно. Те же взносы, отчисляемые в Пенсионный и

другие внебюджетные фонды в составе Единого социального налога,

поступают не целевым образом непосредственно в фонды для начисления и

распределения пенсий, а в государственный бюджет. Поэтому люди не имеют

достоверной информации о том, пойдут ли их взносы на формирование

трудовых пенсий или будут использованы для «залатывания дыр»

государственного бюджета. Этот фактор снижает мотивацию труда.

Профсоюзы призваны осуществлять социальную защиту работников на

условиях, предусмотренных действующим законодательством и

коллективным договором, заключаемым на предприятии на условиях

социального партнерства. На тех предприятиях, где действуют профсоюзные

организации (главным образом государственные и крупные акционерные

общества, унаследовавшие их от госсобственности вместе с

приватизированным имуществом), наблюдается сильное положительное

влияние на мотивацию труда, так как происходит удовлетворение таких

потребностей работников, как социальные, потребности в безопасности (в том

числе и частично материальные, так как взносы работников на содержание

профсоюзов могут вернуться к ним в качестве материальной помощи, дотаций

на путевки в дома отдыха, подарки детям и т. д.).

Факторы среды косвенного воздействия не оказывают на мотивацию

труда прямого немедленного воздействия, так же как и на функционирование

организации в целом, однако нельзя не отметить тот факт, что если состояние

экономики пред- или послекризисное, если налицо спад производства, то

руководство не будет активно стимулировать деятельность своих

сотрудников, так как главная задача фирмы удержаться на рынке и иметь хотя

бы нормальную прибыль. Текучесть кадров, возможная при таких условиях,

не пугает руководителей по причинам, описанным при рассмотрении влияния

трудовых ресурсов на мотивацию труда.

Научно-технический прогресс, являясь, с одной стороны, элементом

экономического роста страны и влияя на повышение производительности

труда и эффективности производства, с другой стороны, приводит к

значительному сокращению рабочих мест в связи с внедрением

автоматизированных систем управления, информации, развития сетей

Интернет и т. д. Поэтому у работников обостряется потребность в

безопасности в плане уверенности в завтрашнем дне и закреплении своего

рабочего места. Это заставляет работников осваивать смежные профессии,

овладевать компьютерными программами и отбивает наклонности к

социальному иждивенчеству. Помимо этого, научно-технический прогресс

заставляет руководителей приобретать новое оборудование и улучшать

условия труда, что также положительным образом сказывается на мотивации

труда работников (например, приобретение новейшей компьютерной техники

для коллектива программистов).

Социокультурные и политические изменения оказывают мотивационное

воздействие не на сотрудников фирм (наемных работников), а на

руководителей фирм - предпринимателей, которые также руководствуются в

своей деятельности определенными мотивами. В большей степени это мотивы

высшего порядка: самоуважение, самовыражение, власть, успех, причастность

и т. д.

Резюме: воздействие факторов внутренней среды оказывает большое

воздействие на вторичные, приобретенные потребности, такие, как

самоуважение, самовыражение, социальные привязанности, потребность в

причастности. А факторы внешней среды, большей частью прямого

воздействия, - на первичные мотивационные потребности, такие, как

материальные потребности и потребности в безопасности. Это необходимо

учитывать руководству фирм при разработке целевых программ

мотивационной политики по отношению к своим сотрудникам.

SУправление мотивацией труда персонала

Управление мотивацией предполагает, что менеджер отличается от

специалиста тем, что управляет людьми, а не только бизнес-процессами.

Однако психологически существует противоречие между направленностью

руководителя на решение производственной задачи и направленностью на

создание отношений с людьми. За решение задач отвечает та часть психики,

которая называется силой нервной системы, а за создание отношений –

чувствительность. К сожалению, сила и чувствительность находятся в

обратно пропорциональной зависимости: чем больше сила, тем меньше

чувствительность и наоборот. Чем в большей степени человек способен

решать производственные задачи, тем в меньшей степени он эмпатичен и

приятен в общении. При том, что никто не снимает с менеджера

ответственности за результат и решение производственных задач, сегодня он

фактически превращается в педагога для взрослых, т.е. в тренера или коуча.

