Контрольная работа - анализ конфликтной ситуации в организации

Подождите немного. Документ загружается.

Анализ конфликтной ситуации в организации

Содержание

ВВЕДЕНИЕ..................................................................................................................3

1. ОПИСАНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ................................................4

2. АНАЛИЗ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ.......................................................5

2.1. ТИПОЛОГИЯ КОНФЛИКТА...................................................................................5

2.2. СТРУКТУРА КОНФЛИКТА....................................................................................6

2.3. ДИНАМИКА КОНФЛИКТА....................................................................................8

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРЕШЕНИЮ И ПРОФИЛАКТИКЕ

КОНФЛИКТА..........................................................................................................10

Заключение................................................................................................................12

Введение

Конфликты свойственны любой сфере человеческой деятельности.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что конфликты не всегда играют

отрицательную роль в развитии организации, зачастую они указывают на

недостатки в ее деятельности. Конструктивно разрешенный конфликт (когда

правильно определены причины конфликта, мотивы сторон, пути разрешения)

может в значительной степени повысить эффективность работы как отдельного

сотрудника, так и структурного подразделения или организации в целом.

Конфликт – несогласие между двумя или более сторонами (лицами или

группами), когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты

именно ее взгляды или цели, и помешать другой стороне сделать то же самое.

Целью данной работы является выявить особенности конкретной

конфликтной ситуации в организации.

Задачи:

1. классифицировать конфликт по нескольким признакам;

2. рассмотреть структуру конфликта;

3. проследить динамику конфликта;

4. дать рекомендации по разрешению и профилактике конфликта.

1. Описание конфликтной ситуации

Исполнитель одного из отделов Генеральной дирекции организации

принес документ на подпись заместителю генерального директора. Секретарь

отказался передать документ на подпись, так как документ был оформлен с

отступлениями от требований Инструкции по делопроизводству. Исполнитель

решил действовать напрямик и передать документ непосредственно

заместителю генерального директора. Документ был подписан и передан в

Отдел документационного обеспечения управления для отправки, где он попал

в руки к старшему инспектору. Старший инспектор отказался отправить

документ, вызвал исполнителя и предложил внести в документ

соответствующие изменения. Исполнитель отказался, мотивировав это тем, что

"раз документ подписал заместитель генерального директора, то его вполне

можно отправить и так". В спор вмешался начальник отдела ДОУ и поддержал

старшего инспектора. Связавшись с секретарем и выяснив, каким образом

документ попал на подпись к руководителю, начальник отдела ДОУ попросил

исполнителя внести изменения в документ, что и было сделано.

После этого исполнитель вновь пытался передать документы

заместителю генерального директора, минуя секретаря, объясняя это тем, что

тот "придирается к мелочам и задерживает продвижение важных документов"

Исполнитель передавал их руководителю лично в руки на совещаниях, в

коридоре и т.п. Руководитель брал эти документы, но так как они зачастую

попадали к нему на стол со множеством документов по другой теме, это

приводило к утере. Вскоре от филиалов и организаций, сотрудничающих с

отделом, где работал исполнитель, стали приходить жалобы на то, что не

присылаются ответы на их запросы, предложения, письма и т.д. Секретарь не

мог дать никакой информации по этому поводу, так как ничего не знал об

утерянных документах. Начальник отдела ДОУ был вынужден обратиться к

генеральному директору.

После того, как была выяснена ситуация, исполнителю был объявлен

строгий выговор, и генеральный директор был вынужден перевести его в один

из филиалов. Заместителю был также объявлен строгий выговор.

2. Анализ конфликтной ситуации

2.1. Типология конфликта

По кругу лиц, вовлеченных в ситуацию, конфликт можно определить как

межличностный (исполнитель – секретарь), который перерастает в конфликт

типа личность – группа (исполнитель – секретарь, старший инспектор,

начальник отдела ДОУ). После чего возникает новый межорганизационный

конфликт типа группа – группа (организация – ее филиалы, компании-

партнеры).

По направленности взаимодействия конфликт является смешанным,

так как одна из сторон включает участников разных уровней иерархии

организации: секретарь, старший инспектор, начальник отдела ДОУ.

