Чуб Б.А. Курс лекций по дисциплине Корпоративное управление

Подождите немного. Документ загружается.

тратить силы на то, чтобы их преодолевать. Понять, эффективно или нет то или

иное подразделение, можно и не давая ему самостоятельности, лишь наладив

нормальный учет. Руководители подразделений постоянно должны работать

над тем, что им поручено, например, повышать качество продукции, заниматься

технологиями и оборудованием.

В связи с изложенным правление должно предоставлять максимум

самостоятельности подразделениям, но при этом должно их жестко

контролировать. Это связано с тем, что на российских предприятиях в этом

смысле занимаются имитацией управления, всячески подчеркивая

самостоятельность подразделений, то есть перекладывают на них

ответственность.

Таким образом, корпорация должна быть разделена на технологические

цепочки, управляемые командами специалистов, в каждой из которых может

быть собственный маркетинг, финансы, снабжение. Из всех крупных отделов

выделяются специалисты в определенной области: разработчики конечных

продуктов, маркетологи, производственники, технологи. В каждой

технологической цепочке могут создаваться собственные финансово-

экономические службы.

Внутри корпорации, для того чтобы жестко контролировать деятельность

подразделений, одновременно культивируя самостоятельность, может быть

введена система бюджетов, которые технологические цепочки должны

ежеквартально защищать на правлении. Тех, кто с такими обязательствами не

справляется, можно "санировать", а неэффективные или бесперспективные

направления должны быть безжалостно закрыты.

Помимо чисто финансовых рычагов контроля за деятельностью

подразделений можно использовать и другие. Например, стратегический

маркетинг, который, по нашему мнению, должен проводиться на уровне

руководства корпорации. Основные стратегические решения по привлечению

или исключению предприятий из состава корпорации принимаются дирекцией

в интересах производства и продвижения на рынок того или иного конкретного

продукта. Руководство может контролировать все экспортные заказы, в

частности поставку оборудования через государственные организации.

Проведенные различными научными организациями исследования

показывают, что при организации работы по принципу горизонтальной

корпорации могут достигаться следующие преимущества в условиях

переходной экономики:

1. Минимизация затрат, необходимых для функционирования всей

корпорации.

2. Создание имиджа корпорации, как следствие, повышение курсовой

стоимости акций предприятий-участников.

3. Повышение управляемости за счет снижения числа промежуточных

звеньев в схеме управления.

Все это приводит к созданию условий для выхода предприятий-

участников корпораций из кризиса и формирования предпосылок для

успешного развития отрасли. Как уже отмечалось выше, создание эффективной

структуры приводит к повышению общей стоимости корпорации, в этой связи,

нам представляется в дальнейшем целесообразным уделить особое внимание

вопросам оценки рыночной стоимости ее пакета акций.

СУЩНОСТЬ И КРИТЕРИИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Сущность корпоративного управления

Сущность корпоративного управления состоит в реализации цикла

корпоративного управления для достижения максимальной эффективности

функционирования корпорации, которая является основным критерием

корпоративного управления.

В настоящее время западными учеными предлагается цикл управления

фирмой, состоящий из четырех этапов (рис. 11). В частности, такую схему

предлагают Мескон, Альберт и Хедоури. Однако, по нашему мнению, такое

представление является слишком урезанным и для такого крупного

объединения как корпорация не подходит, поэтому нами предлагается

расширенный цикл управления, содержащий семь этапов (рис. 12).

Рис. 11. Цикл управления фирмой

Мы считаем, что для осуществления цикла управления, представленного

на рис. 12, управляющая компания должна определить и согласовать с

подчиненными предприятиями перечень, структуру и объем информации о

функционировании.

Ìîòèâàöèÿ

Îðãàíèçàöèÿ2Êîíòðîëü 4

Ïëàíèðîâàíèå

Ðåãóëèðîâàíèå

Êîíòðîëü

Ìîòèâàöèÿ

Äèñïåò÷èðîâàíèå

Îðãàíèçàöèÿ

Ïëàíèðîâàíèå

Àíàëèç âîçìîæíîñòåé

Êîððåêòèðóþùèå

ìåðû

Ïðîâåðêà è

îöåíêà ðàáîòû

Ïëàíèðîâàíèå

äåéñòâèé

Âûðàáîòêà öåëåé

Рис. 12. Цикл управления корпорацией

Перечень должен содержать достаточное количество информации для

получения полной и достоверной картины о ситуации на предприятии, и в то же

время быть кратким.

Одним из рычагов воздействия на руководителя подчиненного

предприятия может быть процедура распределения прибыли от проекта к

предприятиям-участникам. Другим рычагом может быть делегирование

конкретных полномочий от корпорации предприятию. Управляющая компания

определяет политику корпорации в целом, а руководители предприятий

политику деятельности своих предприятий в соответствии с общей политикой и

интересами.

Корпорация, в свою очередь, может выступать представителем

предприятий перед государством, например, единым налогоплательщиком.

Поскольку каждое корпоративное объединение имеет определенные цели

функционирования, управление им должно вестись в соответствии с этими

целями. Этапы управления по целям представлены на рис. 13.

Рис. 13. Этапы процесса управления по целям

Эффективность деятельности корпорации

Для того, чтобы управлять эффективностью, необходимо четко

определить, что такое эффективность корпорации, как объединения различных

коммерческих сруктур, а также уметь измерять значение эффективности

функционирования. Для измерения эффективности функционирования

корпорации необходимо определить эффективности предприятий-участников.

Для этого мы рекомендуем применять ресурсный показатель – общую

рентабельность предприятия. Для расчета показателя эффективности

используется формула (1).

ВА

ЧП

Э 

, (1)

где

Э – эффективность функционирования предприятия;

ЧП – чистая прибыль предприятия;

ВА – валовые активы предприятия.

Для предприятий, действующих в рамках ТЦ, не менее важно измерить

интегральную эффективность, так как это основной интегральный показатель,

позволяющий оценить – соответствуют или нет запланированным значениям

объемы производства конечного продукта при использовании всех ресурсов

ТЦ, а также оценить насколько эффективно взаимодействие предприятий в

рамках технологической цепочки.

Интегральная эффективность функционирования ТЦ показывает, какой

интегральный экономический эффект получен технологической цепочкой от

использования всех активов ТЦ.

Для определения интегральной эффективности технологической цепочки

формула (1) может быть представлена в виде:

ВА

ЧП



где





iЦ

ЧПЧП

;





iЦ

ВАВА

;

ЧП

– чистая прибыль i-го предприятия;

ВА

– всего активов i-го предприятия;

n – число предприятий в технологической цепочке.

Таким образом, интегральная эффективность деятельности

технологической цепочки равна частному от деления совокупной чистой

прибыли на совокупные активы.

Сравнивая полученное расчетное значение с плановым, можно сделать

вывод о том, насколько предприятия-участники ТЦ отклонились от плановых

показателей в ту или иную сторону.

Нам хотелось бы отметить, что каждая технологическая цепочка является

отдельным производственным процессом, поэтому для руководства корпорации

значения показателей эффективности необходимы для сравнения различных

цепочек между собой вне зависимости от количества предприятий-участников и

количества операций технологического цикла. Вопрос эффективности

функционирования конкретных технологических цепочек становится

определяющим, поскольку от результатов деятельности составляющих зависит

состояние всей системы –корпорации.

Лекция 4. Корпоративное управление процессом интеграции предприятий

АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ КОРПОРАЦИИ

Анализ возможностей – это комплексное исследование, которое

проводится с целью определения основных аспектов функционирования

корпорации. Результаты анализа позволяют судить о текущем финансово-

экономическом состоянии, отсечь начальные точки для определения

эффективности. В целом анализ возможностей корпорации позволяет

руководству определить тактику, в соответствии с которой корпорация будет

функционировать. Анализ возможностей включает в себя исследование трех

составляющих: анализ продукции, анализ внутренней структуры, анализ

внешнего окружения корпорации.

Анализ продукции

Цель анализа продукции, которую производят предприятия-участники

корпорации – определить направления выхода на рынок, стратегию

продвижения видов продукции, оценить объемы покупательного спроса и

количество продукции, производимое в рамках корпорации на момент анализа.

Это позволяет сгруппировать предприятия в организационные модули для

последующего планирования технологических цепочек. Организационный

модуль представляет собой совокупность предприятий-участников ТЦ,

продукция которых имеет одинаковое производственное или коммерческое

назначение в интересах корпорации. Продукция предприятий модуля может

быть использования для следующих целей:

à во-первых, другими предприятиями-участниками ТЦ для изготовления

конечной продукции в рамках ТЦ;

à во-вторых, внешними потребителями конечной продукции.

