Контрольная работа - Механистические и органические организации, их характеристики и различия

Подождите немного. Документ загружается.

определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и

небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою

эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология

(высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется

сложное и динамичное внешнее окружение.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать

с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться

более гибкой. Органический подход является полной противоположностью

«идеальной» бюрократии.

Органическая модель организационного проектирования направлена на

достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном

использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно

низкой степени специализации.

В то время как механистическая модель стремится к максимальной

эффективности и производительности, органическая модель стремится к

максимальным удовлетворенности, гибкости и развитию.

Органическая организация обладает гибкостью и приспособляемостью к

окружающей среде, потому что предполагает большее использование

человеческого потенциала. Менеджеры поощряются за практические

достижения, что способствует росту персонала и повышению его

ответственности. Процессы принятия решения, контроля и выработки цели

децентрализованы и разделены на всех уровнях организации. Связь

осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи

команды. Такие действия направлены на улучшение существа органической

модели: организация будет эффективна в той степени, в какой ее структура

Модель организации, которая создает у индивидов чувство

персональной значимости и ответственности и обеспечивает

удовлетворенность, гибкость и развитие, имеет следующие характеристики:

1.Она относительно проста, поскольку снижает значение специализации

и расширяет диапазон работ;

2.Она относительно децентрализована, поскольку не делает упора на

власти и увеличивает глубину работ;

3.Она относительно неофициальна, поскольку делает упор на продукте

и потребителе как основах управления.

Ведущий идеолог применения органической модели – Ренсис Ликерт.

Его исследования в университете Мичигана позволили ему утверждать, что

органическая структура резко отличается от механистической организации по

ряду структурных аспектов.

Обычно органические организации менее формализованы,

централизованы и специализированы, чем механистические. Так же они более

дифференцированы и в отличие от механистических, не имеют такой строгой

иерархии, правили, процедур и планирования. Органические организации,

однако, достигают интеграции более сложными методами, включая

пограничные роли, группы заказов, комитеты и другие формы совместной

деятельности. Несмотря на специфическую конфигурацию организации и

стратегию интеграции, цель организационной модели состоит в направлении

поведения индивидов и групп с целью повышения результативности

организации.

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления

находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его

используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к

структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно

в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся

среде.

4. Сравнительная характеристика механистической и органической

моделей

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти

критерии их оптимального использования.

Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и

продолжают усиленно критиковать механистический подход. Однако

руководители должны принимать во внимание специфические условия, в

которых действует конкретная организация, и на этой основе делать

окончательный выбор.

Если механистический подход ориентирует организацию на

высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом

подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете

необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения:

«Вы эксперт в этом деле, Вам и решать». При органическом подходе, в силу

отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет

самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная

система формального контроля.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность,

особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо

обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей,

работающих на достижение единой цели. Эти структуры позволяют

мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при

решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.

Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных

условий и задач экономического развития.

В таблице 1 представлена сравнительная характеристика

механистической и органической моделей функционирования организации.

Таблица 1

Сравнительная характеристика механистической и органической моделей

функционирования организации

Признаки для

сравнения

Механистический тип

организации

Органический тип

организации

Специализация в работе Узкая специализация Широкая специализация

Наличие установленных

правил

Работа по правилам, четкие права и

ответственность

Мало правил и процедур,

амбициозная ответственность

Иерархия,

взаимодействие

Ясность в уровнях иерархии

взаимодействие закрытое и

ограниченное. Подчиненные мало

влияют на цели управления, методы и

активность

Уровни управления размыты

Взаимодействие открытое и

широкое. Руководители и

подчиненные могут влиять на цели,

методы и активность управления

Наличие поощрений Объективная система

вознаграждения

Субъективная система

вознаграждения

Критерии отбора кадров Объективные Субъективные

Характер отношений в

организации

Отношения формальные и носят

официальный характер

Отношения неформальные и носят

неофициальный характер

Условия существования

фирмы

Несложное, стабильное окружение Сложное, нестабильное окружение

Цели и задачи Цели и задачи известны, поддаются

делению. Постановка цели

осуществляется руководством

организации, исключается

групповое участие. Пассивное

участие менеджеров, которым не

доверяют развитие человеческих

ресурсов организации

Неопределенность целей и задач,

отсутствие четких границ.

Групповое участие в постановке

высоких, реальных целей Активное

участие служащих, пользующихся

полным доверием в развитии

посредством приобретения опыта,

человеческих ресурсов организации

Сложность поставленных

задач

Задачи простые и ясные, работа

измеряема

Задачи сложные, работу измерить

сложно

Мотивация Только физические,

гарантированные и экономические

мотивы (оплата труда) при наличии

чувства страха и опасении санкций.

Неблагоприятные взаимоотношения

между служащими относительно

организации и ее целей

Мотивация потребностей высшего

уровня, полный диапазон мотивов

через методы участия.

Благоприятные отношения между

служащими относительно

организации и ее целей

Лидерство Признается данная власть,

подчиненные не ощущают свободы в

обсуждении рабочих проблем,

начальство не интересуется их

мнением и идеями

Авторитет власти завоевывается,

доверие между руководителями и

подчиненными по всем вопросам.

Подчиненные обсуждают рабочие

вопросы с руководителями, а те

интересуются их идеями и мнением

Связь Информация поступает по Информация поступает свободно по

направлению сверху вниз и имеет

тенденцию к искажению, неточности

организации – вверх, вниз, по

горизонтали. Информация точная и

неискаженная

Принятие решений Относительно централизовано.

Осуществляется только

руководством организации

Относительно децентрализовано.

Осуществляется на всех уровнях

через групповой процесс

Контроль

Централизованный. Акцент на

фиксирование ошибок и виновных в

них

Распределен по организации.

Акцент на самоконтроль и решение

проблем

Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не

способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только

ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру

выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики

развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные

уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений,

теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня

как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа – невозможность с их

помощью управлять процессом изменений, направленных на

совершенствование работы. Функциональная специализация элементов

структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется

неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают

противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в

их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались

такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической

иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и

нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации

труда.

Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень

свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет

о следующих чертах:

1.Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на

авторитете, правилах или традициях.

2.Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при

обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда,

работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

3.Главные интегрирующие факторы – миссия и стратегия развития

организации.

4.Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между

деятельностью каждого индивида и миссией.

5.Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

6.Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их

должностями, а характером решаемых проблем.

7.Имеет место постоянная готовность к проведению в организации

прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения

отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном

разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за

общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует

серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают

меры к расширению участия работающих в решении проблем организации

(путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности

и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают

информационные технологии, радикально пересматривают характер

взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя

виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления

находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его

используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к

структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно

в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся

среде.

Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и

продолжают критиковать механистический подход. Однако руководители

должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует

конкретная организация, и на этой основе делать окончательный выбор. В

управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не

существует понятия “хорошая” или “плохая” система. Есть выбор,

соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям, поэтому

при изменении условий может измениться и выбор. Наглядный пример –

переход в 80-х годах электронных компаний от механистического подхода к

органическому в организационном проектировании.

Вероятнее всего, органическая в механистическая структуры

представляют собой лишь две крайние точки существования организации.

Реальные структуры реальных организаций лежат между ними, обладая

признаками как механистических, так в органических структур в разных

соотношениях. Кроме того, весьма часто бывает так, что различные

подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры.

Так, в крупных организациях у одних подразделений может быть

механистическая структура, а у других органическая. Часто, например,

руководство организации использует в производственных подразделениях

механистические структуры, а в научно-исследовательских — органические.

Также важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и

введением новых структур управления стало характерной чертой последнего

десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые

разнообразные комбинации известных видов и типов структур,

приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их

функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая

последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с

ранее действующими. При этом называются следующие десять требований и

характеристик формирования эффективных структур управления:

1.Сокращение размеров подразделений и укомплектование их более

квалифицированным персоналом;

2.Уменьшение числа уровней управления;

3.Групповая организация труда, как основа новой структуры

управления;

4.Ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на

запросы потребителей;

5.Создание условий для гибкой комплектации продукции;

6.Минимизация запасов;

7.Быстрая реакция на изменения;

8.Гибко переналаживаемое оборудование;

9.Высокая производительность и низкие затраты;

10.Безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с

потребителем.

Опытные менеджеры знают, как должны выглядеть структура, процессы

и культура организаций, и четко представляют свои цели.

Множество комплексных факторов и параметров составляет

оптимальную организационную структуру. Ключевыми решениями модели

являются: разделение труда, управляемость, распределение контроля и

делегирование полномочий. Они отражают взаимодействие этих факторов

между средой и менеджерами. Именно поэтому ключевые решения являются

сложными, и менеджеры не имеют возможности сконструировать наилучшую

структуру. Оптимальная модель зависит от взаимодействия факторов размеров

организации среды и менеджмента.

Заключение

В заключении, обобщая все вышеизложенное, следует заметить, что

организационные структуры управления нужны, так как они способствуют

организационной эффективности. Отсутствие организационной структуры

управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они

должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать;

руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа

сочетается с работой других подразделений. Организация без структуры

управления неизбежно обратится к политиканству и фаворитизму в вопросах

повышения в должности и продвижения, без точного описания должностных

обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других

работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по

службе.

Таким образом, принятие организационного решения играет ключевую

роль в модели организации. Стратегии, которые были успешными в прошлом,

становятся неэффективными в свете международной конкуренции, изменений

технологий и изменения форм промышленного развития. Так же, как

организация экспериментирует с новыми стратегиями, они будут расширять

эксперименты с новыми организационными моделями. Эти модели будут,

скорее всего, больше похожи на органические модели, чем на

механистические, и будут порождать многие характеристики сетевых

организаций.

Так что можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы

столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет

отвечать потребностям конкретной организации.