По степени укорененности конфликт можно классифицировать как

структурный, поскольку противоречие элементов заложено в самой системе.

Таким противоречием является существующая инструкция по

делопроизводству, за соблюдением которой следят секретарь, старший

инспектор и начальник отдела ДОУ, в то время как для исполнителя следование

ее трудоемким требованиям, отнимающее много времени, становится

невозможным.

По характеру причин конфликт можно определить как статусно-ролевой

и структурный, так как каждая сторона стремится выполнять свои обязанности

наиболее эффективно: исполнитель – исполнять документы в срок, что не

всегда позволяет учитывать все правила оформления, а секретарь, старший

инспектор, начальник отдела ДОУ – контролировать соблюдение требований

инструкции. Таким образом, противоречие возникает из-за неграмотно

составленной инструкции по делопроизводству.

Межорганизационный конфликт по характеру причин является

информационным, поскольку возникает из-за утерянной информации.

По наглядности конфликт, вероятнее всего, преобразуется из латентного

(очевидного лишь для участников) в открытый, когда для разрешения

привлекается генеральный директор, осуществляющий необходимые

манипуляции по разрешению конфликтной ситуации.

2.2. Структура конфликта

Изначально конфликт носил межличностный характер. Субъектами

данного конфликта стали секретарь заместителя генерального директора и

исполнитель, оба они являются субъектами нулевого ранга.

В обязанности секретаря входит проверка правильность составления и

оформления документов, и он не может принимать документы, оформленные

неверно. А из-за того, что исполнитель отказывается выполнять нормы,

возникает конфликтная ситуация.

Затем межличностный конфликт перерастает в конфликт между

личностью и группой. Позицию секретаря поддерживают старший инспектор и

начальник отдела документационного обеспечения управления. При этом

начальник ДОУ находится в первом, то есть в более высоком ранге, чем

исполнитель, поскольку он курирует деятельность всех секретарей

генерального директора.

Наконец, конфликт становится межорганизационным, поскольку в него

втягиваются организации и филиалы, которые сотрудничали с отделом, где

работает исполнитель.

Второстепенными участниками конфликта являются заместитель

генерального директора и генеральный директор. Заместитель генерального

директора становится пособником, способствуя своими действиями развитию

конфликтной ситуации. Арбитром становится генеральный директор, который

принимает окончательное решение о переводе исполнителя в один из филиалов

фирмы, а так же объявлении строгих выговоров исполнителю и заместителю.

Можно выделить несколько причин данного конфликта. Главной

причиной стало разное отношение субъектов к оформлению документа. В

обязанности секретаря, старшего инспектора и начальника отдела ДОУ входит

осуществление контроля за правильным оформлением документов в

соответствии с требованиями Инструкции по делопроизводству. Исполнителю

же необходимо исполнить документы в срок, возможно, поэтому он не считает

обязательным выполнять все требования Инструкции, поскольку это может

занимать достаточно много времени. Таким образом, обнаруживается

несовершенство существующей инструкции, а так же правил ее применения

сотрудниками организации.

Другой причиной конфликта стало нарушение исполнителем правил

документооборота в организации, который передавал неверно оформленные

документы на подпись руководителю, минуя секретаря. Именно это привело к

утере важной информации.

Причиной возникшего межорганизационного конфликта стал факт утери,

а так же несвоевременной передачи информации филиалам и организациям-

партнерам в ответ на их запросы.

Объектом конфликтной ситуации является соблюдение правил

оформления документов. Данный объект физически неделим, поскольку в

организации не может существовать нескольких инструкций, содержащих

правила оформления документов. Соблюдение данных правил важно обеим

сторонам, поскольку документ, оформленный не по правилам, предписанным

инструкцией, не будет иметь юридической силы. Это в свою очередь будет

препятствовать нормальному функционированию отдела, а также организации

в целом. Объект доступен обеим сторонам: одна сторона обязана соблюдать

данные правила, другая следит за из соблюдением.

Объектом межорганизационного конфликта стала утерянная информация.

Данный конфликт можно определить как неадекватно понятый.

Очевидно, что объективная конфликтная ситуация существует, и стороны

воспринимают ситуацию как конфликтную, однако исполнитель подменяет

реальный объект излишней требовательностью секретаря к оформлению

документов, что, по его мнению, только задерживает важные документы. Со

стороны секретаря, старшего инспектора и начальника ДОУ объект понят

адекватно.

2.3. Динамика конфликта

Предконфликтная ситуация. На данной стадии конфликт не осознается

сторонами, однако возникают уже все основные элементы, образующие

структуру конфликта, его причины и главные участники. Во-первых, есть две

стороны, между которыми могут возникнуть противоречия. В данном случае

одна сторона представлена исполнителем, в обязанности которого входит

оформление документов; другая сторона – секретарем заместителя

генерального директора, старшим инспектором и начальником отдела ДОУ, кто

осуществляет за контроль над соблюдением правил инструкции. Во-вторых,

причина конфликта так же существовала еще до начала конфликта. Ею стало

создание Инструкции по делопроизводству, требования которой могли

оказаться излишне трудоемкими, на их соблюдение у исполнителя могло

уходить слишком много времени.

Инцидент. Инцидентом в конфликтной ситуации стал отказ секретаря

принять от исполнителя неправильно оформленный документ. Это обратимый

инцидент, поскольку конфликт мог разрешиться, если бы исполнитель внес

необходимые изменения. Однако этого не произошло.

Конструктивная стадия. На данной стадии в конфликт вовлекается

новый участник, старший инспектор. Однако конфликт остается легко

разрешимым. Старший инспектор старается найти компромисс с исполнителем

и предлагает ему внести в документ соответствующие изменения. Но

исполнитель отказывается выполнить его рекомендацию, мотивировав это тем,

что документ уже подписан заместителем генерального директора, то есть

лицом старшим по должности. Таким образом, начинается деструктивная

стадия конфликтной ситуации.

Деструктивная стадия. Первая фаза – «трата ресурсов». В конфликт

втягивается начальник отдела ДОУ, оппонент более высокого ранга, чем

исполнитель. Он обязывает исполнителя внести изменения в документ. Таким

образом, обе стороны используют тактику соперничества. Однако на этом

конфликт не исчерпан. Вторая фаза – «окопная война». Исполнитель

продолжает передавать документы заместителю генерального директора, минуя

секретаря. Это приводит к началу нового конфликта между структурным

подразделением, где работает исполнитель, и филиалами и организациями,

сотрудничающими с ним.

Разрешение конфликта. Конфликт урегулируется третьей стороной –

генеральным директором, путем применения административных санкций к

исполнителю, а так же к пособнику, заместителю генерального директора.

Исполнитель, получив строгий выговор, переводится в филиал организации.

Заместителю так же объявляется строгий выговор.

Таким образом, при разрешении конфликта была использована

технология медиации (посредничества), при которой медиатор был приглашен

и введен в курс конфликтной ситуации одной из сторон для воздействия на

вторую.

Данное разрешение конфликта можно считать частичным, поскольку

прекращается лишь внешнее конфликтное поведение сторон, истинная же

причина конфликта (несовершенство Инструкции по делопроизводству)

устранена не была. Таким образом, конфликт может повториться с другими

действующими лицами.

3. Рекомендации по разрешению и профилактике конфликта

Поскольку конфликт был разрешен частично путем применения строгих

санкций к одной из сторон, следует устранить объективную причину

конфликта. В данном случае конфликт можно было предупредить такими

мерами как: во-первых, включение в приложения к Инструкции по

делопроизводству образцов оформления основных видов документов, что

позволило бы сократить время подготовки документов исполнителем. Во-

вторых, издание руководством организации указа об обязательном выполнении

требований Инструкции всеми сотрудниками организации, что не будет

позволять игнорировать правила оформления. В-третьих, следовало включить в

Инструкцию пункт об обязательном соблюдении сотрудниками иерархии

документооборота в организации.

Следует отметить, что исключить возникновение конфликтов

невозможно и не нужно, так как зачастую они бывают полезны для

организации. Конфликты помогают обнаружить скрытые недостатки в

деятельности организации. Грамотное разрешение конфликта, принятие

соответствующих мер позволяют не только избежать последующих

столкновений, но и повысить эффективность работы сотрудника, отдела и даже

организации.