Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А. Управление персоналом

Подождите немного. Документ загружается.



Тема7.Привлечениеперсонала



171

линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее про-

водит специалист службы управления персонала.

Основная цель беседы – оценка уровня образования пре-

тендента, его внешнего вида и определяющих личностных

качеств. Для эффективной работы менеджерам и специали-

стам целесообразно использовать общую систему правил

оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка

заявления. Претенден-

ты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны

заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и

они должны запрашивать информацию, более всего выясняю-

щую производительность будущей работы претендента. Ин-

формация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуа-

ций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы

на их

основе можно было бы провести стандартизированную оценку

претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и

предполагать любые возможные ответы, включая возможность

отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования

показали, что более 90% решений по отбору претендентов

фирмами США принимаются на основе

итогов беседы.

Интервью является наиболее распространенным мето-

дом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью

не только работодатель получает информацию о кандидате,

но и сам кандидат имеет возможность больше узнать не толь-

ко об условиях работы (задавая вопросы интервьюеру), но и о

корпоративной культуре этой организации. Сделать выводы о

корпоративной культуре

организации-работодателя, а также

о своей совместимости с ней, кандидат может по уровню ор-

ганизации и условий проведения интервью, по профессиона-

лизму интервьюера и т.д.

Существуют следующие виды интервью:

Биографическое интервью. Его задачей является выяс-

нение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования



РАЗДЕЛ3.Технологияуправленияперсоналом



172

его возможностей и способностей. В процессе биографическо-

го интервью уточняются различные аспекты профессиональ-

ной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме.

Биографическое интервью не дает возможности оценить сего-

дняшнюю ситуацию и мотивацию.

Ситуационное интервью. Кандидату предлагается ре-

шить несколько практических ситуаций (гипотетических или

реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие

аналитические способности кандидата, используемые им под-

ходы к решению нестандартных проблем и умение выходить

из трудных ситуаций.

Структурированное интервью. Его целью является вы-

явление профессиональных и личностных качеств кандидата

по заранее разработанному структурированному списку во-

просов. Этот вид интервью наиболее распространенный. Он

может сочетать в себе элементы всех других

видов интервью.

Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью

определить уровень соответствия кандидата ключевым ком-

петенциям, необходимым для работы в данной организации и

в данной должности. Для определения уровня компетенции, а

также возможностей его развития, интервьюер в процессе ин-

тервью обращается к прошлому опыту кандидата.

Стрессовое интервью. Такой вид интервью

применяться

с целью оценки кандидата на предмет таких качеств, как

стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провока-

ционных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность

принятия решения и т.д. Во время стрессового интервью кан-

дидату задают провокационные, некорректные вопросы, на-

пример «Вы уверены, что заслуживаете зарплату, на которую

претендуете?» или «Почему

мы должны нанимать именно

Вас?» и т.д. Как правило, этот вид интервью проводят два и

более интервьюера, что увеличивает стрессовую компоненту.

Проведение интервью в неудобных и некомфортных услови-

ях, когда соискателю постоянно приходится отвлекаться и

трудно сосредоточить внимание (например, в шумных поме-



Тема7.Привлечениеперсонала



173

щениях). Данная методология применяется, как правило, для

оценки кандидатов на такие должности, в которых приходит-

ся работать в нестандартных ситуациях (например, секретарь

в приемной, сотрудник службы безопасности и т.д.).

В качестве интервьюеров, как правило, выступают рек-

рутеры (или менеджеры по работе с персоналом) и линейные

руководители, в подразделения которых ведется

набор.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

 По схеме – беседы носят несколько ограниченный харак-

тер, получаемая информация не дает широкого представле-

ния о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к

особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности

получения информации.

 Слабоформализованные – заранее готовятся только ос-

новные вопросы, проводящий имеет возможность включать и

другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы.

Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь

возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, вы-

бирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в

данный момент заслуживают большего внимания.