Противоречие между наемным характером труда и инициативностью.

Это основное противоречие мотивации труда, коль скоро все мы существуем

в условиях капитализма. Для инициатора бизнеса работник – это средство для

осуществления собственных целей. Цель бизнеса всегда принадлежит

инициатору-собственнику, а отнюдь не наемному работнику. Именно поэтому

проблема мотивации труда постоянна, она никогда до конца не разрешима.

Мотивация персонала находится в состоянии энтропии, постоянно стремится

к нулю, и это объективный процесс. Поэтому мотивацию персонала

приходится постоянно «подкачивать». Нужно управлять мотивацией.

Инициатору бизнеса приходится постоянно прикладывать усилия к тому,

чтобы активизировать у работника чувство причастности к целям его

предприятия. Более того, это нормальная рутинная обязанность менеджмента.

Менеджмент обязан разными способами управлять мотивацией, - вызывать у

работника ощущение, что работник преследует свои собственные, а не чужие

цели.SПротиворечие между мотивирующими и гигиеническими факторами

труда. Любая внешняя мотивация персонала со стороны работодателя:

заработная плата, компенсационный пакет, условия работы – постоянно

стремится к тому, чтобы превратиться в гигиенические факторы, т.е в норму,

в привычные условия труда. Эти факторы действуют как мотивирующие

только в момент перехода от худшего к лучшему. Но по прошествии

небольшого времени работник начинает воспринимать их как само собой

разумеещееся. Что работнику ни дай, он к этому привыкает, это перестает

быть для него ценностью. Заблуждение – думать, что повышение зарплаты

является мотивацией труда. Если человеку понизить зарплату, это будет

демотивацией, т.е. вполне вероятно, что он будет работать хуже. Но проблема

в том. что если ему повысить зарплату. нет никакой вероятности, что он будет

работать лучше. Внешняя мотивация персонала является просто

компенсацией усилий работника, но не мотивирует его на рост

производительности. Внутренняя мотивация персонала более надежна.

Человек ценит только то, что создает сам. Например, если он решает задачу на

пределе своих возможностей. В этом случае он вырастает, и это становится

ценностью. Противоречие между сильной корпоративной культурой и

способностью к росту. Известно, что корпоративная культура является одним

из мотивирующих факторов. Однако вместе с ее усилением происходит

ослабление способности организации к восприятию изменений из внешней

среды и к развитию. Корпоративная культура становится панцирем, железным

занавесом между организацией и изменениями, которые всегда приходят

извне, из контакта с внешней средой. В этом случае в организации начинается

стагнация. Ближайшая метафора – характер человека. Когда он формируется в

детском возрасте, он защищает ребенка от разрушительного влияния внешней

среды, помогает ему приспособиться и выжить. Но во взрослом состоянии

характер становится источником ригидности для человека, лишает его

гибкости, необходимой для развития. Так и созревшая корпоративная

культура отторгает все, что не соответствует устоявшейся системе ценностей,

представлений и традиций организации. Сюда же относится противоречие

между поддержанием оптимального психологического климата, коллективной

сплоченности и неприятием, избеганием конфликта. При этом конфликт

является необходимой фазой развития, ибо конфликт между старым и новым

неизбежен.

SНа уровне личности мы видим противоречие между корпоративной

лояльностью работника и здоровой эгоистической агрессией.

S Никакое достижение невозможно без наличия у человека здоровой

агрессивности. Если у человека не развито ощущение собственной выгоды, он

не способен ничего достичь, ни для себя, ни для организации. Чтобы

управлять мотивацией сотрудника, приходится поддерживать в гармоничном

балансе чувство корпоративного сотрудничества и чувство соревновательного

эгоизма одновременно. Противоречие между респектабельностью и

психической устойчивостью – и способностью к риску.S

Способность к риску есть психологическая черта, необходимая для

достижений. Противоречие между ценностью комфорта и необходимостью

дискомфорта для развития.S Комфорт ведет к заболачиванию организации.