В этой связи продукция, производимая в рамках корпорации, может быть

разделена на две части в соответствии с целями использования:

1. Технологическая продукция (полуфабрикаты).

2. Коммерческая продукция.

При анализе технологической продукции оценивается ее качество и

ассортимент. Работа по анализу коммерческой продукции производится в

комплексе: оцениваются как сама продукция, так и спрос на нее. Делаются

выводы о целесообразности производства того или иного вида коммерческой

продукции и, как следствие, о целесообразности функционирования той или

иной технологической цепочки.

Процесс анализа коммерческой продукции представляет собой систему

мероприятий и проводится по схеме с обратной связью (рис. 14). Суть оценки

коммерческой продукции корпорации заключается в следующем. Оценивается

объем платежеспособного спроса на продукцию, если производство

эффективно, руководство корпорации принимает решение об организации

технологической цепочки.

Рис. 14. Схема изучения продукции

Если производство продукции неэффективно, то исследуется структура

спроса на виды продукции, производство которых можно наладить на

имеющемся оборудовании без принципиального изменения технологии,

анализируется эффективность производства такой продукции. В случае если

такое производство не эффективно, изучается структура спроса на продукцию

смежных отраслей. И так далее – с помощью метода последовательных

приближений. Основной критерий отбора вида продукции и организации ТЦ

для его производства – это эффективность функционирования корпорации.

Анализ внутренней структуры

Анализ внутренней структуры корпорации проводится для выявления тех

внутренних резервов, которые могут быть использованы для повышения

эффективности функционирования и обеспечения выпуска требуемого

количества коммерческой продукции.

Èíôîðìàöèÿ î ðûíêå

Îðãàíèçàöèÿ

ñáûòà

Îðãàíèçàöèÿ

ñáûòà

Îðãàíèçàöèÿ

ñáûòà

Ïîèñê

ñáûòà

Ïîèñê

ñáûòà

Âèä ïðîäóêöèè Âèä ïðîäóêöèè Âèä ïðîäóêöèè

Ïîèñê

ñáûòà

Èíôîðìàöèÿ î

ïðîèçâîäñòâå

Îòäåë ìàðêåòèíãà Ïðîèçâîäñòâî

Êîðïîðàöèÿ

Для проведения анализа внутренней структуры необходимо оценить

потенциал предприятий-участников корпорации. Оценку потенциала

предприятия целесообразно проводить по нескольким разделам (рис. 15).

Рис. 15. Схема изучения внутренней структуры предприятия

Для оценки потенциала могут применяться различные экономические

расчеты. Например, для сравнения качества управления на предприятиях

корпорации можно соотнести сумму чистой прибыли предприятия за

конкретный период и сумму, выплачиваемую руководству этого предприятия в

качестве вознаграждения за труд (заработная плата, премии и т. д.) за тот же

самый период. В целом, подбор информации следует проводить по

сопоставимым показателям, используя различные приемы и методы.

Ñîáñòâåííûå è

çàåìíûå ñðåäñòâà è

èõ ñîîòíîøåíèå

Ïðèáûëüíîñòü è

ðåíòàáåëüíîñòü (ïî

òîâàðàì, ðåãèîíàì,

êàíàëàì ñáûòà,

ïîñðåäíèêàì)

Ôèíàíñîâàÿ

óñòîé÷èâîñòü è

ïëàòåæåñïîñîáíîñòü

Ìàðêåòèíãîâûå ïëàíû

è ïðîãðàììû

Ìàðêåòèíãîâûé

áþäæåò è åãî

èñïîëíåíèå

Êîììóíèêàöèîííûå

ñâÿçè è èíôîðìàöèÿ

Íîâîââåäåíèÿ

Ñòèìóëèðîâàíèå

ñáûòà è ðåêëàìà,

öåíîîáðàçîâàíèå

Èññëåäîâàíèÿ

ðûíêà, òîâàðà,

êàíàëîâ ñáûòà

Ôèðìåííàÿ êóëüòóðà

Óðîâåíü ìåíåäæìåíòà

Ñòîèìîñòü ðàáî÷åé

ñèëû, òåêó÷åñòü

êàäðîâ,

ïðîèçâîäèòåëüíîñòü

òðóäà

Êîëè÷åñòâåííûé è

ïðîôåññèîíàëüíûé

ñîñòàâ ðàáîòíèêîâ

Îðãàíèçàöèÿ è ñèñòåìà

óïðàâëåíèÿ

Ïðîäàæà. Ïî

îòäåëüíûì òîâàðàì,

ñáûòîâûì

òåððèòîðèÿì,

ñòîèìîñòè, òèïàì

ïîêóïàòåëåé,

ïîñðåäíèêîâ è

êàíàëîâ ñáûòà

Âîçìîæíîñòü

äîðàáîòêè,

ðàñôàñîâêè è

óïàêîâêè òîâàðîâ

Õðàíåíèå òîâàðíûõ

çàïàñîâ. Óðîâåíü

çàïàñîâ, èõ

ðàçìåùåíèå è

ñêîðîñòü îáðàùåíèÿ.

Íàëè÷èå è åìêîñòü

ñêëàäñêèõ ïîìåùåíèé

è õðàíèëèù

Òðàíñïîðòèðîâêà

ïðîäóêöèè.

Òðàíñïîðòíûå

âîçìîæíîñòè è îöåíêà

ðàñõîäîâ

Ýêîëîãèÿ

ïðîèçâîäñòâà

Ìåñòîíàõîæäåíèå

ïðîèçâîäñòâà è

íàëè÷èå

èíôðàñòóêòóðû

Íàëè÷íûé ïàðê

îáîðóäîâàíèÿ è

ñòåïåíü åãî

èñïîëüçîâàíèÿ.

Ðåçåðâíûå ìîùíîñòè.

Òåõíîëîãè÷åñêàÿ

íîâèçíà

Îáåñïå÷åííîñòü

ñûðüåì è

ìàòåðèàëàìè,

óðîâåíü çàïàñîâ,

ñêîðîñòü èõ

èñïîëüçîâàíèÿ

Àññîðòèìåíòíàÿ

íîìåíêëàòóðà

ïðîäóêöèè

ïðåäïðèÿòèÿ,

ñòåïåíü

îáíîâëÿåìîñòè,

øèðîòà è ãëóáèíà

àññîðòèìåíòà

Îáúåì, ñòðóêòóðà,

òåìïû ïðîèçâîäñòâà

Ìàðêåòèíã

Ôèíàíñû

Îðãàíèçàöèîííàÿ

ñòðóêòóðà è

ìåíåäæìåíò

Ðàñïðåäåëåíèå è

ñáûò ïðîäóêöèè

Ïðîèçâîäñòâî

Àíàëèç âíóòðåííåé ñòðóêòóðû

Информация для укрупненного анализа возможностей предприятия может

содержать данные об:

à местонахождении предприятия;

à степени известности;

à производственном потенциале;

à технологическом оборудовании;

à длительности изготовления вида продукции;

à качестве продукции;

à персонале;

à уровне расходов.

Анализ внутренней структуры производится на основе перечисленной

информации путем сопоставления значений соответствующих показателей

конкретного предприятия со среднекорпоративными показателями и

показателями других предприятий-участников корпорации. Для изучения

каждой из выше перечисленных составляющих внутренней структуры

предприятия используется ряд показателей. Для удобства сопоставления,

расчет некоторых показателей производится в стоимостном выражении.

Для оценки местоположения предприятия используется показатель

местонахождения (П

). Значение данного показателя позволяет сравнивать

транспортные расходы предприятий-участников корпорации и более грамотно

планировать процесс функционирования.





где

– цена доставки от предприятия до i-того транспортного узла;

n – количество транспортных узлов, на которые может быть доставлена

продукция предприятия для последующей отправки потребителям.

Показатель степени известности (С

) позволяет в цифровом выражении

оценить эффективность маркетинговой политики предприятия, а также долю

занимаемого предприятием рынка выпускаемой продукции. Если значение

показателя С

равно 1, изучаемое предприятие является монополистом по

данному виду продукции. Степень известности измеряется по формуле:

Ко

Кп



где

Кп – количество предприятий, сотрудничающих с изучаемым

предприятием;

Ко – количество предприятий-потребителей вида продукции,

производимого изучаемым предприятием.

