Грабінський П.М., Павлюк В.Д., Кравець І.М. Етика ділового спілкування

Подождите немного. Документ загружается.

Рис. 7.1 – Схема процесу сприйняття людини чи об’єкта та

вироблення ставлення до них і стратегії поведінки

всякденному житті, і у виробничій діяльності рахувалися. Чи існували

у нас такі поняття, як “думка про людину”, “лице організації”, “честь

мундира”? – Звичайно, існували. І цьому надавали великого значення.

Тільки не називали ці поняття, уявлення, правила, закономірності імі-

джологією.

Форма одягу, манера поведінки різних категорій людей, офо-

рмлення сцен, вестибюлів, актових залів, наочна агітація тощо – це

елементи цієї системи чи прикладної науки.

Через зовнішню форму розкривається внутрішній зміст (про-

відна ідея) людини, організації, держави.

Отже, імідж існує на мікро- і макрорівнях, має і зовнішню

форму, і внутрішній зміст (рис. 7.2).

Зовнішня форма і внутрішній зміст постійно мають “підганя-

тися” одне під одного, прагнути до відповідності, бути в динамічній

рівновазі, як на шальках терезів.

Таким чином, імідж – це символ стандартів. Імідж і репутація –

найцінніше майно компанії, організації. Корпоративний імідж і репу-

тація утворюють перший і другий поверхи структури будь-якого біз-

несу, над якими добудовується все решта.

161

Рис. 7.2 – Структура іміджу від мікро- до макрорівня

Досягнення позитивної репутації – процес довготривалий, а

створення бездоганного, позитивного, сталого реноме неможливо без

побудови позитивного іміджу.

7.2. Імідж фірми і шляхи його створення

У структурі іміджу організації можна виділити такі взаємо-

пов’язані за формою і змістом компоненти:

– зовнішній вигляд організації і стиль роботи її керівництва;

– облаштування робочих місць і режим роботи організації;

– товарний вигляд продукції і реклама як носії іміджу органі-

зації;

– зовнішній вигляд, стиль поведінки і діяльності персоналу

(рис. 7.3).

Зовнішній вигляд організації і стиль роботи керівництва.

Зовнішній вигляд організації. Під зовнішнім виглядом у даному разі,

щоб виділити саме предметний бік, будемо розуміти як екстер’єр (влас-

не зовнішній вигляд), так і інтер’єр приміщення, де відбувається діяль-

ність організації.

162

Рис. 7.3 – Структура іміджу організації

Слово “організація”, вжите в широкому розумінні слова – під-

приємство, установа, офіс, фірма, інститут тощо.

Зовнішнє оформлення (екстер’єр) дає інформацію про харак-

тер діяльності організації, власника чи відомчу належність. Архітекту-

ра споруди, фірмовий знак перед входом, величина і оздоблення вхід-

них дверей, охайність навколишньої території настроюють на певний

“регістр поведінки” того, хто потрапляє сюди вперше: або Ви входите

з повагою в це приміщення, або, образно кажучи, відчиняєте двері ногою.

Додаткову інформацію і враження ми отримаємо, увійшовши в

хол приміщення: оперативна інформація, найважливіші здобутки, най-

визначніші люди цієї організації; зручні меблі для сидіння, щоб не

втомлювати відвідувачів і підкреслити повагу до них; кілька красивих

авторських полотен, міні-сад, – це приблизно те, що викличе у відвіду-

вача доброзичливість, повагу і діловий настрій.

Ми не просто почали характеризувати зовнішній вигляд орга-

нізації з боку того, хто вперше її побачив. Народна мудрість недаремно

говорить, що перше враження є найправильнішим, тобто найадекват-

нішим.

“Ідеальний” керівник докладає значних зусиль до облашту-

вання свого офісу як щодо його технічного оснащення, так і з погляду

163

врахування ергономічних та естетичних вимог. Йдеться насамперед

про тих керівників, хто розуміє, наскільки в офісах все має бути на

своєму місці. Стан офісу – наочне свідчення культури ділової людини.

Дотримування цієї культури завжди зближує цивілізованих ділових

людей, робить їх більш відкритими один одному.