Мотивация у работника - есть подъем энергии, который возникает только в

ответ на неудовлетворенную потребность. Там, где нет напряжения,

неудовлетворенности, дискомфорта, нет деятельности, нет активности.

Конструктивный дискомфорт – это умение ставить задачи выше проявленных

способностей работника. Поднимать планку.

S На организационном уровне есть противоречие между формальными

требованиями к работнику, закрепленными в Должностных Инструкциях, и

требованиями к нему же быть инициативным, предприимчивым и действовать

по ситуации, т.е. неформально.

S Реально менеджер постоянно действует в условиях неопределенности.

Т.е. заметно противоречие между количественными требованиями, которые

всегда даны, и качественными, которые никакая организация прописать не

может и которые остаются на полной ответственности самого менеджера. Мы

всегда можем сказать работнику, что сделать, но не можем сказать, как это

сделать. Противоречие между профессионализмом и дженерализмом.

SМенеджер – это самая эклектичная профессия, которая включает в себя все

больше плохо формализуемых навыков и умений. Набирает обороты

транспрофессиональная и трансдолжностная ориентация менеджеров.

SПротиворечие между выращиванием менеджеров в организации и

ростом рисков их потерять. Это противоречие разрешается через партнерские

отношения. Когда человек вырос в нашей организации, его можно удержать

только на партнерских основаниях. Но здесь есть следующее противоречие:

между партнерством как стилем взаимоотношений и национальным русским

стилем взаимоотношений. Партнерство – это западная традиция, не имеющая

у нас корней. Партнерство предполагает сотрудничество на договорных

условиях, т.е. осторожное с обеих сторон. У нас не принято обсуждать

условия. Принято или любить безо всяких условий, т.е. эмоционально

сливаться, или расходиться. Партнерство предполагает заключение контракта.

Контракт охраняет границы обеих сторон, их автономность друг от друга.

Обговариваются взаимные риски и взаимные платы. В русской культуре

границы личности не воспринимаются. Поэтому у нас не приживается

контрактинг, а вместе с ним – и партнерские отношения.

Противоречие между патерналиским, отечески-опекающим отношением к

сотруднику и действиями, способствующими его росту.

S У нас умеют любить работника, но не умеют его развивать, помогать,

не подменяя. Вырасти человек может только сам, его невозможно в этом

заменить. Он сам должен рисковать, преодолевать препятствия, находить

мужество идти к своей цели. Противоречие между взрослым биологическим

возрастом работника и его ролью ребенка в организации. Работник в

организации фактически является ребенком. Его приходится наказывать,

подбадривать, активизировать, провоцировать, чтобы он двигался вперед,

утешать, когда у него что-то не получается. Воспитание сотрудника в

организации, как и воспитание ребенка, подчиняется определенным

закономерностям. Рост сотрудника проходит через определенные стадии, на

каждой из которых необходимо точно дозировать трудность задачи и

внимание к нему как поощрение со стороны руководителя.

SПротиворечие между целевой системой мотивации и аморфностью

сознания русского работника. Мотив возникает, когда есть цель, объект, к

которому субъект стремится. Русский работник не имеет четких целей, и

желаний. Ему трудно определиться, чего он хочет достичь .Противоречие

между национальной ценностью бедности и деньгами как мотиватором.

Православие трактует богатство как грех, и это глубоко укоренено в

национальном бессознательном, что показывает любой анализ –

отрицательное отношение к деньгам. Отсюда популярность тренингов про

деньги. В отличие от протестантской этики (США), которая трактует личный

успех и богатство как свидетельство расположенности бога к

человеку.Разочарование западного менеджмента, который считал, что люди

будут много работать, чтобы много зарабатывать. У нас в среде низового

персонала востребована потребность не в деньгах, а в уважении, признании,

благодарности со стороны статусных руководителей. Актуально возвращение

к моральной мотивации.SПротиворечие между традиционным русским

патернализмом и мотивационным менеджментом, создаваемым по западному

образцу с его ценностями индивидуализма, личного успеха, карьерного роста.

Русская система управления построена на отношениях патернализма,

отношение к работнику как к ребенку. Государство, организация,