Качество и количество производственного потенциала и

технологического оборудования можно измерять с помощью показателя

степени износа нематериальных активов и оборудования соответственно, а

также с помощью коэффициента выбытия и коэффициента обновления

соответствующих компонентов необоротных активов.

Длительность изготовления вида продукции определяется по

технологическим нормам изготовления единицы продукции, затем

длительность изготовления единицы умножается на количество единиц в

отгрузочной норме (вагон, контейнер и т. д.).

Качество продукции определяется коэффициентом возврата (К

возврат

) и

вычисляется как соотношение затрат на ремонт или замену продукции,

возвращенной потребителями, как некачественной, и общей суммы

отгруженной продукции.

ВР

ЗзЗр

возврат





где

Зр – затраты на ремонт некачественной продукции;

Зз – затраты на замену некачественной продукции;

ВР – выручка от реализации продукции.

Персонал можно оценить по средней производительности

производственного персонала, а также по средней выручке на одного

работника. Уровень расходов определяется по данным финансовой отчетности.

После анализа внутренней структуры предприятий корпорации следует

так называемый анализ внешнего окружения, который включает изучение

поставщиков и потребителей.

Анализ внешнего окружения

В процессе анализа внешнего окружения готовится информация по всем

аспектам, связанным с предприятиями поставщиками сырья и потребителями

продукции корпорации. Изучение поставщиков сырья проводится с целью

выявления наиболее выгодных по критерию "цена на складе предприятия-

участника корпорации". Это связано с тем, что отпускные цены у различных

производителей отличаются одна от другой. Но выбирать сырье только по

отпускной цене ошибочно, поскольку она существенно увеличивается за счет

стоимости транспортировки от склада поставщика до склада предприятия-

участника корпорации. Таким образом, повысить эффективность производства

можно за счет формирования четкой снабженческой политики.

С другой стороны, изучается спрос на продукцию, производимую в

рамках корпорации. Поскольку, в рамках корпорации производится несколько

видов продукции, основная задача – разделить продукцию на потребляемую

оптовыми и розничными покупателями.

Это связано с различиями в стратегии маркетинга, зависящей от типа

потребителя. Однако и оптовых, и розничных потребителей можно в целом

разделить на несколько групп (рис. 16).

Рис. 16. Группы потребителей вида продукции,

производимого в рамках корпорации

При проведении анализа внешнего окружения также изучаются

поставщики сырья, поставщики энергоресурсов, другие контрагенты, а также те

аспекты деятельности корпорации, которые в основном зависят от внешних по

отношению к корпорации воздействий.

Результаты трех составляющих анализа возможностей используются на

следующих этапах управления. В частности результаты оценки потенциала

предприятий-участников корпорации применяются на этапе планирования,

информация о доле рынка используется при постановке задачи на создание ТЦ.

Таким образом, анализ возможностей корпорации – это начальный этап

цикла управления, в соответствии с результатами которого вырабатывается

корпоративная стратегия деятельности.

После анализа возможностей, в соответствии с изученными

потребностями рынка планируются технологические цепочки, этапу

планирования предшествует отбор конкретных предприятий, которые будут

участвовать в производстве определенного вида продукции и составят

технологическую цепочку.

ВЫБОР ПРЕДПРИЯТИЙ – ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ УЧАСТНИКОВ

ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ЦЕПОЧКИ

Для управляющей компании, занимающейся реализацией цикла

управления эффективностью одним из главных аспектов организации ТЦ

несомненно является процесс отбора предприятий-смежников в рамках ТЦ.

Отбор смежников (контрагентов) – это процесс изучения исходных

данных о функционировании каждого конкретного предприятия-

потенциального смежника. Отбор контрагентов проводится в целях достижения

максимальной эффективности функционирования конкретной ТЦ и, как

следствие, корпорации в целом.

Для анализа используется информация, полученная в ходе анализа

возможностей, а также делаются вычисления необходимые с точки зрения

сопряжения предприятий в технологическую цепочку.

Çíàþò î âèäå

ïðîäóêöèè è

ïîëüçóþòñÿ èì

Çíàþò î âèäå

ïðîäóêöèè

êîðïîðàöèè, íî íå

ïîëüçóþòñÿ èì

Íè÷åãî íå çíàþò î

âèäå ïðîäóêöèè

êîðïîðàöèè