 Не по схеме – заранее готовится лишь список тем, кото-

рые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера та-

кая беседа – огромный источник информации.

Ступень 4. Тестирование, ролевые игры, профессио-

нальное испытание. Источник информации, который может

дать сведения о личностных особенностях, профессиональных

способностях и умениях кандидата. Результаты дадут воз-

можность описать как потенциальные

установки, ориентации

человека, так и те конкретные способы деятельности, которы-

ми он уже фактически владеет. Тестирование может позво-

лить сформировать мнение о способности кандидата к про-

фессиональному и должностному росту, специфике мотива-

ции, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного спи-

ска. Информация рекомендательных писем или бесед с

людьми

, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей,



РАЗДЕЛ3.Технологияуправленияперсоналом



174

может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом

кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жи-

тельства. Однако нецелесообразно обращаться за рекоменда-

циями в организацию, в которой работает кандидат. Это мо-

жет способствовать распространению информации, в которой

кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную ин-

формацию для менеджера по

персоналу: слишком велик ком-

понент эмоционального отношения к человеку, увольняюще-

муся из организации. Целесообразно обращаться за рекомен-

дациями на места предыдущей работы, если срок увольнения

превышает один год, а также к коллегам из других организа-

ций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаи-

модействовал по деловым вопросам.

В настоящее время, кроме

тех документов, которые тра-

диционно, на основе ранее действующих правил внутреннего

трудового распорядка, затребует администрация, предпри-

ятиям можно порекомендовать получать характеристики с

прежнего места работы и образовательного учреждения. Они

будут способствовать повышению ответственного отношения

к работе и учебе.

Желательно также изменить содержание листка по учету

кадров. В документ возможно внесение следующих

пунктов:

список патентов; общественная деятельность; внепрофессио-

нальные навыки, увлечения профессионального уровня; вре-

мя, когда человек может приступить к работе. На многих

предприятиях вместо личного листка по учету кадров исполь-

зуют резюме-справку, характеризующую человека.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как пра-

вило, если работа предъявляет особые требования к здоровью

кандидатов.

Ступень 7.

Принятие решения. Сравнение кандидатов.

Представление результатов на рассмотрение руководству,

принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Предложение занять вакансию

Предположим, что в результате отбора удалось выявить

подходящего кандидата на вакансию, который может полу-



Тема7.Привлечениеперсонала



175

чить предложение от компании. Обычно такое предложение

делается в устной форме, и если претендент принимает его,

компания направляет ему официальное предложение в пись-

менной форме. На первоначальном этапе предложение о ра-

боте требует особого внимания, особенно в том, что касается

следующих аспектов:

 предлагаемая кандидату заработная плата или вознагра-

ждение должны не только быть соответствующими для данной

должности и привлекательными для кандидата, но и не должны

превышать заработков сотрудников компании того же ранга;

 следует четко назвать предлагаемую должность и огово-

рить специальные условия;

 кандидат должен быть ознакомлен с основными усло-

виями работы, например, с режимом работы, продолжитель-

ностью отпуска, порядком выплаты премий, дополнительны-

ми льготами;

 любое условие должно быть четко сформулировано;

 следует четко определить следующий этап взаимодейст-

вия с кандидатом.

Если он просит предоставить ему время на раздумья, сле-

дует договориться о сроках, когда он сообщит свой ответ.

Если кандидат получил и принял устное предложение за-

нять вакансию, работодатель должен направить ему письмен-

ное (официальное) подтверждение. В этом письме работодатель

должен повторить все ранее оговоренные условия найма, при-

давая большое значение точности формулировок, поскольку

они составят основу трудового контракта.

