Контрольная работа - Механистические и органические организации, их характеристики и различия

Подождите немного. Документ загружается.

Федеральное Агентство по образованию

Рязанский Государственный Радиотехнический Университет

Институт дополнительного профессионального обучения

Кафедра ЭМОП

Контрольная работа

по дисциплине:

«Теория организации и организационное поведение»

на тему:

«Механистические и органические организации, их характеристики и

различия»

Выполнила:

студентка группы ХХХ

Хххххххх Х.Х.

Руководитель:

проф. Солдак Ю.М.

Рязань 2011

Содержание

Введение

1. Понятие о стратегии функционирования организации

2. Механистическая модель функционирования организации

3. Органическая модель функционирования организации

4. Сравнительная характеристика механистической и органической

моделей

Заключение

Список литературы

Введение

Темой моей контрольной работы является понятие о механистической и

органической организации, об их свойствах, различиях. От правильно

выбранной стратегии функционирования организации в большой степени

зависит, смогут ли ее сотрудники достичь поставленных целей, а достижение

общих целей – это и есть то, для чего люди объединяются и создают

организацию. Таким образом, данная тема является достаточно актуальной в

современном мире рыночных отношений, где количество разнообразных

организаций огромно, и каждый день создаются все новые и новые фирмы,

компании, общества. Также эта тема интересна мне еще и потому, что, работая

в определенной организации, я никогда не задумывалась над тем, какова ее

стратегия функционирования. Хотя я работаю не в сфере производства, а в

сфере услуг, на мой взгляд, выше перечисленные понятия могут быть

применимы и к этой сфере деятельности. В своей работе я постараюсь

разобраться, что же такое «механистическая организация», «органическая

организация», и понять, к какому из этих типов наиболее близка организация,

где я работаю.

1. Понятие о стратегии функционирования организации

Любая организация – это, прежде всего люди и работа, которую они

выполняют. Однако набор людей и работ еще не представляет собой

организацию. Для того чтобы произошел переход от проектирования работы к

проектированию или созданию организации, необходимо определенным

образом соединить работы (виды деятельности) и работников (людей) между

собой. Данное взаимодействие выражается, прежде всего, в форме

организации и организационной структуре.

Очевидным является то, что каждая организация представляет собой

достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему,

отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему

возможно, если определить характер взаимодействия подразделений.

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую

систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно

она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического

взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в

этом занимает структура организации, посредством которой или через

которую это взаимодействие осуществляется.

Формирование эффективных систем менеджмента возможно лишь на

основе применения эффективных форм его организации, узаконивающих

методы управления. От применяемых форм организации, реализуемых в

конкретных структурах, зависят формы планирования, распределения работ, а

так же способы координации работ и определение вклада каждого

функционального подразделения в процесс достижения целей организации.

В современной теории менеджмента выделяются две формы

организации: механистическая модель и органическая модель. Применение

термина «механистический» к организации ассоциируется с системой,

спроектированной наподобие машинного механизма, предназначенного для

производственных операций. Термин “органический” придает организации

качества живого организма, компенсирующего недостатки механистической

структуры. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют

специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального

использования и перспективы дальнейшего развития.

2. Механистическая модель функционирования организации

В первой половине XX в. появилось множество публикаций,

посвященных формированию структуры организации как одной из

административных задач, включая планирование и управление. Авторы

пытались определить принципы, которыми должны руководствоваться

менеджеры при решении своих задач. Например, Файоль предложил ряд

принципов, которые оказались полезными в управлении большой угольной

компанией во Франции. Некоторые из этих принципов относились к функции

менеджмента; четыре из них относятся к механистической модели.

Принцип специализации. Файоль считал специализацию наилучшим

средством для использования индивидов и групп работников. В его время

предел специализации (то есть оптимальная точка) не был определен. Научный

менеджмент предлагал ряд методов увеличения специализации работы. Эти

методы, например рабочие стандарты, делают упор на технических, а не на

поведенческих объемах работ.

Принцип одного направления. В соответствии с этим принципом

работы должны быть сгруппированы по специальности: инженеры должны

быть сгруппированы с инженерами, сбытовики – со сбытовиками, бухгалтеры

– с бухгалтерами. Ведомственная основа, которая наиболее близко

соответствует этому принципу, является функциональной основой.

Принцип власти и ответственности. По мнению Файоля, менеджеру

должна быть дана значительная власть для выполнения возложенных на него

обязанностей. Поскольку обязанности менеджеров высшего звена

существенно более важны для будущего организации, чем обязанности

нижнего, применение этого принципа неизбежно приводит к централизации

власти. Централизация власти является логическим результатом не только

потому, что высшая администрация более ответственна, но и потому, что она

выполняет более сложную работу на своем уровне, в которую вовлечено много

работников, а результаты отдалены от действий.

Скалярный цепочный принцип. Естественным результатом

выполнения рассмотренных трех принципов является расположение

менеджеров по рангам в цепи от верхней власти до самого нижнего уровня.

Скалярная цепь является обычной для всех вертикальных связей в

организации. Все связи от нижнего уровня должны проходить через

соответствующий уровень в команде. Связи от верхнего уровня должны

проходить через подуровни.

