Бутинець Ф.Ф., Шигун М.М. (ред.) Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті
Подождите немного. Документ загружается.
Тема 13. Методи прийняття стратегічних управлінських рішень
Однак не кожна проблема вирішується за допомогою прийому
"мозкового штурму". Він ефективний при вирішенні не дуже складних
завдань загального, особливо організаційного характеру, коли проблема
добре знайома всім учасникам наради та група володіє достатньою
інформацією про неї. При вирішенні складного завдання потрібно мати 400-
500 ідей, що може бути отримано протягом декількох сесій (нарада з
застосуванням "мозкового штурму").
В окремих випадках використовують зворотний "мозковий штурм".
Він відрізняється від прямого тим, що тут велика увага надається критиці
ідей, що висловлюються. На зборах (сесіях) вирішуються більш вузькі,
спеціальні завдання. Змістом роботи на сесії є всебічний аналіз слабких місць
в об'єкті, який необхідно удосконалити або замінити новим. Цей прийом
особливо ефективний на попередній стадії проведення аналізу, коли головне
завдання- виявити як можна більше недоліків, викрити максимум наявних
резервів.
Письмовий "мозковий штурм" застосовується, якщо немає можливості
зібрати спеціалістів в одному місці (на підприємстві, у науково-дослідних
інститутах тощо). Для організації та безпосереднього проведення сесії
створюється комісія з найбільш компетентних у вирішенні поставленого
завдання спеціалістів. Розрізняють два види організації письмового
"мозкового штурму" (рис. 13.5).
Рис. 13.5. Види організації письмового "мозкового штурму"
Прийом письмового "мозкового штурму" виключає можливість обміну
ідеями, тому часто гальмує появу оригінальних, не пов'язаних з іншими ідей.
Разом з тим виключаються психологічні бар'єри при генеруванні ідей.
Якщо необхідно вирішити складну проблему, то збирається група
людей, які надають свої пропозиції щодо вирішення цієї проблеми. Основна
311
комісія формулює творче завдання у формі досить докладної анкети,
яка відображає в альтернативному вигляді основні проблеми, що
вимагають вирішення. В іншому процедура така ж, що й при звичайном}
"мозковому штурмі"
комісія формулює творче завдання та цілі; розсилає матеріали до тих
підприємств, організацій (підрозділів), чиїх спеціалістів передбачає
залучити. Така методика застосовується рідко. Як свідчить практика,
надходять, як правило, стереотипні відповіді, кількість оригінальних
відповідей, які висуваються, відносно невелика
Види організації письмового "мозкового штурму"
Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті
умова "мозкової атаки" - це створення обставин, сприятливих для вільного
генерування ідей. Задля цього, забороняється відкидати .або критикувати
ідею, якою б фантастичною вона не була. Всі ідеї записуються, а потім
аналізуються спеціалістами.
У міжнародній практиці широко використовуються такі експертні
методи як жюрі експертів-виконавців, оптування продавців, оцінка
покупців і метод Дельфі, огляд і опитування.
Жюрі експертів-виконавців. Згідно з цим методом, декілька менеджерів
збираються та здійснюють прогноз, що базується на об'єднанні їх думок.
Переваги цього методу - простота та низька ціна. Головним недоліком є те,
що прогноз необов'язково базується на фактах.
Опитування продавців (дистриб'юторів). Згідно з цим методом прогноз
обсягів продажу визначається, виходячи з комбінації комерційних
передбачень досвідчених продавців (дистриб'юторів). Оскільки продавці
перебувають у постійному контакті з клієнтами, вони часто мають
можливість досить точно передбачити обсяг продажу. Перевагою цього
методу є відносно низька ціна та простота. Головним недоліком є те, що
торговельний персонал може бути необ'єктивним, особливо тоді, коли їх
блага залежать від величини комерційного прогнозу (наприклад, завищення
прогнозу може бути вигідним дистриб'ютору, оскільки він може отримати
вищий статус і додаткові пільги).
Оцінка покупців (клієнтів). Цей метод схожий на попередній, за
винятком того, що опитування проводиться для оцінки, що саме та скільки
покупці сподіваються придбати. Індивідуальні оцінки покупців об'єднуються
з метою отримання повного прогнозу. Цей метод найкраще спрацьовує тоді,
коли невелика кількість покупців (клієнтів) забезпечують вагомий відсоток
від загального продажу. Недоліки полягають у тому, що покупця (клієнта)
важко зацікавити так, щоб він докладав значні зусилля для реалізації цього
методу; крім того, метод оцінок покупців не дозволяє підключати до
опитування нових покупців (клієнтів).
