Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

Тема 2. Методология управления персоналом

Распоряжение – это письменное или устное требование к подчиненным решить от-

дельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма,

с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль

экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых

ресурсов на достижение определенного результата.

Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заклю-

чающая в большинстве случаев в материальном стимулировании работников. Основным

мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме того, сущест-

венный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат,

надбавок, льгот и т.д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздей-

ствия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим методам можно отнести эле-

менты социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, от-

дыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т.д.).

Применение экономических методов должно строго базироваться на их окупаемо-

сти. Это означает, что инвестирование средств в материальное стимулирование сотруд-

ников должно принести прибыль организации за счет повышения качества выполняемых

работ в планируемом периоде.

Социально-психологические методы управления персоналом основаны на ис-

пользовании закономерностей социологии и психологии и заключаются преимущест-

венно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воз-

действия на отдельную личность используются психологические методы, для воздейст-

вия на группу, коллектив – социологические.

К наиболее важным результатам применения психологических методов можно от-

нести минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов и т.д.),

управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого

сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры

на основе норм поведения и образа идеального сотрудника.

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников

в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами трудовой деятельно-

сти, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить производственные конфликты.

Социологические методы также являются научным инструментарием в работе с персо-

налом и позволяют собрать необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и

обучения персонала, а также обоснованно принимать кадровые решения. Инструмента-

рий социологических методов составляет анкетирование, интервьюирование, социомет-

рический метод, метод наблюдения и т.д.

Методы управления персоналом также можно классифицировать по признаку

принадлежности к функциям управления (нормирования, планирования, организации,

координации, стимулирования, контроля, анализа, учета). По этому признаку выделяют-

ся методы:

− обеспечения организации персоналом;

− оценки персонала;

− организации оплаты труда;

− управления карьерой;

− профессионального обучения;

− управления дисциплинарными отношениями;

− обеспечения безопасных условий труда.

РАЗДЕЛ 1. Теория и методология

управления персоналом

Вопросы для самопроверки:

1. На основании чего формирует философия управления персоналом орга-

низации?

2. Чем отличаются друг от друга японская, американская и российская фи-

лософия управления персоналом?

3. В чем заключается концепция использования трудовых ресурсов?

4. В чем заключается концепция управления человеческими ресурсами?

5. В чем заключается концепция управления персоналом?

6. В чем заключается концепция социального менеджмента?

7. Перечислите принципы управления персоналом.

8. В чем заключаются административные методы управления персоналом?

Перечислите основные группы этих методов.

9. В чем заключаются экономические методы управления персоналом?

10. В чем заключаются социально-психологические методы управления пер-

соналом?

Практические задания

1. Характеристики японского и американского подходов к управлению персона-

лом организации приведена в таблице 3. Определите по каждому критерию специфику

российского подхода к управлению персоналом. Можно привести несколько вариантов:

государственный сектор, корпоративный сектор, предпринимательский сектор.

2. Ситуация «Авария»

Вы работаете начальником цеха. Во вторую рабочую смену один из вспомогатель-

ных рабочих Петр в состоянии алкогольного опьянения испортил дорогостоящее обору-

дование. Другой рабочий Сергей, пытаясь, по указанию мастера, его отремонтировать,

получил производственную травму. Утром молодой мастер Николай (работает второй

год после окончания вуза) видел, как Петр и Сергей распивали водку, и сделал им заме-

чание, но они его не послушались, ссылаясь на то, что у Петра день рождения.

Убыток участка от простоя оборудования и затрат на его ремонт составил 200

тыс. руб. за смену. У Петра это был уже третий случай нарушения дисциплины за год.

Сергей не имел правонарушений и числился хорошим рабочим. Как Вы поступите в

данной ситуации? Рассмотрите варианты.

1. Без объяснения причин напишете докладную записку директору по персоналу

об увольнении Петра, объявлении выговора Сергею, наложении штрафа на

Николая.

2. Потребуете объяснительную записку от мастера Николая и будете требовать

его наказания, т.к. он отвечал за дисциплину и технику безопасности в цехе.

3. Пригласите всех троих (Сергея, Петра, Николая) и проведете профилактиче-

скую беседу, т.к. это уже не первый случай в Вашем цехе и Вы ждете наказания

со стороны директора.

Тема 2. Методология управления персоналом

4. Потребуете объяснительные записки от Петра, Сергея, Николая по поводу ава-

рии и травмы в цехе и после консультации с юрисконсультом подготовите

докладную записку в службу персонала завода.

3. Ситуация «Своенравный работник»

Подчиненный (коллега) игнорирует ваши советы и указания, делает все по-

своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, на что вы ему указываете.

Как вы поступите с этим подчиненным (коллегой) в дальнейшем?

1. Разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятельность, примите обыч-

ные меры наказания.