Некоторые работодатели предпочитают совмещать

письмо с официальным предложением занять место с доку-

ментом, устанавливающим условия работы и содержащим

следующую информацию:

 имена работодателя и работника;

 дату начала работы и дату начала непрерывной работы;

 размер вознаграждения за работу или метод исчисления

размера вознаграждения;

 сроки выплаты вознаграждения, т.е. понедельно, ежеме-

сячно и т.д.;



РАЗДЕЛ3.Технологияуправленияперсоналом



176

 условия работы;

 часы работы;

 отпуска, в том числе размер выплаты при увольнении;

 оплата пропусков по болезни;

 схема предоставления пенсии;

 срок уведомления работника о готовящемся увольнении,

которое работник должен получить, или срок подачи заявления

о намерении уволиться, которое работник должен подавать;

 примечание, указывающее право работника присоеди-

няться или не присоединяться к профсоюзу;

 описание процедуры восстановления справедливости, к

которой работник может прибегнуть в случае возникновения

жалоб, касающихся его трудоустройства;

 наименование предлагаемой должности;

 специальное указание, засчитывается или нет период

работы в другом месте как часть периода занятости при уве-

домлении работника о готовящемся увольнении;

 если штат компании-нанимателя превышает 20 человек,

то ссылку на документ, формулирующий правила внутренне-

го распорядка с указанием имени сотрудника, к которому ра-

ботник может обратиться, если он не удовлетворен решения-

ми по дисциплинарному вопросу;

 указание на любые коллективные договоры, тем или

иным образом влияющие на условия работы;

 местонахождение работы;

 ожидаемую продолжительность работы (для временной

работы).

Письменный документ не обязательно должен содержать

подробное изложение всех перечисленных пунктов; работника

можно просто отослать к документам, с которыми он может

самостоятельно ознакомиться. Например, в этих документах

должно находиться руководство по программе пенсионного

обеспечения или экземпляр дисциплинарных правил.

О любых изменениях условий работы работников следу-

ет информировать в письменной форме не позднее, чем за

один месяц до фактического введения изменений.



Тема7.Привлечениеперсонала



Официальное введение в должность

Под введением в должность понимается весь процесс

приема работника в первый день на новом месте, его озна-

комление с правилами и порядком работы, с сотрудниками и

его непосредственными обязанностями, а также с традициями

и культурой компании-работодателя. Это может рассматри-

ваться как начало периода внутрифирменного обучения или

как заключительный этап процесса отбора персонала.

7.4. Адаптация персонала

Трудовая адаптация персонала – взаимное приспособ-

ление работника и организации, основывающееся на посте-

пенном включении работника в процесс производства в новых

для него профессиональных, психофизиологических, соци-

ально-психологических, организационно-административных,

экономических, санитарно-гигиенических и бытовых услови-

ях труда и отдыха.

В условиях функционирования рынка труда возрастает

роль адаптации. При этом необходимо внимательно изучать

опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное вни-

мание адаптации молодых работников. Данная категория

персонала нуждается в особой заботе со стороны администра-

ции организаций. Чаще всего профессиональная адаптация

рассматривается как процесс приобщения человека к труду в

рамках определенной профессии, включения его в производ-

ственную деятельность, усвоения им условий и достижения

нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя

рассматривать только как овладение специальностью. Она

предусматривает также приспособление новичка к социаль-

ным нормам поведения, действующим в коллективе, установ-

ление таких отношений сотрудничества работника и коллек-

тива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффектив-

ный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных

потребностей обеих сторон.



РАЗДЕЛ3.Технологияуправленияперсоналом



178

Принципиальные цели адаптации можно свести к сле-

дующему;

1. уменьшение стартовых издержек, так как пока новый

работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее

эффективно и требует дополнительных затрат;

2. снижение степени озабоченности и неопределенности у

новых работников;

3. сокращение текучести рабочей силы, так как если но-

вички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными,

то они могут отреагировать на это увольнением;

4. экономия времени руководителя и сотрудников, так

как проводимая по программе работа помогает экономить

время каждого из них;

5. развитие позитивного отношения к работе, удовлетво-

ренности работой.