Метод Дельфі. Цей метод
2
розробив математик О.Хельмер. Сутність
цього методу полягає у проведенні анкетних опитувань фахівців з певної
проблеми. Отримані анкетні дані статистично обробляються, формується
діапазон думок експертів, що відбиває їх колективну думку з приводу вибору
оптимальної стратегії діяльності підприємства.
312
Тема 13. Методи прийняття стратегічних управлінських рішень
Метод Дельфі - це спосіб отримання узгодженої думки експертів
шляхом багатотурової процедури анкетування. Згідно з цим методом
вибирається група експертів для вивчення специфічного питання. Членів
комісії не збирають разом у групу - вони навіть можуть не знати один
одного. Членів комісії просять (як правило, за допомогою надсилання анкет)
висловити думку щодо певних майбутніх подій або прогнозів. Після того, як
у першому колі думки експертів були визначені та зібрані, координатор
узагальнює їх і надсилає цю інформацію членам комісії. На підставі
отриманої інформації, члени комісії заново продумують результати ранніх
відповідей і роблять другий прогноз. Ця процедура продовжується до
моменту досягнення згоди між експертами або до моменту, коли відповіді
перестають помітно змінюватися. Метод Дельфі с відносно недорогим і
комплексним.
В основі методу Дельфі знаходяться наступні факти:
- при довгостроковому прогнозуванні використання стохастичного
підходу неадекватне дійсності;
-суб'єктивні та якісні знання експертів, осіб, що приймають рішення,
можна формалізувати лише за наявності апарату теорії нечітких множин;
- перспективну оцінку явища або об'єкта важко уявити точним числом;
- нечіткі числа, що задаються четвіркою параметрів, є найбільш
загальним випадком надання нечітких числових даних та здатні відображати
як песимістичні, так і оптимістичні значення прогнозних оцінок.
Метод Дельфі здійснюється у наступній послідовності:
1. Кожен експерт дає оцінку у вигляді нечіткого числа, що дозволяє
описати весь можливий діапазон значень. Окрім того, на цьому етапі
встановлюється відносна значимість думок експертів. Методом парних
порівнянь Сааті визначаються вагові коефіцієнти для кожного експерта. Далі
вираховується середньозважене нечітке число, що є репрезентативною
думкою групи експертів.
2. Необхідно звузити різницю між думкою окремого експерта та
репрезентативною думкою групи експертів (відповідно до оригінального
методу Дельфі). У зв'язку з цим необхідно розраховувати відстань, що
описує відхилення суджень окремого експерта від репрезентативної оцінки
групи експертів.
2
Прийом Дельфі відомий ще за часів Давньої Греції, коли оракули, які займалися пророкуванням
майбутнього, повідомляли про свої пророцтва лише після обговорення на раді дельфійських
мудреців.
313
Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті
3. Інформація про відмінності думки експерта від репрезентативної
думки групи експертів дозволяє переглянути або залишити попередню думку
кожної особи. Далі процедура повторюється.
Кожна нова ітерація, як правило, призводить до зближення думок
експертів відносно їх узагальненої думки, хоча є не є обов'язковим. Точкою
зупинки може слугувати або завчасно задана кількість ітерацій, або деяке
порогове значення відстані.
Огляд й опитування. Цей метод передбачає використання письмових
анкетних опитувань, телефонних інтерв'ю або інтерв'ю з персоналом з
метою передбачення намірів споживачів (клієнтів). Огляд й опитування - це
форми здійснення вибірки, яка призначена представляти чисельніше
населення. Потенційним недоліком цього методу є те, що оголошені наміри
не обов'язково будуть реалізовані, а також ризик того, що вибірка не
репрезентує все населення. Цей метод зазвичай супроводжується середніми
витратами та середньою складністю.
Перераховані методи за умови їх правильного застосування
допомагають отримати корисну інформацію, необхідну для аналізу
стратегічних альтернатив і прийняття правильного управлінського рішення.
Разом з тим, цінність якісних методів прогнозування не зменшує
необхідність застосування кількісних (статистичних) методів.