Ергономіка офісів, їх дизайн – актуальна проблема, однак її

вирішення не завжди є вдалим. У підсумку страждає професійний

імідж. Як відсутність візитної картки є недотриманням ділового етике-

ту в спілкуванні, так і примітивний, а тим більше неохайний вигляд

офісу і службових кабінетів завдає значних збитків репутації фірми.

Стиль роботи організації найкраще виявляється у ставленні до

відвідувачів. Якщо в цій організації Вас зустріли, провели до потрібної

Вам людини, дали вичерпну відповідь на запитання, запропонували

альтернативні варіанти, порекомендували, як потрібну справу можна

зробити в іншому місці і навіть відмовили Вам, зовсім не зіпсувавши

настрою, – будьте певні, що ця організація процвітає і стиль її роботи

відповідає високому рейтингу.

Поміркуйте самі: якщо в будинку пожежа, то Ви не будете –

даруйте за слово – розпатякувати із сусідом.

Стиль роботи керівництва. Типи керівників у вітчизняній

практиці управління характеризуються наступним чином:

“Штабісти” – керівники, передусім виконавчі, із чіткою са-

моорганізованістю, здатні сприймати і скеровувати потоки як стратегіч-

ної, так і поточної інформації і згідно з цим керувати виробничим чи

організаційним процесом їм притаманні функціональне мислення і

відповідні розпорядження і вчинки.

Вони добре діють згідно з законом чи інструкцією вищого ор-

гану. Можуть виявляти творчу ініціативу в межах заданого згори стра-

тегічного плану. Але не можуть приймати самостійних рішень в екст-

ремальних ситуаціях, ризикувати чи брати на себе чужу відповідаль-

ність.

Рівень компетентності “штабістів” буває різним – від керівни-

ків (чиновників) нижчої і середньої до найвищої ланки управління.

Здебільшого вище заступника (директора, міністра тощо) посад вони

не обіймають, хоча трапляються і винятки.

Стосунки з підлеглими рівні, офіційні, ділові, без “панібратст-

ва”; з начальниками – офіційні, ділові, підкреслено ввічливі.

“Флюгери” – тримають “ніс за вітром”, завжди добре поінфор-

мовані в усіх питаннях, які можуть якимось чином вплинути на їхню

кар’єру. Вивчають і знають уподобання і звички вищих прямих началь-

ників. Миттєво реагують на політичну, економічну, соціальну

кон’юнктуру суспільства.

164

Діяльні, енергійні, виявляють ініціативу, але таку, яка би їм не

зашкодила в “утриманні” посади чи просуванні по службовій драбині.

Підлеглих добирають за особистісними рисами, згідно зі своєю життє-

вою стратегією. Як правило, з підлеглими не конфліктують, в керова-

них колективах – злагода.

У керівників вищого рангу прагнуть бути “під рукою” і безза-

перечно виконують їхні розпорядження, виявляючи творчий підхід до

вирішення проблем. Цим досягають значних успіхів у побудові

кар’єри.

При зміні кон’юнктури “флюгери” можуть стати на бік конку-

рента чи супротивника свого прямого начальника (“поміняти прапор”),

якщо вбачають для себе такий перехід сприятливим. Якщо ж цей пере-

хід невдалий, і обставини змінюються до попереднього стану, то

кар’єра “флюгерів” на цьому закінчується.

“Борці за справедливість” ініціативні, добросовісні, часто до-

сить здібні й талановиті службовці і керівники. Досягаючи успіху в

роботі, стають конкурентами своїм начальникам, викликають заздрість

у колег, які посідають рівноцінні посади. Принципові, домагаються

справедливої оцінки результатів своєї і чужої праці.

В умовах тоталітарної системи і “зрівнялівки” ці якості викли-

кали спротив у вищих начальників, які сприяли утворенню “опозиції”

із підлеглих, які за своїми діловими якостями не відповідали посадам,

що їх вони обіймали.

Як правило, таких службовців і керівників мало заохочували,

їм часто доводилося міняти місце роботи. Якщо ж без них, як досвід-

чених фахівців, не можна було обійтися, то їх “надійно блокували”, не

призначаючи на вищі посади.

“Борців за справедливість” не треба плутати із “скандаліста-

ми” (від “скандал”, “дебош”, “бешкет”) – працівниками, у яких зави-

щений рівень домагань матеріальних благ і статусу, що не відповідає

реально вкладеній праці, рівню кваліфікації і здібностям.

Увага: не сплутайте! “Скандалісти” часто маскуються під “бор-

ців за справедливість”.

“Орачі” – це керівники і службовці, які працюють “не покла-

даючи рук”. Для них ретельне виконання своїх службових обов’язків є

органічною необхідністю, незалежно від кон’юнктури, платні, стилю

керівництва і уподобань вищого начальства. Це свого роду “фанати”

роботи.

Для цих людей кар’єра – не самоціль. Моральне заохочення

для них часто важить більше, ніж матеріальне. І хоча працівники цього

типу не завжди відрізняються видатними здібностями і талантами, –

165

вони є “золотим фондом” для керівників вищого рангу. З начальника-

ми “орачі” не конфліктують, хоча можуть обережно відстоювати свої

позиції. До підлеглих вимогливі, не терплять будь-яких “хитрощів” з

їхнього боку, зберігають з ними рівні ділові стосунки.

У керівників і працівників типу “орачі” часом відсутнє критич-

не мислення щодо доцільності виконуваної роботи. Ризикованість,

ініціативність при виконанні складних проблемних завдань часто бу-

ває недостатньою. Інколи вони досягають високих посад.

“Конспіратори” – це ті керівники чи службовці, про яких ка-

жуть “сам собі на умі”. Вони, як правило, не відкривають нікому своїх

справжніх задумів, стратегію і тактику своїх дій; про свої людські

якості, близьких чи друзів нікому нічого не розповідають, – щоб ніхто

не зміг побачити їхні слабкі місця. Працюють успішно, зберігаючи з

вищими керівниками і підлеглими “статутні” відносини.

Прагнуть до кар’єри, ретельно зважуючи всі “за” і “проти”.

Вся їхня діяльність підпорядкована власним інтересам. Особливо не

“прислужують” начальству і не “пригнічують” підлеглих, розуміючи,

що і перше, і друге може зашкодити. Стиль керівництва по “золотій”

середині між авторитарним і демократичним.

Мислення гнучке, інваріантне, як у шахістів. Вдало уміють

зробити “добру міну при поганій грі”, тобто приховати як негативні,

так і позитивні емоції, як правило, не “вибухають”.

“Імітатори” – керівники, які або випадково потрапили на цю

посаду, або завдяки високим “зв’язкам”; рівень їхньої конкретної ком-

петентності недостатній.

Імітують справжню діяльність, виявляючи надмірну актив-

ність, часто не до ладу. В очолюваних організаціях буває штурмівщи-

на, паніка. Оскільки працюючий персонал час від часу буває виведе-

ним із психічної рівноваги, знервованим, може мати місце необ’єк-

тивне ставлення один до одного, пошук “крайніх”, тобто винуватців

(принцип доміно).

Такий керівник оточує себе ним привілейованими людьми.

Утворюються два табори – “привілейованих” і “зацькованих”. Почина-

ється “боротьба за владу” через те, що хтось із “сильних” працівників

бачить, що з обов’язками керівника упорався б краще.

Такий підрозділ може деякий час пропрацювати “на автопіло-

ті”, поки: або не розбіжаться працівники, або підрозділ не розформу-

ють, або не замінять керівництво і тих, хто “боровся за владу”.

“Світлі голови” – це керівники, які одночасно є висококвалі-

фікованими фахівцями. Іншими словами – це ті люди, завдяки яким

наша цивілізація досягнула всього того, що ми маємо як у техніці, так і

в науці чи гуманітарній сфері.

166

На підприємствах і в організаціях це в основному головні і

провідні спеціалісти, консультанти, радники, керівники творчих та

експериментальних відділів, лабораторій, цехів. Їхній основний “недо-

лік” – вони, як правило, не прагнуть до влади. І на посади перших

керівників потрапляють рідко. Користуються повагою і авторитетом у

всіх працюючих у цій організації – від робітника чи рядового служ-

бовця до генерального директора чи президента фірми. З підлеглими

більш демократичні, ніж авторитарні. Виділяються широким світогля-

дом, тактовною поведінкою і бажанням прийти на поміч.

Залежність успіху від стилю керівництва. Багато фахівців

вивчили зв’язок між стилем управління і його успішністю. Зокрема, у

праці Б.Б. Коссова досліджувався стиль діяльності керівників серед-

ньої ланки управління. Були використані дві методики – методика

самооцінки індивідуального стилю діяльності, де враховувались сти-

льові особливості виконання завдань, і методика “Карта труднощів

входження на посаду керівника”, де були вказані також 14 причин

труднощів, які могли спіткати керівників у початковий період їхнього

входження на посаду, а саме:

– брак практичних умінь;

– особливості колективу;

– складність того чи іншого вчинку;

– брак теоретичних знань;

– складність місцевих умов;

– вимоги керівництва;

– дефіцит часу;

– власні особисті якості;

– недостатнє взаєморозуміння із працівниками;

– недооцінка значимості дій;

– уміння виділяти головне;

– недостатня емоційна стабільність;

– недостатня наполегливість;

– невміння передбачати наслідки подій у своїх діях.

На основі дослідження було виявлено, що:

– успішність (ефективність) роботи керівника пов’язана із сти-

лем його управлінської діяльності;

– виявом стилю діяльності керівника е основні управлінські

уміння;

– представники різних стилів розрізняються за співвідношен-

нями управлінських умінь.

Отже, за Б.Б. Коссовим, стиль управління визначається, в ос-

новному, співвідношенням управлінських умінь і особливістю адапта-

ції до посади керівника.

167

Зазначено, що характерними особливостями стилю управлін-

ської діяльності, які сприяють досягненню успіху, є такі:

1) оптимальний розподіл сил і часу на організацію діяльності

колективу;

2) віддання переваги певним способам вирішення проблем

(більш важливо не те, скільки часу витрачає на вирішення, а те, яким

способом вирішив);

3) творче мислення керівника як системоутворююча (об’єдну-

вальна) ознака моделі успішного керівництва;

4) швидкість сходження на посаду керівника, адаптація до не-

звичайних умов, успішне переборювання труднощів.

Якості і риси керівника, що досягає успіху, поділимо на:

а) психологічні:

– прагнення до лідерства, здатність до керівництва;

– сильні вольові якості;

– готовність до розумного ризику;

– прагнення до успіху, честолюбство;

– здатність до домінування в екстремальних умовах;

– самодостатність особистості;

– комбінаторно-прогностичний тип мислення (варіативність,

темп, гнучкість, інтуїтивність, логічність, прогностичність);

– стійкість проти стресу;

– адаптабельність, тобто швидка пристосовуваність до нових умов;

б) інтелектуальні:

– прагнення до постійного самовдосконалення;

– схильність до сприйняття нових ідей і досягнень, здатність

відрізнити їх від ілюзорних;

– планомірність мислення (системність, широта, комплексність)

і професійна предметність (знання деталей і тонкощів управління);

– мистецтво швидко опрацьовувати, ранжувати інформацію і

на цій основі приймати рішення;

– здатність до самоаналізу;

– вміння розуміти, приймати і використовувати з користю для

справи думки, протилежні власній;

– психологічна освіта;

в) професійні:

– уміння ефективно використовувати кращі досягнення науко-

во-технічного прогресу;

– глибоке знання особливостей функціонування ринкової еко-

номіки;

– схильність і здатність віднаходити резерви людського чин-

ника в підприємництві;

168

– уміння заохочувати персонал за добру роботу і справедливо

критикувати;

– мистецтво приймати нестандартні управлінські рішення здат-

ність знаходити проблеми і рішення в тих умовах, коли альтернативні

варіанти дій, інформація і цілі нечіткі або сумнівні;

– уміння ефективно і раціонально розподіляти завдання і виді-

ляти на них оптимальний час;

– діловитість, постійний вияв ініціативи, підприємливість;

г) соціальні:

– уміння враховувати політичні наслідки рішень;

– схильність керуватися принципами соціальної справедливості;

– мистецтво попереджувати і розв’язувати конфлікти, висту-

пати в ролі посередника;

– уміння встановлювати і підтримувати систему стосунків з

рівними собі людьми;

– тактовність і ввічливість, переважання демократичності в

стосунках з людьми;

– уміння залишатися цілим між “молотом” і “ковадлом” (тис-

ком згори і опором знизу);

– уміння брати на себе відповідальність;

– беззастережне виконання правил, які прийняті організацією;

– уміння заохочувати персонал до відвертості і групових дис-

кусій.

Причини неуспішного керівництва. Щоб неуспішно чи не-

ефективно керувати, інколи достатньо однієї чи декількох негативних

рис чи вад керівника. І тому цей перелік значно коротший.

1. Манія величі, ілюзорна віра в свою непогрішність, у те, що

ти маєш виключне право розпоряджатися долями інших людей.

2. Надмірна підозрілість, хибна переконаність у тому, що коли

ти “шахрай”, то всі навколо схожі на тебе.

3. Амбітність і, виходячи з цього, зверхність, непривабливість

у стосунках з оточуючими.

4. Незнання потреб та інтересів своїх підлеглих.

5. Невміння стимулювати за добру працю і карати за недобро-

совісну.

6. Невміння або небажання бути відвертим і привітним зі свої-

ми підлеглими.

7. Невіра в здібності своїх підлеглих.

8. Керування роботою безпосередньо, замість того, щоб пра-

вильно її розподіляти між підлеглими.

9. Тримання всіх віжок управління в одних руках, прийняття

рішення за підлеглих і тим самим стримування їхньої ініціативи.

169

10. Невіра в професійні якості своїх підлеглих, виконання за

них відповідальної роботи.

11 Виконання передусім знайомої і приємної роботи.

12. Невміння розробляти стратегію і тактику діяльності, пла-

нувати роботу і передбачати наслідки.

Як вважає керівник ряду великих грецьких і кіпрських компа-

ній Маркос Шиєпаніс, імідж будь-якої фірми звичайно складається із

багатьох понять, пов’язаних передусім з організацією виробництва.

Головні ланки: відповідальність, швидкість, результативність.

Імідж створюється спільними зусиллями всіх працівників без винятку.

Насамперед треба створити імідж всередині нас, серед нас і

потім – ширше, в межах країни.

Створення доброго іміджу – тривалий процес. Швидко міцний

імідж не створиш, це буде тимчасовий імідж.

Однією із складових іміджу фірми є імідж її галузі в країні.

Західнонімецькі машини “Мерседес”, “Опель”, “БМВ”, “Фольксваген”

мають високу репутацію за кордоном, але ще вищу репутацію ці марки

машин мають у себе вдома.

Коли, наприклад, нова французька фірма розпочинає випуск

косметики, то вона починає із великого плюса. Високий престиж фра-

нцузької косметики був зароблений роками, і це вже є певний рівень, з

якого нова фірма вибудовує свої цілі, свою політику, свої рішення.

Перший великий плюс – це французька косметика.

Другий плюс додасться, якщо ця фірма робить свої парфуми

добре.

Третій плюс – якщо маркетинг здійснюється на високому рівні.

Облаштування робочих місць і режим роботи персоналу.

Уявіть собі, що Ви прийшли на робоче місце менеджера. Вся інформа-

ція, засоби зв’язку у нього миттєво доступні. Робоче місце добре освіт-

лене, ніщо не заважає зосередитись, обстановка домашньо-ділова.

Нічого зайвого, але і не порожньо. Якщо є декілька робочих місць, –

ніхто нікому не заважає. Режим роботи органічно збігається із біорит-

мами людини. Є можливість релаксації (відновлення сил) при напру-

женій роботі, наприклад з комп’ютером. На основі сприйняття ін-

тер’єру службового приміщення і режиму праці у Вас складеться ви-

сока думка про цю організацію.

Взагалі проблема організації робочих місць, наприклад роз-

становки столів в офісі, пов’язана із сприйняттям людини людиною, із

психологічною сумісністю, із родом діяльності, яка виконується, сту-

пенем виробничої взаємозалежності.

Якщо в офісі всі всіх бачать, – це може бути не найкращий ва-

ріант розстановки столів, – пік працездатності у кожного може бути

170