2. В интересах дела постараетесь вызвать его на откровенный разговор, попытае-

тесь найти с ним общий язык, настроить на деловой контакт.

3. Обратитесь к коллективу, рассчитывая на то, что его неправильное поведение

будет осуждено и к нему примут меры общественного воздействия.

4. Попытаетесь вначале разобраться в том, не совершаете ли вы сами ошибок во

взаимоотношениях с подчиненным (коллегой), а потом уже решите, как по-

ступить.

Таблица 3

Подходы к управлению персоналом в США и Японии

Критерии Американский подход Японский подход

Метод найма По деловым качествам После окончания учебы

Должностные инструкции Точные, четкие, ясные Носят общий характер

Отношение к работе Главное – реализация зада-

ний

Главное – выполнение обя-

занностей

Оплата труда В зависимости от результатов В зависимости от стажа

Способ мотивации Чувство победителя Чувство команды

Конкуренция Сильная Практически нет

Временная ориентация ра-

ботников

Нацеленность на недолго-

временную занятость в одной

организации

Пожизненный найм

Продвижение по карьерной

лестнице

Вертикально Горизонтально, и потом толь-

ко вертикально

Гарантии для работника Низкие Высокие

Связь работника с организа-

цией

Материальная заинтересо-

ванность, соц. пакет

Компания – основа и центр

жизни, уход из компании –

уход из общества

Профессиональная подготов-

ка специалистов

Узкая, возможность работать

только по одному направле-

нию в различных компаниях

Широкая, возможность в од-

ной компании в разных отде-

лах

Принятие решений Сверху вниз Снизу вверх

Делегирование власти Распространено В редких случаях

Отношения с подчиненными Формальные Семейные

Механизм контроля Руководство свыше Концентрация в руках рядо-

вых сотрудников, использова-

ние консенсуса

Текучесть Высокая Низкая

Соотношение работников и

специалистов служб управле-

ния персоналом

На 100 человек – 0,87 На 100 человек – 2,7

РАЗДЕЛ 1. Теория и методология

управления персоналом

4. Ситуация «Опоздание»

Вас недавно назначили руководителем трудового коллектива, в котором вы не-

сколько лет были рядовым сотрудником. На 8 часов 15 минут вы вызвали к себе в кабинет

подчиненного для выяснения причин его частых опозданий на работу, но сами неожи-

данно опоздали на 15 минут. Подчиненный же пришел вовремя и ждет вас.

Как вы начнете беседу при встрече?

1) Независимо от своего опоздания сразу же потребуете его объяснений об опо-

зданиях на работу.

2) Извинитесь перед ним и начнете беседу.

3) Поздороваетесь, объясните причину своего опоздания и спросите его: «Как вы

думаете, что можно ожидать от руководителя, который так же часто опаздыва-

ет, как и вы?»

4) Отмените беседу и перенесете ее на другое время.

5. Ситуация «Общение с подчиненными»

Однажды вы оказались участником дискуссии нескольких руководителей о том,

как лучше общаться с подчиненными. Одна из точек зрения вам понравилась больше

всего. Какая и почему?

1) «Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему индивиду-

ально, учитывая особенности его личности».

2) «Все это мелочи. Главное в оценке людей – это их деловые качества, исполни-

тельность. Каждый должен делать то, что ему положено».

3) «Успеха в руководстве можно добиться лишь в том случае, если подчиненные

доверяют своему руководителю, уважают его».

4) «Это правильно, но все же лучшими стимулами в работе являются четкий при-

каз, приличная зарплата, заслуженная премия».

Тема 3. Структура системы управления

персоналом

РАЗДЕЛ 2.

Система управления персоналом организации

Тема 3.

Структура системы

управления персоналом

Изучив данную тему, студент должен

знать:

• составляющие функциональной структуры системы управления персона-

лом организации;

• что такое штатное расписание, каково его содержание;

уметь:

• объяснить наличие различных вариантов размещения кадровой службы в

организационной структуре;

• перечислить основные типы местоположения кадровой службы в организа-

ционной структуре;

• перечислить основные принципы построения организационной системы

управления персоналом, а также раскрыть сущность каждого из принци-

пов;

• понимать суть понятия «фонд заработной платы» и знать принцип его

формирования;

• иметь представление о ролевой структуре системы управления персоналом,

уметь перечислить виды ролей;

Материалы для изучения темы:

учебники из списка литературы [5] стр. 19–32; [11] стр. 180–224; [16], [29]

стр. 124–134; [30] стр. 33–36.

Методические указания по изучению вопросов темы:

При изучении темы необходимо акцентировать внимание на вопросах разме-

щения кадровой службы в организационной структуре компании, а также на

факторах, влияющих на это размещение. Также необходимо сформировать

четкое представление о структуре кадровой службы компании, ее работниках

и их ролях.

РАЗДЕЛ 2. Система управления персоналом

организации

− Организационная структура системы управления персоналом.

− Функциональная система управления персоналом.

− Штатная структура системы управления персоналом.

− Ролевая и социальная структуры системы управления персоналом.

4.1. Организационная структура системы управления персоналом

Существуют различные модели построения системы управления персоналом в ор-

ганизации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее

организационной структуры. Организационная структура определяет взаимоотношение

(взаимоподчинение) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а

также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных

подразделений, иерархия должностей и т.д.

Таким образом, организационную структуру системы управления персоналом

можно определить как совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и

должностных лиц. Подразделения выполняют различные функции, их совокупность со-

ставляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управ-

ления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого

специализированного подразделения данной службы, а также организационным стату-

сом ее непосредственного руководителя.

Уровень авторитета службы управления персоналом (УП) зависит не только от ее

управленческих полномочий, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезно-

сти службы с точки зрения ее положительного воздействия на трудовой процесс. Поэтому

в мировой практике наблюдается следующая закономерность: службы управления пер-

соналом начинают свою деятельность как штабные звенья с исключительно учетными

функциями, а затем, по мере развития ее кадрового потенциала и все более очевидного ее

положительного влияния на производственный процесс, служба персонала наделяется

управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в

руководстве организацией.

В современной практике управления персоналом существует несколько вариантов

роли и места службы управления персоналом в структуре менеджмента организации, кото-

рые зависят от степени развития и особенностей организации. Рассмотрим эти варианты.

Первый вариант структурного положения кадровой службы заключается в том,

что служба управления персоналом подчинена руководителю по администрирова-

нию. Основная идея такого варианта заключается в сосредоточении всех центральных

координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Данный вариант схема-

тически представлен на рисунке 3.

Рис. 3. Местоположение службы УП в организационной структуре:

подчинение руководителю по администрированию

Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова – М.: Инфра-М, 2003.

Руководитель организации

Исследования и разработки Производство

Администрирование

Реализация

Планирование Финансы и б

х.

чет Организация

правления УП

Краткое

содержание

Тема 3. Структура системы управления

персоналом

Второй вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что

служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю органи-

зации (рис. 4). Преимуществом такого положения кадровой службы является то, что при

этом варианте исключена множественность подчинения кадровой службы, а также то,

что все сферы кадровой политики контролируются руководителем организации. Такая

структура используется небольшими организациями в начале их развития, когда недос-

таточно ясно определен статус кадровой службы.

Рис. 4. Местоположение службы УП в организационной структуре:

подчинение руководителю организации на третьем уровне управления

Третий вариант структурного положения службы управления персоналом также

связан с непосредственным подчинением ее руководителю организации, но на вто-

ром уровне руководства (рис. 5). Данный вариант наиболее приемлем на том этапе раз-

вития организации, когда руководитель пытается таким образом поднять статус службы,

хотя иерархический уровень заместителей еще не готов к ее восприятию как подразделе-

ния второго уровня управления.

Рис. 5. Местоположение службы УП в организационной структуре:

подчинение руководителю организации на втором уровне управления

Четвертый вариант структурного положения службу УП – служба УП организа-

ционно включена в руководство организацией (рис. 6). Этот вариант типичен для раз-

витых компаний и является наиболее распространенным в современной практике. При

таком варианте подсистема управления персоналом приобретает равнозначный статус

относительно других подсистем управления организацией.

ководитель организации

Финансовый

директор

Технический

директор

иректор по

производству

Коммерческий

директор

Управление

персоналом

Руководитель организации

УП

Финансовый

директор

Технический

директор

Директор по

производству

Коммерческий

директор

РАЗДЕЛ 2. Система управления персоналом

организации

Рис. 6. Местоположение службы УП в организационной структуре:

включение в руководство организацией

Организационная структура, представленная на рисунках 3 – 6, называется функ-

циональной и построена по принципу разделения обязанностей между функциональ-

ными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности (финансы,

оборудование, производство, продажа, персонал и т.д.). На примере функциональной

организационной структуры можно наиболее наглядно проследить развитие функций и

полномочий, а также возрастание значимости службы УП в соответствии с развитием са-

мой организации. Эти функции и полномочия также свойственны службам УП органи-

заций с дивизионной организационной структурой, при этом область ответственности

службы УП определяется спецификой организационной структуры, а функции – уров-

нем развития организации. Рассмотрим две разновидности дивизионной структуры –

продуктовую и географическую.

При продуктовом типе организационной структуры, когда в основу разделения

труда положена производимая продукция или оказываемые услуги, а производства от-

дельных видов товаров (услуг) отделены друг от друга, для каждого направления произ-

водства существует своя кадровая служба. Организация службы УП для такого типа орга-

низаций представлена на рисунке 7.