Моделі можуть служити різним цілям
управління. Вони можуть допомогти менеджеру
уявити собі загальні перспективи конкретної
ситуації. Наприклад, схема підприємства, у якого адміністративна ієрархія
зображена як група з'єднаних між собою фігур. Якщо менеджер повинен
суворо дотримуватися субординації при передачі відповідальності, така
модель допоможе йому не упустити жодної ланки з цього ланцюга.
Моделі можуть застосовуватись при передбаченні визначених змінна
підприємстві. Наприклад, на базі минулого досвіду можна сказати, як буде
коливатися грошовий потік у результаті проведення запланованих змін в
графіку виробництва.
Якщо менеджер може створити модель, що близько відображає дію
деяких елементів його підприємства, тоді аналізуючи й експериментуючи з
цією моделлю, він може виявити найкращий курс дій. Наприклад, знаючи
первісну вартість двох різних агрегатів для виробництва морозива, знаючи їх
обсяг випуску, термін експлуатації й очікувати витрати, менеджер може
Моделювання
Тема 13. Методи прийняття стратегічних управлінських рішень
підрахувати, покупка якої машини найбільш ефективна для його
підприємства.
Дерево рішень - це модель, представлена в
графічній формі. На графіку відображаються усі
кроки, які необхідно розглянути, оцінюючи різні
Дерево рішень
альтернативи. Дерево рішень підкреслює два основних моменти:
використання інформації, придбаної в процесі підготовки до ухвалення
рішення і усвідомлення послідовного характеру процесу ухвалення рішення.
Таким чином, дерево рішень - це графічна схема того, до якого вибору в
майбутньому приведе нас прийняте сьогодні рішення.
Дерево рішень дає можливість менеджеру представити, наскільки
піддається кількісній оцінці те чи інше явище в умовах суб'єктивного
прийняття непрограмованих рішень і передбачає оцінку наступних питань:
1. Визначення можливих дій, що будуть випливати з прийняття будь-
якого варіанту рішення.
2. У результаті цих дій можуть наступити чи не наступити ті чи інші
події. Визначення імовірності настання, кожної з цих подій. Сума цих
ймовірностей повинна дорівнювати 1 чи 100%.
3. Оцінка очікуваного ефекту кожної можливої дії, припускаючи, що
кожна подія наступила.
4. Оцінка прибутку отриманого від постачання продукту на кожним з
ринків окремо. Розрахунок містить очікуваний ефект, помножений на
відповідну імовірність його настання. Зрештою, доход від усіх можливих дій
сумується і на базі цього приймається рішення.
Менеджери, що стоять перед такою проблемою, повинні не тільки
вирішити, на який ринок представити свій товар у першу чергу, вони повинні
також вирішити, чи варто взагалі виходити на інший ринок. Кожна "галузь"
дерева показує можливу послідовність рішень і відповідних їм дій.
Реальні ситуації, що вимагають рішення, звичайно більш суб'єктивні.
Можливо, одна з представлених альтернатив не досягне своєї мети. Тоді ми
будемо мати дві альтернативи, що дають однаковий ефект. Крім того,
менеджери повинні усвідомлювати, що можуть виникнути негативні
наслідки того чи іншого рішення, хоча на папері воно виглядає відмінно.
Зрештою особі, що приймає рішення, необхідно пам'ятати, що "очікуваний
дохід" - математичний компроміс, який рідко відповідає тому результату, що
виходить насправді.
315
Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті
Аналіз беззбитковості
Цей метод є іншим прикладом моделі, що
допомагає визначити, який обсяг випуску продукції
принесе прибуток, а який -· Збитки. Принцип
беззбитковості полягає у визначенні такого обсягу
випуску, за якого загальні витрати дорівнюють загальним доходам.
Використання цього методу передбачає порівняння: постійних витрат,
змінних витрат виробництва і ціни одиниці продукції.
Також враховується значення доходу від продажу і прибутку. Щоб
визначити, чи принесе конкретний обсяг виробництва прибуток чи збитки,
може застосовуватись наступна схема (рис. 13.6).
Рис. 13.6. Аналіз беззбитковості
Постійні витрати залишаються незмінними незалежно від обсягів
виробництва, на схемі вони представлені горизонтальною лінією і прийняті
за 10000 грн. Вісі представляють різні суми доходів і витрат, від 0 до 130000
і число одиниць випущеної продукції.
