Чернявський А.Д. Антикризове управління підприємством
Подождите немного. Документ загружается.
ти зростаючий попит на якісні корми з боку птахофабрик і тва
ринницьких підприємств.
2. Забезпечити підприємства якісним племінним матеріалом
шляхом введення в дію двох нових племрепродукторів.
3. Збудувати нові виробничі площі, що зумовить використання
нового устаткування і зниження собівартості продукції на двох до
чірніх підприємствах. Запланувати будівництво майданчика в но
вому для компанії регіоні із запуском першої черги через два роки
й виходом на проектну потужність у 2008 р., що сприятиме збіль
шенню у 2012 р. обсягів виробництва основного продукту у 8 разів.
4. З метою поглиблення інтеграції основного виробництва запла
нувати будівництво нового напівфабрикатного заводу в Київській
області з проектною денною потужністю 200 т готових напівфабри
катів. Асортимент продукції повинен розширитися. При цьому ос
новна конкурентна перевага для споживача полягатиме в мінімаль
них витратах часу на приготування продукту для споживання.
5. З метою забезпечення подальшої диверсифікованості напря
мів бізнесу розглянути перспективні напрями — розвиток вироб
ництва високоякісного м’яса інших тварин, утворення спеціалізо
ваних підприємств рослинницького напряму — вирощування зер
нових, зернобобових і технічних культур, розвиток виробництва
елітного насіння, а також садівництва і виноградарства в півден
них районах країни.
Пропозиції з подальшої оптимізації використання
виробничих потужностей
Одним з найважливіших завдань розвитку виробництва є під
вищення його ефективності та якнайповніше використання внут
рішніх резервів. Для цього необхідно раціональніше використову
вати основні фонди та виробничі потужності.
Збільшення обсягів виробництва досягається за рахунок
:
•
впровадження в дію основних фондів і виробничих потужностей
;
•
поліпшення використання діючих основних фондів та вироб
ничих потужностей
;
•
впровадження нових високоефективних технологій виробниц
тва продукції
;
•
формування ефективної структури управління підприємством.
Приріст основних фондів і виробничих потужностей вироб
ництва досягається завдяки новому будівництву, а також реконс
трукції і розширенню діючих підприємств, що є джерелом збіль
191
шення основних фондів і виробничих потужностей підприємства і
водночас уможливлює ефективніше використання наявного ви
робничого потенціалу.
Переважну частину приросту продукції виробництва загалом
планується одержувати за рахунок діючих основних фондів і ви
робничих потужностей.
Одним з найважливіших завдань підвищення ефективності ви
користання капітальних вкладень і основних фондів є своєчасне
впровадження в експлуатацію нових основних фондів і виробничих
потужностей, швидке їх освоєння та впровадження нових техноло
гій. Скорочення термінів впровадження в експлуатацію нових по
тужностей дає можливість швидше одержати потрібну споживачам
продукцію з технічно досконаліших основних фондів, прискорити їх
оборот і в такий спосіб сповільнити моральний знос основних фон
дів підприємств і підвищити ефективність виробництва загалом.
Поліпшенню використання діючих основних фондів і виробни
чих потужностей підприємства, у тому числі нових, що впровад
жуються в експлуатацію, сприятиме підвищення інтенсивності
використання виробничих потужностей і основних фондів;
найефективніше використання основних фондів і виробничих по
тужностей досягається насамперед їх технічним вдосконаленням.
Механізуються і автоматизуються не тільки основні виробничі
процеси та операції, а й допоміжні транспортні операції, які часто
стримують нормальний процес виробництва і використання ус
таткування
;
застарілі машини модернізуються і замінюються на
нові, досконаліші.
Інтенсивність використання основних фондів і виробничих по
тужностей підвищується також шляхом вдосконалення техноло
гічних процесів; організації безперервнопотокового виробництва
на основі оптимальної концентрації виробництва однорідної про
дукції; вибору сировини, підготовки її до виробництва відповідно
до вимог заданої технології і якості продукції, що випускається; за
безпечення рівномірної, ритмічної роботи підприємства; поліп
шення контролю за основними фондами
;
дотримання передбаче
ної технології виробництва
;
удосконалення організації виробниц
тва і праці, що сприяє правильній експлуатації устаткування,
недопущенню простоїв і аварій, здійсненню своєчасного і якісного
ремонту, що скорочує простої устаткування в ремонті й збільшує
міжремонтний період.
192
Поліпшення використання основних фондів і виробничих по
тужностей значною мірою залежить від кваліфікації кадрів, особ
ливо від майстерності робітників, що обслуговують виробниче ус
таткування. Творче і сумлінне ставлення робітників до праці є
важливою умовою поліпшення використання основних фондів і
виробничих потужностей. Величезне значення для поліпшення
використання основних фондів і виробничих потужностей має ма
теріальне стимулювання робітників.
При впровадженні зазначених заходів очікується збільшення
обсягів реалізації продукції на 20–30 %. Валовий прибуток від реа
лізації збільшиться на 30–40 % при збільшенні витрат на вироб
ництво лише на 5–10 %. Внаслідок цих змін рентабельність підви
щиться на 10–15 пунктів, що свідчить про економічну ефектив
ність запропонованих заходів.
Пропозиції щодо вдосконалення організаційної структури
Наразі підвищились вимоги до управлінського складу, зумов
лені збільшенням розмірів підприємства, складністю технологій,
необхідністю опанування найсучасніших навичок управління.
Нині всі рішення з фінансових, організаційних та інших питань го
туються і приймаються фахівцями з управління.
Керівництву компанії “Нський продукт” потрібно виявляти
активність у розвитку виробництва, систематизувати принципи
управління діяльністю і вдосконалити структуру управління під
приємством. При цьому потрібно створити таку структуру управ
ління, коли право приймати рішення надає компетентність, а не
обіймання офіційної посади.
Особливу увагу керівнику компанії “Нський продукт” необ
хідно приділити добору кадрів, але через те що він не в змозі вико
нувати ці функції, вони покладаються на працівників відділу кад
рів, які, у свою чергу, мають бути спеціально підготовлені для ви
конання цієї роботи на високому професійному рівні.
Висококваліфіковані й ініціативні працівники становлять інтелек
туальний потенціал підприємства, що має неперевершене значен
ня для ефективного розвитку фірми. Кожний менеджер повинен
розуміти, що продуктивність праці багато в чому залежить від
кваліфікації працівників, а не тільки від технології й організації
робочих місць. Тому для забезпечення високої продуктивності
праці керівництву компанії “Нський продукт” необхідно форму
вати і реалізовувати програми систематичного навчання і підго
193
товки кадрів. З цією метою до структурної схеми управління вве
дено додатковий підрозділ — Департамент персоналу.
Визначивши потреби підприємства в кадрах, керівництво
повинно компанії розробити програму, що задовольнить цю пот
ребу і зможе включати заходи залучення, наймання, підготовки і
просування працівників, потрібних для реалізації цілей організа
ції. Можна запропонувати також формувати персонал на основі
власних кадрів, тому що це дешевше, ніж залучати працівників
ззовні. Крім того, підвищується заінтересованість власних праців
ників у досягненні кращих результатів діяльності, поліпшується
моральний клімат у колективі, підсилюється відданість працівни
ків інтересам та цілям підприємства. Водночас бажано, щоб на під
приємство добирались ініціативні працівники, з новими ідеями,
пропозиціями і свіжими поглядами.
Позитивні сторони системи участі персоналу в управлінні оче
видні. Поперше, це робить виробничий процес демократичнішим,
полегшує розв’язання конфліктних ситуацій. Подруге, усвідомлен
ня працівниками факту своєї участі в управлінні підприємством є
стимулом до підвищення якості праці та зміцнення трудової дисцип
ліни. Наслідком цього є зниження плинності кадрів на підприємстві.
Потретє, участь в управлінні підвищує почуття відповідальності
працівників за якість виконуваних робіт.
Необхідно також створити Департамент маркетингу. У постін
дустріальному суспільстві в умовах інформаційного вибуху особли
ву увагу підприємство повинно приділяти реалізації та збуту своєї
продукції і послуг, збільшенню доходів і поліпшенню фінансового
стану. Оскільки в умовах жорсткої конкуренції на ринку знизити
рівень виробничих витрат нижче певної межі практично неможли
во, підприємства шукають нові шляхи збільшення доходів.
Для того щоб вийти на новий, вищий рівень управління, керів
ництво компанії “Нський продукт” повинно не тільки опановува
ти нові методи і техніку управління, а й доповнювати стратегію
новим. Для цього необхідно:
•
максимально масштабно брати участь у державних програмах
розвитку і виробництва товарів та послуг, які мають дотацію за
рахунок бюджетних асигнувань
;
•
постійно шукати українських партнерів
;
•
проаналізувати попит на нові види продукції, що відповідати
муть можливостям підприємства в майбутньому
;
194
•
забезпечити ефективну рекламу продукції підприємства
;
•
шукати шляхи зниження виробничих і накладних витрат на
продукцію, що виробляється.
Зауважимо, що експериментування з розробкою і впроваджен
ням нових структур управління стало характерною ознакою сучас
ного ведення бізнесу. У цих експериментах часто використовуються
найрізноманітніші комбінації відомих видів і типів організаційних
форм та структур відповідно до конкретних умов функціонування.
Основна тенденція полягає в тому, що кожна наступна структура
стає гнучкішою порівняно з раніше діючими. Формування ефектив
них структур управління характеризують такі вимоги
:
•
зменшення розмірів підрозділів і укомплектування їх кваліфі
кованішим персоналом
;
•
зменшення кількості рівнів управління
;
•
групова організація праці як основа нової структури управління;
•
орієнтування поточної роботи, у тому числі графіків і проце
дур, на запити споживачів
;
•
створення умов для гнучкої комплектації продукції
;
•
мінімізація запасів
;
•
швидке реагування на зміни
;
•
оперативне переналагоджування устаткування
;
•
висока продуктивність і низькі витрати
;
•
бездоганна якість продукції і орієнтація на міцні зв’язки зі спо
живачем.
Банкрутство підприємства
як метод антикризового управління
Антикризове управління на підприємстві може вводитися в разі
кризи і загрози визнання підприємства банкрутом. Насамперед вар
то усвідомити існуючі об’єктивні умови неспроможності різноманіт
них організаційноправових форм власності підприємств. Як прави
ло, ці умови породжуються непродуманістю економічної концепції і
незадовільної підготовки управлінських кадрів. Незнання керівни
ками сучасних методів і технологій управління призвело до бан
крутства багато підприємств.
До основних належать такі чинники, що призводять підприємс
тва до банкрутства:
• відсутність економічної стратегії та економічної концепції роз
витку в умовах ринкових відносин;
195
• розрив економічних зв’язків між суб’єктами підприємницької ді
яльності і втрата ринків збуту на їх територіях;
• низька кваліфікація кадрів менеджерів в ієрархії управління;
• наявність соціальнопсихологічних стереотипів, що перешкод
жають сприйняттю необхідності переходу до ринкових відносин;
• незадовільний фінансовоекономічний стан і як наслідок упо
вільнення інноваційних процесів;
• брак коштів для інвестицій.
Наведені чинники в сукупності й кожен з них окремо створили
об’єктивні передумови для банкрутства багатьох підприємств.
Це підтверджується досвідом розвинених країн, де близько 30 %
банкрутств залежить від зовнішніх чинників, а решта — від внутріш
ніх. Таким чином, кожне підприємство в Україні може виявитися
банкрутом і бути таким без правового оформлення нового статусу.
Під банкрутством підприємства розуміється його нездатність за
довольняти вимоги кредиторів з оплати товарів (робіт, послуг),
включаючи нездатність забезпечити обов’язкові платежі в бюджет,
позабюджетні фонди у зв’язку з перевищенням зобов’язань боржни
ка над його майном або у зв’язку з незадовільною структурою ба
лансу боржника.
Зовнішня ознака банкрутства підприємства — призупинення йо
го поточних платежів, коли воно не забезпечує або явно не здатне
забезпечити виконання вимог кредиторів протягом трьох місяців з
дня настання строку їх виконання. Підприємство вважається бан
крутом після визнання факту про його неспроможність судом або
після офіційного оголошення його боржником при добровільній лік
відації підприємства.
Важливою є система контролю та початкового виявлення ознак
майбутньої кризової ситуації.
1. Істотним попередженням про можливу кризу підприємства є
негативна реакція партнерів з бізнесу, постачальників, кредиторів,
банків, споживачів продукції на ті чи інші заходи, які здійснює під
приємство. У цьому розумінні показові часті реорганізації підпри
ємства (організаційні, структурні, створення і ліквідація підрозділів
підприємства, філіалів, дочірніх фірм), часта та необґрунтована змі
на постачальників, вихід на нові ринки, ризикована закупівля сиро
вини і матеріалів, інші зміни у стратегії підприємства.
2. Іншою важливою ознакою, яка контролюється кредиторами, є
зміни у структурі управління, звільнення членів керівництва, різке
196
збільшення кількості рішень, що приймаються. Крах підприємства,
як правило, починається з конфліктів у його вищому керівництві.
3. Ознакою банкрутства може бути також погіршення фінансо
вих показників діяльності підприємства. До них належать:
• затримання з поданням бухгалтерської звітності;
• зміни у статтях бухгалтерського балансу щодо пасивів та активів
і порушення певної їх пропорційності;
• збільшення чи зменшення матеріальних запасів, що може свідчи
ти про можливу нездатність підприємства виконувати свої зо
бов’язання з поставок;
• підвищення заборгованості підприємства постачальникам та
кредиторам;
• зменшення доходів і прибутковості підприємства, знецінення ак
цій, встановлення підприємством нереальних (високих чи низь
ких) цін на свою продукцію.
4. Важливою ознакою є також обмеження комерційної діяльнос
ті підприємства органами влади, позбавлення ліцензій.
Банкрутство відбувається за три стадії, що мають певні ознаки
.
На першій стадії здійснюється приховане зниження ціни підпри
ємства. На цій стадії керівництво часто вживає косметичні заходи.
Наприклад, продовжує сплачувати акціонерам високі дивіденди,
підвищуючи позиковий капітал, завдяки продажу частини активів з
тим, щоб відвести підозру вкладників.
Приховану стадію банкрутства можна визначити капіталізацією
прибутку за формулою
V = Р/К
, де
V
— очікувана ціна підприємства;
Р
— очікуваний прибуток до сплати податків, а також відсотків за
дивідендами;
К
— середньозважена вартість пасивів (зобов’язань)
підприємств (середній відсоток, що показує дивіденди, які необхідно
буде виплатити за акціонерний капітал згідно з умовами).
Зниження поточної ціни підприємства відбивається на його при
бутковості. Прогноз очікуваного зниження потребує аналізу пер
спектив прибутковості. Доцільно розрахувати ціну підприємства на
найближчу та довгострокову перспективу.
На другій стадії починаються проблеми з нестачею готівки, неба
жані різкі зміни статей балансу в будьякому напрямі. Особливу
увагу слід приділяти різкому зменшенню грошових коштів на розра
хункових рахунках; старінню дебіторських рахунків; зниженню об
сягів продажу товарів/послуг.
197
Якщо вчасно не вжити відповідних заходів, то може настати тре
тя стадія банкрутства. На цій стадії підприємство не здатне своєчас
но сплачувати борги. Банкрутство виявляється як неузгодженість
грошових потоків.
Після визнання підприємства банкрутом до нього застосовують
ся такі процедури:
• реорганізаційні;
• ліквідаційні;
• мирова угода.
Реорганізаційні та ліквідаційні процедури припускають
:
• введення зовнішнього антикризового управління майном і його
санацію;
• примусову ліквідацію підприємстваборжника за рішенням суду;
• добровільну ліквідацію неспроможного підприємства під кон
тролем кредиторів.
Ліквідація підприємстваборжника здійснюється на конкурсних
засадах. Організаційноправова процедура визнання підприємства
банкрутом визначає:
• підвідомчість справ про банкрутство;
• розгляд справи про банкрутство в суді;
• реорганізаційні процедури;
• примусову реорганізацію підприємстваборжника;
• мирову угоду;
• спрямовані дії боржника, власника підприємстваборжника,
кредитора та інших осіб;
• позасудові процедури.