Отметим, что в отечественных организациях наблюдается

неотработанность механизма управления процессом адап-

тации. Этот механизм предусматривает решение трех важ-

нейших проблем:

 структурного закрепления функций управления адапта-

цией в системе управления организацией;

 организации технологии процесса адаптации;

 организации информационного обеспечения процесса

адаптации.

Задачами подразделения или специалиста по управ-

лению адаптацией в области организации технологии этого

процесса являются:

 организация семинаров, курсов по различным вопросам

адаптации;

 проведение индивидуальных бесед руководителя, на-

ставника с новым сотрудником;

 прохождение интенсивных краткосрочных курсов для

руководителей, вновь вступающих в должность;

 прохождение специальных курсов подготовки наставников;

 использование метода постепенного усложнения выпол-

няемых новичком заданий;



Тема7.Привлечениеперсонала



179

 выполнение разовых общественных поручений для уста-

новления контактов нового работника с коллективом;

 подготовка замены при ротации кадров;

 проведение в коллективе специальных ролевых игр по

сплочению сотрудников.

Информационное обеспечение процесса адаптации за-

ключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительно-

сти. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить

в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Для

отечественных организаций главная проблема информацион-

ного обеспечения адаптации состоит в необходимости накоп-

ления нормативных показателей уровня и длительности

адаптации.

Для руководителя информация о том, как организован в

его подразделении процесс адаптации новых работников, мо-

жет многое сказать о степени развития коллектива, уровне его

сплоченности и внутренней интеграции.

Вопросами адаптации занимаются отдельные работники

из разных подразделений. Это инспектор отдела кадров, ли-

нейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель

– сделать процесс адаптации, приспособления молодых работ-

ников к предприятию как можно более коротким и безболез-

ненным. Процесс адаптации непосредственно начинается

в отделе кадров при приеме и оформлении на работу.

Выделяют следующие формы адаптации:

1) Социальная адаптация – это процесс вживания инди-

вида в социальную среду и превращение ее в сферу его дея-

тельности, что предполагает следующие этапы:

 внедрение в среду;

 принятие и усвоение норм и ценностей этой среды;

 активное отношение субъекта к этой среде с целью наи-

более полного удовлетворения обоюдных интересов.

2) Производственная адаптация – процесс включения

работника в новую для него производственную сферу, усвое-

ния им производственных условий, норм трудовой деятельно-



РАЗДЕЛ3.Технологияуправленияперсоналом



180

сти, установления и расширения взаимосвязей между работ-

ником и производственной средой.

3) Профессиональная адаптация характеризуется до-

полнительным освоением возможностей, знаний и навыков, а

также формированием профессионально необходимых ка-

честв личности, положительного отношения к своей работе.

4) Психофизиологическая адаптация – приспособление

к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологи-

ческим условиям труда.

5) Социально-психологическая адаптация – одновре-

менно с освоением условий труда работник вступает в про-

цесс социально-психологической адаптации к коллективу ор-

ганизации.

6) Организационная адаптация – сотрудник знакомится

с особенностями организационного механизма управления

предприятием, местом своего подразделения и должности в

общей системе целей и в организационной структуре. При

данной адаптации у сотрудника должно сформироваться по-

нимание собственной роли в производственном процессе.

7) Экономическая адаптация. Каждая профессия отлича-

ется особыми способами материального стимулирования, а

заработная плата связана с его условиями и организацией.

Объектом экономической адаптации является уровень зара-

ботной платы и, что стало актуальным в последнее время,

своевременность ее выплаты.

Выделяют два вида адаптации:

1. Первичная адаптация – приспособление молодых кад-

ров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как

правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных

заведений).

2. Вторичная адаптация – приспособление работников,

имеющих опыт профессиональной деятельности (как прави-

ло, меняющих объект деятельности или профессиональную

роль, например, при переходе в ранг руководителя).

Адаптационный период можно условно разбить на три

стадии: