Касьянова Н.В., Рябовол И.В., Савченко М.В. Управление потенциалом предприятия

Подождите немного. Документ загружается.

Рисунок 10.1 - Алгоритм выбора структуры управления

Решая, каким должен быть основной критерий оценки

эффективности деятельности подразделения, важно, прежде всего,

определить, за какие виды деятельности и соответственно их результаты

подразделение может нести ответственность.

Вопросам стимулирования и развития руководителей необходимо

уделить много внимания. Основное здесь - система материального

поощрения. До сих пор премии могли реально не зависеть от

эффективности работы конкретного человека, а потому стимулирующей

роли они не играли.

Руководители подразделений и основные должностные лица в

корпоративном центре должны получать ставку заработной платы и

премию в зависимости от эффективности работы каждого из них. И общая

сумма оплаты труда у руководителей одного и того же уровня совсем не

должна быть одинаковой.

Уровень оклада должен зависеть от:

- важности каждой должности для корпорации,

- круга ответственности и уровня требуемых для этой должности

знаний и навыков.

На оклад может влиять и рыночный спрос на специалистов,

обладающих теми навыками, которые для данной должности требуются.

Окончательное решение, какие ставки будут назначены каждому из

директоров бизнес-единиц, должен принять директор предприятия.

Целевые показатели, критерии оценки и механизмы поощрения

каждого руководителя должны быть известны ему заранее, чтобы каждый

знал, на какую премию при каких результатах он может рассчитывать.

Размер премий должен быть привязан к выполнению как финансовых, так

105

и нефинансовых задач. Размер премии должен зависеть от показателей по

доле рынка, качеству, повышению квалификации подчиненных, а не

только от достижения финансовых целей по рентабельности инвестиций,

норме прибыли, затратам и объемам.

Заинтересованности руководителей бизнес-единиц можно добиться,

премируя их акциями компании. Если в процессе хозяйственной

деятельности бизнес-единицы увеличивается рыночная стоимость

предприятия в целом - это верный признак правильности стимула к

взаимному сотрудничеству для руководителей бизнес-единиц. Поощрять

таким образом можно и нужно любые формы обмена деятельностью

(внутренняя кооперация, организация учебных программ, передача опыта,

совместная разработка проектов и др.) внутри корпорации. Кроме того,

можно обусловить получение акций обязательством не увольняться из

компании.

Однако, пожалуй, одного интереса руководителей в сохранении

общего предприятия с одновременным повышением эффективного работы

каждого его звена, будет мало. Необходим интерес коллективов

подчиненных им сотрудников.

Окончательная проверка на прочность новой структуры предприятия

произойдет в практической его деятельности. Для того, чтобы эту

деятельность осуществлять, по-прежнему нужно бизнес-планирование.

Однако теперь механизм и процедуры его должны учитывать новую

расстановку сил. И именно в процессе планирования наступит

предварительное согласование намерений нескольких самостоятельных, но

связанных общей структурой подразделений.

Наконец, когда вся "идеология" преобразования структуры

управления сформирована, необходимо перевести разговор о них в русло

практических мероприятий. Первым из них должно быть учреждение

структуры, которая занялась бы реализацией плана преобразований.

Практическая реализация задуманных структурных преобразований

требует времени и подготовительной работы. Для ее проведения

необходимо создать комитет, который бы занимался всеми вопросами,

связанными с реструктуризацией.

Вторая проблема - кадровое обеспечение реструктуризации. Как

показывает опыт проведения организационных преобразований в западных

компаниях, наиболее трудная проблема - освоение новых функций

работниками, ранее их не выполнявших.

Во время перехода от старой организации к новой неизбежен период,

когда старая структура уже не функционирует, а новая еще не достроена. В

течение этого периода могло возникнуть множество недоразумений и

неувязок. Чтобы свести подобные неприятности к минимуму, необходимо

назначить временный комитет по управлению предприятием. Создайте

временный комитет управляющих, который помог бы смягчить переход от

старой организационной структуры к новой

106

В комитет могут, помимо центрального руководства, войти

директора бизнес-единиц, руководители подразделений совместного

использования и административных служб. Деятельность комитета должна

состоять в увязке текущих целей деятельности предприятия и задач,

возникших в связи с реструктуризацией. Увязка эта происходит

посредством составления плана текущей деятельности и периодического

контроля его исполнения и корректировки процесса.