Так як змінні витрати зростають пропорційно обсягу виробництва, вони
представлені похилою лінією. Лінія, що представляє загальні витрати,
дорівнює змінним витратам плюс постійним на кожному рівні виробництва,
таким чином, вона піднімається вгору від рівня 10 000 відповідно до
збільшення обсягу виробництва. Точка беззбитковості виходить, коли лінія
загального доходу перетинається з лінією загальних витрат (заштрихована
ділянка на схемі), загальний дохід перевищує загальні витрати. У будь-якій
316
Тема 13. Методи прийняття стратегічних управлінських рішень
точці, що знаходиться над цим рівнем виробництва, може очікуватись
одержання прибутку.
Точка беззбитковості в наведеному прикладі відповідає випуску 5500
одиниць продукції. Якщо ж буде продаватися менше 5500 одиниць
продукції, будуть отримані збитки, а від виробництва і продажу кожної нової
одиниці продукції понад 5500 штук можна очікувати прибуток.
Підрахунок точки беззбитковості може
здійснюватися за формулою, в якій ціна одиниці
(Р), помножена на кількість проданих одиниць
Формула
беззбитковості
(X), дорівнює постійним витратам плюс змінні витрати, помножені на
кількість виробленої продукції.
P{X)=F+V(X)
Основний недолік такого методу полягає в тому, що його'використання
залежить від обмеженої можливості менеджера дати кількісну оцінку
змінним у моделі.
Так як можливість оперувати точними цифрами часто обмежена,
застосовувати необхідно метод, що дозволяв би використовувати
інформацію, що є в наявності. Існує безліч проблем, через які не можна
точно визначити кількісне значення змінних. Прикладами таких рішень є
перспективне прогнозування і тенденції споживчого попиту.
Стратегічний аналіз факторів зовнішнього
середовища, які можуть розглядатися як
можливості чи загрози для підприємства у
Прийняття
стратегічних рішень в
умовах визначеності
майбутньому, може здійснюватися на основі певних гіпотез, які поділяють на
дві категорії:
1) гіпотези про однозначні очікування майбутнього стану зовнішнього
середовища (стан визначеності);
2) гіпотези про множинні очікування майбутнього стану зовнішнього
середовища (стан невизначеності).
Часто виділяють проміжний стан між визначеністю та невизначеністю,
який характеризує процес прийняття рішень в умовах ризику.
Вибір певної гіпотези перед початком аналізу обумовлюється рядом
міркувань, пов'язаних з метою, наявністю необхідної інформації та вимогами
до результатів аналізу.
Якщо було обрано гіпотезу про прийняття стратегічних рішень на
основі однозначних очікувань майбутнього стану зовнішнього середовища,
Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті
аналітики можуть по-різному будувати процес дослідження. Відмінність між
підходами полягає у визначенні цілей аналізу. На практиці може існувати
декілька варіантів:
1. Визначення однієї головної мети. В цьому випадку мета задається у
вигляді екстремуму, а оптимальне рішення можна знайти, визначивши
варіант, за якого максимізується цільова функція при дотриманні визначених
обмежень або додаткових цілей. Аналітики можуть вирішити відповідну
задачу з допомогою методів лінійного програмування.
2. Визначення декількох цілей. В цьому випадку можуть
застосовуватися методи аналізу затрат і результатів, або матриця прийняття
рішень; метод парних порівнянь.
Метод аналізу затрат і результатів застосовується частіше, оскільки
дозволяє за допомогою відносно простих дій вибрати найкращий варіант
рішення комплексної проблеми незалежно від її економічного змісту.
Наприклад, можна оцінити і вибрати оптимальний варіант інвестицій,
визначити цільовий ринок для реалізації стратегії збуту товарів.
На практиці не існує єдиного алгоритму або моделі аналізу затрат і
результатів. Загальні етапи його проведення включають:
1) формулювання проблеми;
2) визначення та опис альтернатив;
3) визначення впливу кожної альтернативи на поставлені цілі (кількісні
або якісні).
4. Вибір альтернативи з найвищою відносною цінністю.