Рис. 7. Организационная структура системы управления персоналом

при продуктовой структуре управления организацией

Для многонациональных корпораций наиболее распространенным типом орг-

структуры является географический (или региональный) тип, в основу которого поло-

жен географический принцип разделения производства товаров или услуг в различных

государствах или на различных географических территориях.

Другой распространенной формой организационной структуры является мат-

ричная структура. При такой структуре происходит наложение проектной структуры на

постоянную функциональную структуру управления организацией. При этом под про-

ектной структурой подразумевается временная структура, создаваемая в целях реализа-

Центральная сл

жба

правления персона

ом

Руководство организации

Служба персонала

по продукту А

Служба персонала

по продукту B

Служба персонала

по продукту C

Руководитель организации

Финансовый

директор

Технический

директор

Директор по

производству

Коммерческий

директор

Директор по

персоналу

Тема 3. Структура системы управления

персоналом

ции конкретного проекта, для чего происходит объединение персонала в проектные

группы. В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководите-

лю проекта и руководителям функциональных подразделений, где работают постоянно.

Руководители проектов устанавливают содержание и очередность работ, а руководители

подразделений несут ответственность за их выполнение. Структура системы управления

персоналом для матричной организации представлена на рис. 8.

Рис. 8. Служба УП в организации с матричной структурой управления

Итак, организационная структура системы управления персоналом варьируется в

зависимости от специфики ее деятельности. Кроме того, структура служба УП зависит от

размеров организации, а также от уровня кадрового и методического потенциала в об-

ласти управления персоналом, который определяет степень привлечения сторонних кон-

сультационных услуг.

Если кадровый состав организации немногочисленен, то выполнением некоторых

задач в области управления персоналом может заниматься один специалист, а не подраз-

деление в рамках службы УП. Также ряд функций системы управления персоналом мо-

жет быть передан другим подразделениям организации (например, функция информа-

ционного и технического обеспечения системы управления персоналом может быть пе-

редана директору по информационным технологиям).

Службы управления персоналам на сегодняшний день являются функциональ-

ными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью сотрудников ор-

ганизации, а помогают руководителям всех уровней решать вопросы, связанные с най-

мом, перемещением, увольнением, обучением, социальным обеспечением персонала и

ряд других вопросов. Поэтому оптимальным является сочетание полномочий линейных

руководителей организации и специалистов по персоналу на основе их совместной от-

ветственности.

При построении организационной структуры необходимо соблюдать следующие

принципы:

• Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с из-

менениями, происходящими в персонале и на производстве.

• Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников

отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оператив-

ного управления.

Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Менеджмент. – М.: МЭСИ, 2001.

Руководитель организации

Технический

директор

Специалисты

Директор по

производству

Специалисты

Коммерческий

директор

Специалисты

Директор по

персоналу

Специалисты

оект А

РАЗДЕЛ 2. Система управления персоналом

организации

• Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением опре-

деленных функций управления.

• Нормоуправляемость. Это соблюдение рационального числа подчиненных у ка-

ждого руководителя: высшее звено – 4–8 чел., среднее звено (функциональные ру-

ководители) – 8–10 чел,, нижнее звено (мастера, бригады) – 20–40 чел.

• Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подраз-

делений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве.

• Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие ре-

шений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает под-

готовку и реализацию решений.

• Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на

построение и содержание организационной структуры управления.

Факторы проектирования организационных структур

В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов, которые необхо-

димо учитывать при создании проекта организационной структуры:

1) внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

2) технология работ и тип совместной деятельности;

3) особенности персонала и корпоративной культуры;

4) прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организа-

ционные структуры аналогичных организаций.

При создании организационной структуры следует учитывать, что в зависимости

от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех

принципиально отличных друг от друга ситуациях.

Исходными данными для построения организационной структуры управления

являются:

• расчет числа уровней управления;

• расчет численности персонала;

• типовые структуры управления.

Организационная структура управления состоит из двух самостоятельных органов

управления, выполняющих определенные функции. Вершиной является центральный

аппарат управления предприятием, а основанием аппарат управления структурными

подразделениями (производствами, цехами и т.д.). Каждый орган, в свою очередь, состо-

ит из двух отдельных уровней линейного и функционального управления. Организаци-

онная структура строится по уровням (ступеням) управления (таблица 4).

Таблица 4

Уровни управления

Уровень Уровень

Функциональный Линейный

1 Директор (ген. директор, президент) Директор (ген. директор, президент)

2 Заместители директора (директор по про-

дажам, вице-президенты)

Управляющие производством

3 Главные специалисты. Начальники служб

(отделов)

Начальники цехов

4 Начальники бюро, групп Начальники участков

5 Старшие (ведущие специалисты) Старшие мастера

6 Специалисты Мастера-бригадиры

7 Младшие специалисты, служащие Бригадиры, звеньевые