Разработайте подробный план реализации программы

преобразований и регулярно сопоставляйте достигнутые результаты с

запланированными.

Вопрос о сроках в таких делах очень непрост. Западные компании,

занятые диверсификацией своей деятельности и подстройкой под эту

диверсификацию структуры управления, тратя годы. Но их

реструктуризация - дело более тонкое, чем давно назревшие и очевидные

преобразования на российских предприятия, не требующие отлагательств.

На первом этапе подразумевалась подготовка основы для новой

организации, которая включала в себе следующие меры:

- разъяснить сущность преобразований руководителям низшего

звена и рабочим:

- официально разделить фирму на корпоративный центр, бизнес-

единицы, подразделения совместного использования и центральные

службы; осуществить физическое перемещение техники и людей;

- приступить к созданию в подразделениях новых отделов - маркетинга,

НИОКР и т.д.;

- сократить производственный и административный штат до уровня,

обеспечивающего эффективность работы;

- подготовить окончательный вариант системы оценки

эффективности работы. Критерии эффективности должны обязательно

включать финансовые результаты, качество, инициативность и т.п.;

- разработать принципы, критерии и формулы для измерения

эффективности работы бизнес-единиц;

- временно ввести систему стимулирования, направленную на

проведение преобразований;

- подготовить окончательный вариант процедур стратегического и

финансового планирования (содержание, участники, продолжительность и

характер циклов планирования, сроки по календарю компании,

утверждение);

- подготовить специалистов по финансовому контролю;

- подготовить окончательный вариант механизмов внутреннего

ценообразования. Разработать общие принципы составления соглашений

(контрактов), процедуры и штрафные санкции, определить степень

свободы; критерии для принятия решений о заказах вне компании,

разработать арбитражные процедуры;

- решить проблемы с учетом и отчетностью. Разделить балансы.

Разработать общие принципы внутреннего учета и отчетности (учитывать

107

ли в подразделениях внутреннюю дебиторскую задолженность и т.п.).

Разработать процедуры регистрации операций. Разработать схемы

движения документации и информации. Выработать процедуры учета,

позволяющие проводить консолидацию отчетов;

- создать имитационные модели отчетности, провести обучение

бухгалтеров. Решить, как учитывать основные средства в подразделениях -

как заемный капитал или как собственный капитал.

Выработать процедуры предоставления кредитов бизнес-единицам.

Принять решение по ассигнованию средств на накладные расходы

корпоративного центра. Разработать инвестиционную политику.

Второй этап предусматривал создание новой организации и включал

следующие мероприятия:

- приступить к циклу стратегического планирования: создать

программы на следующие три года;

- завершить создание новых отделов в подразделениях - маркетинга,

НИОКР и т.д. Определить, каких навыков недостает. Пригласить на работу

нужных руководителей;

- выявить и использовать возможности по достижению быстрого

эффекта. Определить целевые показатели. Реализовать планы действий;

- приступить к действиям по повышению эффективности;

- перейти на новую систему внутренних цен. Перейти на

согласованные внутренние цены. Разработать и ввести для

соответствующих подразделений стандартную систему затратного

ценообразования.

Третий этап предусматривал начало функционирования новой

организации и включал следующие этапы:

- передать руководителям подразделений полную ответственность за

результаты их деятельности;

- внедрить составление бюджетов;

- ввести постоянную долгосрочную систему материального

стимулирования;

- определить дальнейшие целевые показатели по снижению затрат;

- распустить "переходный" временный комитет управляющих;

- обеспечить действенный процесс годового стратегического

планирования;

- обеспечить действенный процесс годового финансового

планирования;

- обеспечить реальную ответственность руководителей за результаты

деятельности;

- заменить руководителей, которые не могут или не желают работать

в новой системе;

- предложить руководителям, готовым активно работать в новой

организации, программы обучения, продвижения по службе,

материального вознаграждения и контроля.

108

Второй и третий этапы - практическая отработка процесса

внутрифирменного планирования в новой организационной структуре, о

котором мы говорили менее подробно, но который, безусловно,

заслуживает особого внимания и специального изучения.

После определения сроков необходимо, как обычно, распределить

работу между исполнителями и назначить ответственных.

Задания, сформулированные в плане, должны быть детализированы

в планах-приложениях: за каждое задание должен быть назначен

ответственный и установлены сроки выполнения.

Наиболее болезненной проблемой реструктуризации является

практически неизбежное сокращение штата работников.

10.4 Зарубежный опыт формирования и эффективного

использования трудового потенциала фирмы

Дальнейшее усовершенствование системы управление персоналом

на отечественных предприятиях (в организациях) может опираться на

накопленный зарубежный опыт. Речь идет, прежде всего, об обобщении

руководителями предприятий и организаций зарубежного опыта

относительно государственного финансирования и стимулирования

внутрифирменной подготовки кадров, использование систем оценивание

персонала, формирование и применение материального поощрения разных

категорий работников к эффективной трудовой деятельности, а также

привлечение значительной части персонала к управлению производством

(делами фирмы). В странах с развитой рыночной экономикой государство,

беря на себя основное финансовое бремя подготовки и переподготовки

кадров, создает единый механизм обеспечения занятости через

взаимодействие государства и предприятий. Этот механизм включает

стимулирование со стороны государства образовательной активности

самих предприятий, кооперацию последних с учебными заведениями, а

также аккумулирование и перераспределение средств предприятий с

целью подготовки и переподготовки рабочей силы. Взаимодействие

государства и предприятий предусматривает использование разного

инструментария: финансирование налоговой политики, регулирование

социального страхования, создание информационной и правовой

инфраструктуры.

Методы прямого финансирования дополняются косвенным

стимулированием внутрифирменной подготовки со стороны государства

через дифференцирование налоговой политики. Этот инструмент в

особенности активно используется в США, где средство, которое

направляются на подготовку молодых работников, полностью

освобождаются от налогообложения (при условии аккредитования

местными органами власти, то есть гарантирование соответствия

подготовки установленным стандартам).

109

В западноевропейских странах одним из источников средства

государственных органов на профессиональную подготовку являются

денежные отчисления самых предприятий. Так, во Франции существует

порядок, за которым каждое предприятие с численностью занятых свыше

10 лиц обязанное отсчитывать на целые подготовки и повышение

квалификации работников не меньшее 1% фонда заработной платы.

Необходимость постоянной переподготовки персонала выдвинула

практически во всех странах с рыночной экономикой требование создания

системы специальных подразделов фирм. Это учебные центры и курсы,

отделы кадровой политики и т.п. Систему профессиональной подготовки

рабочих имеют 80% предприятий Японии. Затраты американских

компаний на переподготовку и повышение квалификации персонала

составляют до 5% прибыли, не учитывая государственных дотаций.

В экономически развитых странах большое внимание отводится

осовремениванию систем оценки разных категорий персонала. Прежде

всего, значительно увеличивается применение самооценки персонала.

Довольно эффективным методом оценки руководителей и

специалистов есть управление за достижением поставленных целей.

Оценка за целями включает такие этапы: 1) определение нескольких

ключевых функций работников; 2) конкретизация каждой функции

установлением определенных экономических показателей (объем работ,

качество, затраты, прибыль); 3) определение конкретных показателей для

оценки результатов деятельности; 4) сравнение достигнутых результатов с

заранее установленными «стандартами выполнения» и определение

оценочного балла.

Характерной особенностью современных систем стимулирования на

западе является огромное распространение системы поощрение за

внедрение разнообразных нововведений. Так, большинство

западноевропейских фирм формируют премиальные фонды за создание,

освоение и выпуск новой продукции, но их размер зависит от прироста

объема продажи новой продукции, ее частицы в общем объеме

производства.

В зарубежных странах, как правило, умственный труд оплачивается

выше, чем физический. По данным специальных исследований заработная

плата работников умственного труда в среднем превышает заработок

рабочих: в германии – на 20%; Италии и Дании – на 22%; Люксембурге –

на 44%; Франции и Бельгии – на 61%. Средней недельная заработная плата

американских инженеров почти в 2 раза больше средней платы рабочих.

Во всех странах с развитой рыночной экономикой наблюдается

постоянная тенденция к индивидуализации заработной платы на

основании оценки конкретных заслуг работника. Механизм

индивидуализации заработной платы включает как дифференциацию

условий найма, так и регулярную оценку заслуг персонала

непосредственно в процессе трудовой деятельности. Например, в США

оценивают личные заслуги руководителей и специалистов 80% компаний,

110

а рабочих – приблизительно 50%. Во Франции индивидуализированная

заработная плата составляет 3/4 ее прироста у руководителей и

специалистов, 2/3 – у мастеров и почти ½ – в рабочих.

Зарубежный опыт подтверждает исключительную полезность

привлечения работников к управлению производством (деятельностью). В

американских фирмах, например, применяются четыре формы

привлечения персонала к управлению:

1) участие работников в управлении работой и качеством продукции

на уровне производственного цеха или другого такого же подраздела;

2) создание рабочих советов или общих комитетов рабочих и

менеджеров;

3) внедрение системы участия персонала в полученной прибыли;

4) участие представителей нанимаемой работы в работе советов

директоров корпораций. В частности, почти 25% американских фирм с

количеством работников свыше 500 лиц имеют в организационной

структуре управления ради рабочих или общие комитеты рабочих и

администрации.

ТЕМА 11 ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

ПОТЕНЦИАЛА МАРКЕТИНГА НА ОСНОВЕ БЕНЧМАРКИНГА

11.1 Сущность бенчмаркинга

Возникла необходимость не только в проведении маркетинговых

исследований в классическом их понимании, но потребовалась философия

и функция, связанные с идентифицированием, опознанием, поиском

результатов практики, которые приводили бы к максимальной

производительности. Эта функция, с нашей точки зрения, представляет

собой процесс, деятельность по долгосрочному обдумыванию стратегии

предпринимательства, основываясь на лучшем опыте партнеров и

конкурентов в отраслевом, межотраслевом, национальном и

межнациональном уровнях.

Такая функция предпринимательства давно завоевала к себе

симпатию и успешно используется в практике японских, американских,

западно-европейских и скандинавских бизнесменов и ученых. Она

известна среди специалистов как бенчмаркинг (Benchmarking) и принято

считать, что родиной этого термина являются США. В определенной

степени бенчмаркинг близок к понятию маркетинговой разведки

(marketing inteligence), которая в отличие от маркетинговых исследований

основана на сборе конфиденциальной или полуконфиденциальной

информации об изменении внешней среды маркетинга.

Для большинства компаний бенчмаркинг не является новым, так как

он осуществлялся в рамках конкурентного анализа, хотя бенчмаркинг

является более детализированной, формализованной и упорядоченной

111

функцией, чем метод или подход конкурентного анализа, это необходимая

функция успеха любой организации. Бенчмаркинг рассматривается и как

способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с первоклассными

предприятиями, чтобы гарантировать долгосрочное положение на рынке.

Бенчмаркинг служит для обеспечения конкурентноспособности и создания

предпосылок проверки производительности фирмы в условиях

интернационализации процесса закупки сырья и материалов. При этом

речь идет о сравнении результатов.

Имеется опыт использования бенчмаркинга для установления

стратегии успеха предприятия. При этом в центре внимания находятся

такие вопросы, как:

кто, какая фирма находится на вершине конкуренции?

почему собственное предприятие не является лучшим?

что должно быть изменено или сохранено на предприятии, чтобы

стать лучшим?

как внедрить соответствующую стратегию, чтобы стать лучшим из

лучших?

При осуществлении бенчмаркинга сотрудники работают в командах,

состоящих из представителей разных предприятий. Важнейшими

составляющими деятельности сотрудников и организации являются

планирование с ориентацией на создание ценности, а также

компетентность в области работы с клиентами, технологии и культуры

предпринимательской деятельности.

Анализ содержания бенчмаркинга показывает, что имеется

склонность к рассмотрению его как элемента маркетинговых

исследований. Не умаляя важность бенчмаркинга, следует отметить, что

едва ли можно сопоставлять их содержание и назначение.

Маркетинговое исследование - это процесс генерирования

информации, ее поиск для принятия решений в области взаимодействия

(коммуникации) субъектов маркетинговой системы, таких решений,

которые бы обеспечивали требуемое рынком количество товарных и

сервисных сделок. Бенчмаркингу отводится достаточно самостоятельная

роль, определяемая его преимуществом, которое позволяет уже на стадии

сравнения проводить количественную оценку структур и процессов, чтобы

найти резервы рационализации при поиске эффективного

предпринимательства.

Определяя эффект, который может обеспечить бенчмаркинг, следует

иметь ввиду, что никогда и никем не подвергался сомнению факт

выгодности обмена опытом и его изучения. Поэтому необходимость

проведения бенчмаркинга должна быть доказана экономическими,

социальными и экологическими обоснованиями.

Таким образом, польза бенчмаркинга состоит в том, что

производственные и маркетинговые функции становятся наиболее

управляемыми, когда исследуются и внедряются на своем предприятии

лучшие методы и технологии других, не собственных предприятий или

112

отраслей. Это может приводить к прибыльному предпринимательству с

высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции и

удовлетворению потребностей покупателей.

Более правильно рассматривать бенчмаркинг не только как

инструмент, метод сравнения, но и как функцию предпринимательства,

которая связана со всем процессом предпринимательства, каждым его

звеном и каждым направлением бизнеса. В этой связи процесс

бенчмаркинга может включать следующие основные стадии: планирование

и поиск; анализ инноваций и оценку ожидаемого эффекта; организация,

разработка плана внедрения инноваций; оценка новых позиций.

При организации непрерывного процесса бенчмаркинга

целесообразно использовать следующую иерархическую схему поиска

лучшего в системах: производства, маркетинга, сбыта, логистики,

коммерции, экспорта, финансирования, подготовки и переподготовки

трудовых ресурсов, менеджмента, развития НТП, ОКР и проектирования.

Использование бенчмаркинга как функции и метода анализа

преимуществ в конкуренции нацелено на повышение оперативной и

стратегической производительности фирмы, а также обогащает культуру

предпринимательской деятельности такими ценностями, как способность к

обучению, саморазвитию, повышение собственного потенциала фирмы.

Рассмотрим принципы, объекты исследования, основные правила

анализа превосходства в бизнес-предпринимательстве, этапы процесса

бенчмаркинга, основные источники информации, контроль в системе

бенчмаркинга, а также подходы к обучению на основе бенчмаркинга.

Факторы успеха, которые определяют этот процесс, можно

классифицировать следующим образом:

"Жесткие" (объективные) факторы:

- определение четких границ проекта;

- точное планирование времени;

- соблюдение стандартов качества;

- принятие во внимание бюджетных ограничений;

"Мягкие" (субъективные) факторы:

- хороший климат для сотрудничества;

- положительный настрой - ориентация на достижение результата;

- осознание важности качества;

- заинтересованность;

- творческий подход;

- этика предпринимательства (анализ превосходства - это не

промышленный шпионаж).

Эта концепция является вспомогательным средством для сбора

информации, требующейся предприятию, чтобы постоянно улучшать

производительность и качество и быть впереди конкурентов. Анализ

превосходства используется как рычаг, чтобы сломать закостенелую

структуру предпринимательства, ориентируясь, например, на лучшие

113

результаты других предприятий. Анализ превосходства - это взгляд на

внутренние функции, деятельность и опыт со следующей целью:

- определить лучшие результаты;

- проанализировать свою работу;

- выявить недостатки в функционировании;

- устранить слабые места;

- мотивация к постоянному улучшению.

11.2 Этапы процесса бенчмаркинга

Процесс бенчмаркинга можно разбить на пять фаз:

1. Определение объекта анализа превосходства. Здесь нужно

установить те объекты предприятия полиграфической промышленности,

которые можно исследовать при помощи анализа производства.

Существует возможность критически пересмотреть организацию в целом

или ее отдельные составные части. Более того, надо решить, проводить ли

анализ превосходства с внутренней или внешней точки зрения, например, с

позиции восприятия покупателя. Далее, этот инструмент может найти

применение при анализе товаров, контрольных показателей объема

продаж, ориентации клиентов и т.д. В принципе нет никаких ограничений

применения, кроме тех, которые следуют из потребностей покупателя и

требований самого предприятия.

2. Выявление партнеров по анализу превосходства. Определив цели,

следует начать поиск лучших предприятий. Подходящие партнеры должны

быть не только первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности

высокую степень сопоставимости с собственной компанией. Этот процесс

включает следующие шаги: беглый обзор (от английского слова "to skim" -

бегло прочитывать, пробежать глазами). На этой стадии осуществляют

поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также

собирают уже доступные данные. Приведение в порядок (от английского

слова "to trim" - отделывать, шлифовать, приводить в порядок) В этой фазе,

принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно описывают

имеющиеся к этому моменту сведения. выбор лучших (от английского

слова "to cream" - снимать сливки) На этой стадии процесса выбирают

партнеров, которых сочли подходящими. В качестве источников

информации предлагаются:

отчеты о деятельности фирм;

журналы, книги, базы данных;

перечень предприятий;

деловые связи;

консалтинговые компании;

специализированные конференции, семинары, ярмарки;

союзы, исследовательские учреждения и т.д.

специалисты;

маркетинговые клубы;

114