Процес формулювання проблеми, який передбачає визначення цільових
критеріїв, повинен спрямуватися на включення до моделі аналізу усіх
необхідних умов, без яких проблема не може бути вирішена. Якщо хоча б
одна з обов'язкових умов не виконується, тоді відповідна альтернатива не
може розглядатися. Наприклад, при реалізації інвестиційного проекту
повинні бути дотримані усі законодавчі вимоги. Якщо ця умова не
виконується, проект не може бути реалізованим, не зважаючи на рівень
привабливості.
Для інших цільових умов визначаються вагові коефіцієнти, загальна
сума значень яких дорівнює одиниці.
Визначення переліку альтернатив передбачають взаємне включення
одна одною і кількість їх повинна бути не менше трьох. Оцінка альтернатив
318
Тема 13. Методи прийняття стратегічних управлінських рішень
здійснюється окремо для кожної цілі в балах, після чого визначається
зважена оцінка.
Для вибору альтернативи з найвищою відносною цінністю для кожної з
них розраховується сума зважених оцінок, з яких вибирається найбільша.
Кожне стратегічне управлінське рішення
пов'язане з певним ризиком. Ризик - це
невід'ємна частина процесу управління, його
Стратегічне рішення в
умовах ризику
неможливо уникнути, але можна і потрібно врахувати. Аналіз ризику,
пов'язаного зі стратегічними управлінськими рішеннями, може
здійснюватися за двома сценаріями: за аналогією та за допомогою
структурного аналізу.
Обидва сценарії передбачають глибоке дослідження мети і природи
управлінського рішення, проте відрізняються за своєю методикою.
Аналіз стратегічних управлінських рішень за аналогією застосовуються
тоді, коли підприємство відносно давно працює у певній галузі, яка
вважається стабільною: реалізуються типові інвестиційні проекти; стиль
керівництва ґрунтується більшою мірою на внутрішніх стандартах. У цьому
випадку критеріями для аналізу ризику управлінських рішень можуть бути
результати аналогічних рішень, прийнятих у попередні роки. Звичайно, ці
критерії не можна вважати абсолютно точними, але в деяких випадках
проведення аналогії є корисною процедурою.
Другий сценарій полягає у тому, що кожне стратегічне управлінське
рішення підлягає глибокому структурному аналізу. При цьому виходять з
припущення, що типових ситуацій в управлінні не буває і потрібно шукати
нестандартні способи оцінки ризику для кожного стратегічного рішення.
Кожне стратегічне рішення, яке приймається керівництвом, повинно
правильно і своєчасно доводитись до осіб, які безпосередньо впливають на
об'єкти управління. У свою чергу, сигнали "знизу" повинні швидко
надходити до вищого керівництва для своєчасного реагування на них та
оперативного коригування управлінських рішень, що забезпечує зворотній
зв'язок.
Прийняття стратегічних аналітичних управлінських рішень в умовах
ризику та невизначеності передбачає врахування факторів, що впливають на
рівень ризику (див. рис. 13.7).
319
Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті
Рис. 13.7. Аналіз ризику при прийнятті
стратегічних управлінських рішень
Для проведення аналізу ризику перед прийняттям рішення необхідно
визначити можливі альтернативи; з яких необхідно вибрати оптимальну
таку, що має найменший ступінь ризику відносно мети.
Стратегічний аналіз в умовах обмеженої інформації, проводиться з
метою вибору оптимального варіанту серед можливих альтернатив. При
цьому повинні існувати певні якісні та кількісні критерії, згідно з якими
здійснюється вибір. Процес прийняття оптимального рішення складається з
п'яти етапів (рис. 13.8).
Рис. 13.8. Етапи прийняття стратегічних управлінських рішень
320
Визначення мети рішення
Визначення можливих варіантів вирішення проблеми
Вимочення можливих результатів кожного рішення
Вибір оптимального рішення на основі поставленої мети
Оцінка кожного результату
Етапи прийняття стратегічних
управлінських рішень
Етапи аналізу ризику
Визначення зовнішніх та внутрішніх факторів, що збільшують абс
зменшують ступінь ризику
Аналіз впливу виявлених факторів
Оцінка ризику за підходами
Визначення фінансової доцільності (ліквідності)
Визначення економічної доцільності (ефективності
вкладених коштів)
Встановчення допустимого ступеня ризику
Аналіз стратегічних рішень з погляду допустимого с
Розробка заходів щодо зниження ступеня ризику