Кибанов А.Я. Управление персоналом организации

Подождите немного. Документ загружается.

номить на издержках, связанных с наймом, обучением и опла-

той рабочей силы. Научные концепции организации труда и уп-

равления исходили из этих требований. Имело место безуслов-

ное разделение труда на управленческий и исполнительский, пре-

обладали подетальная специализация и жесткий пооперационный

контроль. Традиционная технология отличалась слабой зависи-

мостью от субъективного фактора производства.

Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал

причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Тради-

ционная технология постепенно уступает место гибким производ-

ственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству,

основанному на компьютерной технике и современных средствах

связи, био- и лазерной технологии. Вследствие их внедрения со-

кращается численность персонала, повышается удельный вес спе-

циалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Воз-

растает стоимостный объем капитала, приводимого в движение

одним работником. Расширение полномочий на рабочем месте,

контроль за производственным процессом самого работника (с вы-

текающими последствиями для мотивации и управления персо-

налом) — главная отличительная черта современности.

Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом

снижается роль навыков физического манипулирования пред-

метами и средствами труда и возрастает значение концептуаль-

ных навыков. Имеется в виду умение в целостной системе

представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером,

понимание статистических величин. Приобретают особое значе-

ние внимательность и ответственность, навыки общения, устной

и письменной коммуникации.

Современное производство все более требует от рабочих ка-

честв, которые не только не формировались в условиях поточ-

но-массового производства, но и преднамеренно сводились к ми-

нимуму, что позволяло упростить труд и удешевить стоимость

рабочей силы. К числу таких качеств относятся высокое профес-

сиональное мастерство, способность принимать самостоятельные

решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность

за качество готовой продукции, знание техники и организации

производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт

современного производства выступает его сильная зависимость

от качества рабочей силы, форм ее использования, степени во-

влеченности в дела организации. Управление персоналом при-

обретает все более важное значение как фактор повышения кон-

курентоспособности, долгосрочного развития. Большинство спе-

циалистов формулируют современную концепцию управления

человеческими ресурсами достаточно широко, подчеркивая ее

отличия по критериям оценки эффективности (более полное

использование потенциала сотрудников, а не минимизация за-

трат); по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний кон-

троль); по предпочтительной форме организации (органичная,

гибкая форма организации, а не централизованная бюрократиче-

ская) и т.п. При этом ими отмечается наличие

тенденции

к по-

вышению роли аналитических функций кадровых служб, осо-

бенно в последние два десятилетия. Характерная черта в орга-

низации работы с персоналом в нынешних условиях — стремление

кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человече-

скими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента

найма до выплаты пенсионного вознаграждения.

До последнего времени само понятие «управление персона-

лом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда,

система управления каждой организации имела функциональную

подсистему управления кадрами и социальным развитием кол-

лектива, но большую часть объема работ по управлению кадра-

ми выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами

в организации является отдел кадров, на который возложены

функции по приему и увольнению кадров, а также по организа-

ции обучения, повышения квалификации и переподготовки кад-

ров. Для выполнения последних функций нередко создаются

отделы подготовки кадров или отделы обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информа-

ционным, ни координирующим центром кадровой работы. Они

структурно разобщены с отделами организации труда и заработной

платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юриди-

ческими отделами и другими подразделениями, которые выпол-

няют функции управления кадрами. Для решения социальных

проблем в организациях создаются службы социального иссле-

дования и обслуживания. Схема сложившейся организационной

структуры системы управления персоналом крупной организа-

ции приведена на рис. 2.1.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий

организационный статус, являются слабыми в профессиональ-

ном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач

по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий

его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая

диагностика; анализ и регулирование групповых и личных вза-

имоотношений, отношений руководства; управление производ-

ственными и социальными конфликтами и стрессами; инфор-

мационное обеспечение системы кадрового управления; управ-

ление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные

Рис. 2.1. Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом

крупной организации

должности; анализ кадрового потенциала и потребности в пер-

сонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой

карьеры; профессиональная и социально-психологическая адап-

тация работников; управление трудовой мотивацией; правовые

вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика

и эстетика труда. Если в условиях командно-административной

системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при

переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их ре-

шении заинтересована каждая организация.

Концепция управления персоналом — система

теоретике-мето-

дологических взглядов на понимание и определение сущности, со-

держания, целей, задач, критериев, принципов и методов управле-

ния персоналом, а также организационно-практических подходов

к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях фун-

кционирования организаций. Она включает: разработку методологии

управления персоналом, формирование системы управления пер-

соналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение

сущности персонала организации как объекта управления, про-

цесса формирования поведения индивидов, соответствующего

целям и задачам организации, методов и принципов управления

персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование

целей, функций, организационной структуры управления персо-

налом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимо-

связей

руководителей

и специалистов в процессе обоснования,

выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию

найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профори-

ентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карье-

рой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию

и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обес-

печение социального развития организации, высвобождение пер-

сонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия

руководителей организации с профсоюзами и службами занятос-

ти, управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в на-

стоящее время составляют возрастающая роль личности работ-

ника, знание его мотивационных установок, умение их форми-

ровать и направлять в соответствии с задачами, стоящими пе-

ред организацией.

Изменения в экономической и политической системах в на-

шей стране одновременно несут как большие возможности, так

и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее су-

ществования, вносят значительную степень неопределенности

в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом

в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку

позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адап-

тации индивида к внешним условиям, учета личного фактора

в построении системы управления персоналом организации. Ук-

рупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздей-

ствие на людей в организации.

Первый — иерархическая структура организации,

где

основное

средство воздействия — это отношения «власти — подчинения»,

давление на человека сверху с помощью принуждения, контро-

ля над распределением материальных благ.

Второй — культура, т.е. вырабатываемые обществом, органи-

зацией, группой людей совместные ценности, социальные нор-

мы, установки поведения, которые регламентируют действия лич-

ности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без ви-

димого принуждения.

Третий —рынок, сеть равноправных отношений, основанных

на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственно-

сти, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные

и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них

отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации

в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерар-

хического управления, жесткой системы административного воз-

действия, практически неограниченной исполнительной власти

к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирую-

щимся на экономических методах. Поэтому необходима разра-

ботка принципиально новых подходов к приоритету ценностей.

Главное внутри организации — работники, а за пределами — по-

требители продукции. Необходимо повернуть сознание работа-

ющего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к ра-

сточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю,

перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом эко-

номическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отой-

дет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как пра-

вило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела орга-

низации труда и заработной платы, отдела охраны труда и тех-

ники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в ре-

ализации кадровой политики и координации деятельности по

управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим

они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадро-

4 Управление персоналом

Q-J

вых вопросов переходят к разработке систем стимулирования

трудовой деятельности, управлению профессиональным продви-

жением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудо-

вых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во мно-

гом определяется характером и размерами организаций, особен-

ностями выпускаемой продукции. В мелких и средних органи-

зациях многие функции по управлению персоналом выполняют

преимущественно линейные руководители, а в крупных форми-

руются самостоятельные структурные подразделения по реали-

зации функций.

В ряде организаций формируются системы управления пер-

соналом, объединяющие под единым руководством заместите-

ля директора по управлению персоналом все подразделения,

имеющие отношение к работе с кадрами.

Система управления персоналом организации — система, в ко-

торой реализуются функции управления персоналом. Она включает

подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных

подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций

(рис. 2.2).

Рис. 2.2. Состав подсистем системы управления

персоналом организации

Подсистема линейного руководства осуществляет управление

организацией в целом, управление отдельными функциональными

и производственными подразделениями. Функции этой подси-

стемы выполняют: руководитель организации, его заместители,

руководители функциональных и производственных подразде-

лений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет

следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии

управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ

рынка труда, организация кадрового планирования, планирование

и прогнозирование потребности в персонале, организация рек-

ламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обес-

печивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осущест-

вляет: организацию найма персонала, организацию собеседова-

ния, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, переме-

щений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную

ориентацию и организацию рационального использования пер-

сонала, управление занятостью, документационное обеспечение

системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: ана-

лиз и регулирование групповых и личностных взаимоотношений,

анализ и регулирование отношений руководства, управление про-

изводственными конфликтами и стрессами, социально-психоло-

гическую диагностику, соблюдение этических норм взаимо-

отношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполня-

ет такие функции, как соблюдение требований психофизиоло-

гии и эргономики труда, соблюдение требований технической эс-

тетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной ох-

раны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет:

обучение, переподготовку и повышение квалификации, введе-

ние в должность и адаптацию новых работников, оценку кан-

дидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку

кадров, организацию рационализаторской и изобретательской дея-

тельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессиональ-

ного продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда

персонала выполняет следующие функции: управление мотива-

цией и стимулированием трудового поведения, нормирование

и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты тру-

да, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале,

разработка форм морального стимулирования персонала, орга-

низация нормативно-методического обеспечения системы управ-

ления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет:

организацию общественного питания, управление

жилищно-бы-

товым обслуживанием, развитием культуры и физического вос-

питания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение

детскими

учреждениями,

управление социальными конфликта-

ми и стрессами, организацию продажи продуктов питания и то-

варов народного потребления, организацию социального стра-

хования.

Подсистема развития организационной структуры управления

выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструк-

туры управления, проектирование новой оргструктуры управле-

ния, разработка штатного расписания, формирование новой орг-

структуры управления, разработка и реализация рекомендаций

по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персона-

лом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отноше-

ний, согласование распорядительных и иных документов по управ-

лению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной де-

ятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления

персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и ста-

тистики персонала, информационное и техническое обеспечение

системы управления персоналом, обеспечение персонала науч-

но-технической информацией, организация работы органов мас-

совой информации организации, проведение патентно-лицензи-

онной деятельности.

В зависимости от размеров организаций состав подразделе-

ний будет меняться: в мелких организациях одно подразделение

может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных

функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдель-

ное подразделение. На рис. 2.3 приведена схема современной орга-

низационной структуры системы управления персоналом круп-

ной организации.

Полный перечень функций охватывает широкий спектр деятель-

ности, и он открыт новым формам работы. По данным одного об-

следования, 95% фирм в США осуществляли в рамках

кадровой

службы отбор и наем персонала (остальные, главным образом мел-

кие, полагались в этом деле только на линейных руководителей),

88% выполняли функции организации заработной платы и 90% —

прочих видов вознаграждения, 72% ведали вопросами техники бе-

зопасности, 69% осуществляли планирование и мероприятия со-

циально-кадрового развития, 74% занимались прогнозами трудо-

вых ресурсов, 65% — социологическими исследованиями на пред-

100

приятиях, 41% анализировали динамику производительности тру-

да, 70% фирм организовывали соцкультбыт.

Сегодня кадровые подразделения реализуют многие функции,

ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-тех-

ническим и другим подразделениям. Их интеграция в одном мес-

те свидетельствует о реальном росте влияния человеческих ресур-

сов в практике внутрифирменного руководства. Такое построение

службы позволяет администрации реально управлять этим важным

ресурсом и решать сложные задачи повышения эффективности про-

изводства.

Опрос специалистов показал, что в настоящее время наиболь-

шие усилия кадровых подразделений (по затраченному времени)

направлены на совершенствование трудовых отношений, подбор

кандидатов на вакантные должности, разработку и реализацию

учебных программ и программ социального развития, а также орга-

низацию заработной платы. При этом далеко не во всех случаях они

могут самостоятельно принимать соответствующие решения, а делят

эту обязанность прежде всего с линейными руководителями и с дру-

гими службами.

Таким образом, сегодня все больше преобладают не учетные,

а содержательные аналитические и организационные аспекты де-

ятельности. Резко возрос профессиональный уровень специалис-

тов кадровых служб. В их составе психологи, специалисты по уп-

равлению, методам обучения (педагоги) и трудовым отношениям,

подготовка которых в широких масштабах ведется в университе-

тах. Из 100 специалистов в среднем 12 — специалисты по тренин-

гу, повышению квалификации и социальному развитию, 37 — по

работе с кадрами и 38 являются руководителями общего профиля

по работе с персоналом.

В последние годы во внутриорганизационном управлении вы-

делился ряд новых профессий и специальностей, в том числе спе-

циалисты по набору персонала (рекрутеры), интервьюеры (психо-

логи, проводящие собеседования с претендентами на получение

работы), методисты и инструкторы, консультанты по вопросам

карьеры, специалисты по профориентации и организационному

планированию.

В настоящее время в США многие кадровые функции для орга-

низации выполняются специализированными консультационными

организациями, учебными центрами, фирмами по подбору руко-

водителей и фирмами, предоставляющими временных работников,

т.е. организациями управленческой инфраструктуры. По данным

опроса консультативных фирм по управлению, 25% из них участвуют

в рационализации управления персоналом. В США наряду с орга-

низациями, предоставляющими широкий набор кадровых услуг,

наибольшее значение приобрели специализированные компании.

Так, Information Sciences выступает как ведущий разработчик управ-

ленческих информационных подсистем для работы с кадрами, од-

новременно оказывает различные услуги по их внедрению и ведет

широкую консультативную работу. Большая группа фирм специа-

101

лизируется на построении систем оплаты и (или) других видов воз-

награждения (социальных льгот). Среди них можно выделить фир-

мы, предоставляющие услуги комплексного характера, и фирмы,

осуществляющие консультирование по определенным видам воз-

награждения (льгот) и по отдельным методам их исчисления (на-

пример, по аналитической оценке работ и тарификации). Наряду

с консультантами важную роль играют исследовательские фирмы,

информационные центры.

Новое явление в сфере обслуживания кадровой работы — обо-

собление функции подбора ключевого персонала, руководителей

и специалистов в особый род инфраструктурных

организаций

(executive

search firms). Некоторые из них ведут счет на сотни тысяч рекомен-

дованных и принятых клиентами на работу специалистов. А число таких

фирм, например, в США оценивается примерно в 1,5 тыс.

Самая значительная по масштабу кадровых услуг — сфера про-

фессиональной подготовки и повышения квалификации. На ее долю

приходится от 20 до 40% всей суммы, затрачиваемой организаци-

ями в этой области. Причем создан также обширный рынок учеб-

ных материалов, программ, технических средств обучения.

Директор организации

Зам. директора по управлению персоналом — директор по кадрам

Отдел стратегии персонала

Зам. директора

по маркетингу

и развитию

персонала

Отдел

анализа

персонала

Отдел

развития

персонала

Библиотека

Отдел

маркетинга

персонала

Музей

Отдел найма

и учета

персонала

Зам. директора

по мотивации

персонала

Отдел

организации

производства

и управления

Отдел

организации

труда и зара-

ботной платы

Отдел

морального

стимулирования

Отдел

социальной

зищиты

Цех социальной

зищиты

....

Зам. директора

по работе

с трудовым

коллективом

Лаборатория

социологических

исследований

Отдел

по работе с

профсоюзами и

общественными

организациями

Пресс-

секретарь

Пресс-

центр

Редакция

газеты

Администра-

тивно-хозяй-

ственный

отдел

-|АСУ

«Персонал»

Юридическое

бюро

Служба

безопасности

Рис.

2.3. Схема современной организационной структуры

системы управления персоналом организации

102