Ефективність антикризового управління після визнання підпри
ємства банкрутом багато в чому залежить від радикально спрямова
них дій арбітражного керуючого, що призначається судом з ініціати
ви підприємстваборжника або кредиторів і якому передаються
функції зовнішнього управління майном боржника. Якщо кредито
ри висувають кілька кандидатур, то призначення арбітражного ке
руючого відбувається на конкурсній основі.
На практиці спостерігається як перша, так і друга ситуація, тобто
висування кандидатур відбувається з ініціативи як підприємства
боржника, так і кредиторів. Розглянемо процедуру призначення ар
бітражного керуючого з ініціативи підприємстваборжника, що у
своєму клопотанні (заяві) обґрунтовує необхідність і доцільність ви
конання зазначеної процедури, вносить пропозиції щодо кандидату
198
ри арбітражного керуючого. До клопотання додається письмова уго
да кандидата на здійснення зовнішнього управління майном бор
жника.
До поданої боржником заяви додаються його бухгалтерський ба
ланс або бухгалтерські документи, що його замінюють, на останню
звітну дату, а якщо настала нова звітна дата — новий бухгалтер
ський баланс або бухгалтерські документи.
Підставою для призначення зовнішнього управління майном
боржника є наявність реальної можливості відновити платоспро
можність підприємстваборжника шляхом реалізації частини його
майна і здійснення інших організаційних та економічних заходів з
метою продовження його діяльності.
Кандидат в арбітражні керуючі повинен бути економістом чи
юристом або мати досвід господарської діяльності, а також не бути
засудженим. Кандидатом не може бути посадова особа адміністра
ції підприємстваборжника або кредитора. Кандидат подає деклара
цію про свої прибутки і майновий стан.
Зовнішнє управління майном боржника не повинно тривати по
над 18 місяців.
Головною особою в антикризовому управлінні підприємством
банкрутом є арбітражний керуючий, якого законодавець наділив
відповідними правами й обов’язками. Зокрема, він має право:
• управляти підприємствомборжником і виконувати обов’язки, виз
начені законодавчими актами України для керівника підприємс
тва;
• усувати в разі потреби керівника підприємства від виконання обо
в’язків з управління підприємствомборжником, приймати на робо
ту і звільняти працівників відповідно до законодавства про працю;
• розробляти план здійснення зовнішнього антикризового управ
ління майном боржника і організовувати його виконання;
• розпоряджатися майном боржника;
• скликати збори (комітет) кредиторів, що беруть участь в анти
кризовому управлінні;
• виконувати інші передбачені законом функції.
Повноваження зборів кредиторів можуть бути такі:
• утворення комітету кредиторів і визначення його функцій; при
цьому комітет кредиторів має право одержувати від арбітражно
го керуючого відповідну інформацію і пояснення до неї;
• затвердження плану здійснення зовнішнього управління майном
боржника;
199
200
• визначення розміру винагороди арбітражному керуючому, який
підтверджується арбітражним судом;
• вибір підприємства, на яке покладається обов’язок вносити кошти
на депозитний рахунок арбітражного суду у випадках, передбаче
них законом;
• виконання інших передбачених законом функцій запрошених на
збори представників трудового колективу підприємстваборжника.
Збори кредиторів можуть вносити зміни в затверджений план
управління майном боржника і пропозиції щодо його реалізації, які
після затвердження їх арбітражним судом повинні прийматись ар
бітражним керуючим до виконання.
1. Етапи організаційноекономічного механізму стабілізації і вихо
ду з кризи.
2. Сутність стратегічного менеджменту.
3. Сутність інноваційного підходу до подолання кризових явищ.
4. Об’єкти інноваційної діяльності.
5. Організаційні форми впровадження інновацій.
6. Джерела фінансування інноваційної діяльності.
7. Сутність реструктуризації.
8. Форми реструктуризації.
9. Санація підприємства.
10. Сутність банкрутства.
11. Порядок виконання процедури банкрутства.
3.4. Профілактика кризових ситуацій
на підприємстві
Механізм виникнення кризових ситуацій
Основні блоки механізму
Фактори залежності сприйняття кризової ситуації
менеджерами та працівниками підприємства
Характер самоконтролю працівників
Можлива реакція з боку інших учасників кризової ситуації
Сутність ситуаційних антикризових планів
ПИТАННЯ ДЛЯ САМОПЕРЕВІРКИ