Труды Файоля стали частью литературы по данному вопросу. Такие

ученые, как Муни и Рейли, Фоллет и Урвик, дали определения принципов,

которыми необходимо руководствоваться при планировании структуры и

управления организациями. Основоположником данного понятия является

немецкий социолог и экономист М.Вебер, который в начале XX века понятие

«бюрократии» как организации, обладающей комплексом определенных

характеристик.

Термин «бюрократия» имеет различные значения, например,

традиционное значение концепции управления. В профессиональной лексике

бюрократию относят к негативным явлениям в больших организациях:

волокита, процедурные задержки и обычные препятствия планам. В работах

Вебера, однако, бюрократия относится к особому способу организации

коллективных действий. Интерес Вебера к бюрократии отражает его

понимание путей развития иерархии управления, при котором одна группа

может фактически доминировать над другими группами. Организационное

построение включает доминирование в том смысле, что власть обладает

законным правом требовать подчинения от других. Его поиск форм

господства, складывающихся в обществе, привел его к изучению

бюрократической структуры.

Согласно Веберу, бюрократическая структура «превосходит любую

другую форму по точности, стабильности, дисциплине и надежности. Это дает

возможность руководителям организации с высокой степенью точности

предсказывать результаты управленческих действий и реакции на эти

результаты». Бюрократия отличается от других организаций тем, что она

«делает машину немеханическими способами производства». Исходя из

вышесказанного, многие специалисты считают механистический подход

синонимом веберовской бюрократической организации.

Для достижения максимальной выгоды от бюрократического подхода

Вебер считает, что организация должна иметь следующие характеристики:

1. Организация действует в соответствии с правилами и процедурами,

специально установленными высшим руководством для контроля за

поведением работников.

2. Руководители при принятии решений должны следовать формальным

правилам и процедурам, а не личностным предпочтениям.

3. Работник подчиняется управленческой должности, а не личности, ее

занимающей.

4. Каждый работник узко специализируется в работе, имеет четко

очерченные обязанности, необходимые права и власть для принуждения.

5. Организация построена по строго иерархическому принципу, где

каждый нижестоящий уровень находится под контролем и управлением

вышестоящего.

6. Кадры подбираются исходя из профессиональных качеств в рамках

системы свободного набора. На должность назначают, а не выбирают.

7. Продвижение кадров осуществляется по служебной лестнице по

принципу старшинства или достижений. Решение о продвижении принимается

вышестоящим руководством.

8. В организации исключается совмещение в одном лице руководителя и

собственника. Руководитель подчиняется тем же правилам дисциплины и

контроля, что и все остальные.

Механистическая модель обеспечивает высокий уровень эффективности

за счет следующих структурных характеристик:

1. Высокая комплексность, поскольку делается упор на специализацию

работ;

2. Высокая централизация, поскольку делается акцент на полномочия и

ответственность;

3. Высокая степень формализации, поскольку функции выделяются в

качестве основы управления.

Механистические организации характеризуются экстенсивным

использованием формальных правил и процедур, централизованным

принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой

иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация

может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная

технология (низкий уровень неопределенности в том, когда, где и как

выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.

Так, современное автомобильное производство может вполне быть

эффективным в рамках механистической структуры. Существует достаточная

степень определенности в отношении технологий автомобильного

производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во

внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность

движения, экология, топливо, дороги, инфраструктура и т. п.).

Свои преимущества, например такие, как предсказуемость и

производительность, бюрократическая система может реализовать при

следующих условиях:

1. В организации известны общие цели и задачи;

2. Работа в организации может делиться на отдельные операции;

3. Общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы

позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

4. Выполнение работы индивида может достоверно измеряться;

5. Денежное вознаграждение мотивирует работника;

6. Власть руководителя признается как законная.

Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой

организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на результат

деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для

эффективной деятельности организации, построенной на основе

механистического подхода.

К механистической модели относятся такие виды организационных

структур как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизионная

структуры.

Считается, что в наше время, по крайней мере, в нашей стране

бюрократический аппарат управления особенно сильно развит. Такое сильное

его развитие началось во времена Советского Союза, и с тех пор штаб

управления начал неимоверно разрастаться. Бюрократия сильно укрепилась за

время своего существования, постоянно происходит разрастание

бюрократического аппарата, что довольно часто усложняет жизнь обычным

людям.

3. Органическая модель функционирования организации

Начиная с 60-х годов некоторые организации столкнулись с таким

положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро,

проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так

стремительно, что недостатки бюрократической организации управления,

описанные Мертоном и другими критиками, стали перевешивать их

достоинства. По существу стройность традиционной организационной

структуры (особенно там, где цепь команд длинная) может замедлять

взаимодействие и процедуру выработки решений до такой степени, что

организация больше не могла эффективно реагировать на происходящие

изменения. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения

окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны

адаптивные организационные структуры.

С начала 60-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять

новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с

бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и

появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются

адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с

изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще

одно название этих более гибких систем — органические структуры. Оно

связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей

среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органические или

адаптивные структуры — это не просто какая-то вариация бюрократии,

каковой является дивизионная структура. Органическая структура строится на

целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе

бюрократии.

Органический подход к проектированию организации характеризуется

слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур,

децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко