Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз

Подождите немного. Документ загружается.

221

Исходная задача конкурентного анализа заключается в констатации на-

личия или отсутствия конкурентов на данном рынке (сегменте, нише) и в ха-

рактеристике модели конкуренции (монополистическая, олигополистическая,

истая и т.п.). Данный анализ (диагностика конкуренции) должен включать

оценку возможности появления новых конкурентов, угрозы со стороны това-

ров-заменителей, конкурентные проявления деятельности поставщиков и кли-

ентов.

Для диагностики конкуренции используется матрица конкуренции, кото-

рая должна содержать факты и статистические данные. Она позволяет отнести

конкретный рынок, на котором выступает фирма, к определенному виду по

признаку типа конкуренции (табл. 5.25).

Таблица 5.25

Матрица типологии рынков по уровню конкуренции или монополии

Характеристика рынков Типы рынков

чис

ло фирм на

рынке

вид товара

наличие контро-

ля цен

неценовая кон-

куренция

Очень много Стандартизованный Нет Нет Чистая конкурен-

ция

Много Дифференцирован-

ный

В узких рамках Реклама, сер

вис

и т.д.

Монополистиче-

ская конкуренция

Несколько Стандартизованный

или дифференциро-

ванный

Ограниченный Различные фор-

мы

Олигополия

Одна Уникальный Значительный Консьюмеризм Чистая монополия

Первый столбец матрицы заполняется на базе статистического наблюде-

ния, в частности по данным регистров, второй - по квалиметрическим оценкам

товаров, третий - в соответствии с наличием ценовой конкуренции и соответст-

вующими решениями государственных органов, наконец, четвертый - на основе

экспертных оценок и опросов.

В условиях чистой конкуренции наиболее четко проявляется закон спро-

са: обратная зависимость спроса от цены. Примером чистой конкуренции слу-

жит современный потребительский рынок основных продуктов питания. Для

рынков одежды и обуви, радио- и телеаппаратуры, бытовой электротехники и

т.д. более характерна монополистическая конкуренция. Российская экономика

имеет одну особенность: главным конкурентом являются зарубежные постав-

щики, осуществляющие импорт. Ценовая конкуренция по ряду причин здесь

развита слабо. В роли основного фактора конкуренции выступает качество то-

вара и очень часто - его дизайн.

В олигополии, когда основная масса товаров сосредоточена у немногих

фирм, конкурентная ситуация зависит от силы реакции конкурентов на дейст-

вия фирмы:

немедленная реакция:

(

)

trti ,,

; (5.53)

222

реакция с некоторым лагом (k):

(

)

ktrti −

, (5.54)

где М

- маркетинговое действие i-й фирмы;

- ответная реакция конкурирующей фирмы R;

t - время;

k - лаг.

Реакция может выразиться в изменении цены или в виде наценки на то-

вар, изменении затрат, себестоимости и качественных признаков товара. При

этом сила реакции, или эластичность ответных действий конкурента измеряется

не классическим коэффициентом эластичности, а отношением

(5.55)

где ∆М

- процентное изменение реакции конкурирующей фирмы;

∆М

- процентное изменение действий i-й фирмы.

Отсюда следуют выводы:

• эластичность ответной реакции конкурента, близкая к 0, означает прак-

тическое отсутствие ответных действий, векторы и сила поведения конкурентов

независимы;

• эластичность в пределах от 0,2 до 0,8 свидетельствует о частичной адап-

тации конкурентов;

• эластичность в пределах от 0,8 до 1,0 выявляет почти полную адекват-

ность действий конкурентов;

• эластичность, превышающая 1,0, отражает эскалацию, возрастающий

отпор конкурентов

Ярким примером олигополии служит автомобильная промышленность.

Каждый из производителей старается захватить свою нишу, специализирую-

щуюся на определенном виде автомобилей. Впрочем, это не исключает прямой

конкуренции в одном классе машин. Каждый производитель заинтересован в

том, чтобы привлечь большинство приверженцев собственной марки. Но даже

внутри этой ниши осуществляется широчайшая дифференциация (более харак-

терная для зарубежного автомобилестроения), что приводит к своеобразной

внутренней конкуренции.

Монопольный рынок в России представлен прежде всего естественными

монополиями, которые, чувствуя слабость антимонопольной службы, система-

тически поднимают цены.

Конкурентная борьба происходит в маркетинговой среде, в конкретных

условиях времени и места. Это означает, во-первых, что ее исход зависит не

только от усилий и умения/опыта обоих предприятий, но и от воздействия оп-

ределенных сил и факторов. Во-вторых, результат конкурентной схватки зави-

Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. - С. 286.

223

сит от рыночной ситуации, причем, чем она сложнее, чем меньше возможно-

стей она предоставляет участникам рынка, тем ожесточеннее и бескомпромисс-

нее становится конкурентная борьба.

На основе государственных регистров и собственных наблюдений со-

ставляется конкурентный лист - список конкурентов, т.е. фирм, выпускающих

или продающих товары, аналогичные товарам нашей фирмы. Выявленные кон-

курирующие предприятия могут быть сгруппированы по нескольким признакам

(размеру, типу, виду рынка и товарной специализации). Результаты группиров-

ки отражены в матрице первичных характеристик конкурента (рис. 5.17).

Рис. 5.17. Матрица первичных характеристик конкурента

Фирма, выступающая на рынке, должна изучить свое конкурентное ок-

ружение, т.е. конкурентные силы, воздействующие на нее, которые характери-

зуются известной моделью движущих сил конкуренции выдающегося амери-

канского маркетолога Майкла Е. Портера. Данная модель базируется на разра-

ботанной им в 1975-1980 гг. (период стагнации в ряде отраслей экономики

США) концепции конкурентной стратегии. Модель, имеющая форму простран-

ственной матрицы, представлена на рис. 5.18.

Цель модели Портера - обеспечение оптимального управления портфелем

фирмы и ее финансами, причем в качестве главного фактора рассматриваются

конкурентные силы рынка. Модель рентабельности учитывает наличие конку-

рентной угрозы со стороны потенциальных (новых) конкурентов, в частности

импорта более конкурентоспособных товаров. Конкуренты имеются и внутри

собственной отрасли, в зависимости от ситуации на рынке конкурирующей си-

лой могут стать поставщики и покупатели. Конкурентную угрозу могут пред-

ставлять товары-субституты, т.е. заменители.

Мало определить силы, которые будут соперничать на рынке, и пытаться

навязывать фирме свои условия рыночной деятельности. Существует еще опре-

деленный набор рыночных категорий (процессов и явлений), которые влияют

на ход конкурентной борьбы и часто предопределяют ее результат. На некото-

рые из таких факторов можно влиять - непосредственно или косвенно; к другим

224

можно только адаптироваться, с тем чтобы усугубить их позитивное действие

или ослабить негативное влияние, К решающим факторам, оказывающим влия-

ние на конкурентную борьбу, можно отнести качество и различные свойства

товара, включая его внешний вид, эстетику, дизайн, эргономику (потребитель,

как правило, предпочитает красивый и удобный в обращении товар). Следова-

тельно, необходимо отслеживать патентную и лицензионную политику конку-

рирующего предприятия.

Рис. 5.18. Модель движущих сил конкурентов М. Портера

Однако не меньшее значение как фактор, влияющий на конкурентную

борьбу, имеет и продажная цена, а следовательно, и себестоимость, издержки

обращения, наценки и т.п. Значительное число потребителей, особенно в усло-

виях российских кризисов, ориентируются прежде всего, на соответствие цены

возможностям своего кошелька.

Многих покупателей привлекает не только сам товар, но и условия, в ко-

торых он продается, время, которое надо затратить, чтобы его купить, и т.д.

Следовательно, фактором конкурентной борьбы является сервис (в широком

смысле этого слова, включая формы торгового обслуживания, месторасполо-

жение торгового предприятия, его архитектурную привлекательность и транс-

портные пути к нему). Элементом конкурентной борьбы может быть внедрение

конкурирующей фирмой новых, более эффективных, методов дистрибьюции и

торгового обслуживания.

Немаловажным фактором конкурентной борьбы является эффективность

маркетинговой службы, ее умение разгадать планы противника и его потенци-

ал, противопоставить действенную стратегию и тактику.

Выявление этих факторов, оценка силы их влияния, поиск инструментов

225

для нейтрализации - важная задача маркетингового анализа.

Существует ли какой-то объективный показатель, способный обобщенно

отразить результаты конкурентной борьбы? Многие маркетологи называют та-

ким показателем долю, которую предприятия (и наше, и конкурирующее) за-

нимают на рынке. Обычно доля определяется в общем объеме продаж данного

товара на рынке (в отрасли, регионе и т.п.), учитываемых в натуральных или

стоимостных единицах:

(5.56)

где ∂

– доля j-й фирмы в общей продаже i-го товара;

– продажа j-й фирмой i-го товара;

ΣQ

- сумма всех продаж i-го товара на рынке;

n - число j-х фирм, выступающих на данном рынке.

Можно представить себе следующую шкалу, отражающую роль фирмы

на рынке в зависимости от ее доли на нем (табл. 5.26).

Известный отечественный исследователь конкуренции, Г.Л. Азо-ев, изу-

чая распределение числа предприятий по доле рынка, пришел к выводу, что оно

статистически подчиняется закону нормального распределения

Таблица 5.26

Шкалирование позиции фирмы в зависимости от принадлежащей

ей доли рынка

Доля на рынке, %

От 40 и выше От 40 до 20 От 20 до 10 Менее 10

Роль в конкуренции

Лидер рынка

Претендент

на лидерство

(предприятие

с сильной

конкурентной

позицией)

Последова-

тель (ведо-

мый, пред-

приятие

со слабой

конкурентной

позицией)

Занявший

рыночную

нишу и избе-

гающий кон-

куренции

(аутсайдер

рынка)

Однако ситуация на рынке меняется. Некоторые фирмы упрочили или

расширили свою позицию, другие ее сохранили, а третьи - утратили. Для того

чтобы отразить процесс перераспределения рынка во времени, Г.Л. Азоев ре-

комендует использовать матрицу формирования конкурентной карты рынка

Мы приводим ее с некоторыми изменениями (табл. 5.27).

Заполненная матрица позволяет определить статут предприятия, внести

соответствующие характеристики в досье конкурента и соответственно разра-

ботать собственную конкурентную стратегию.

Следует ожидать следующих действий предприятий: лидер в 1-й и 2-й

Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - С. 103.

Там же, С.107.

226

позициях скорее всего будет склонен продолжать наступление (при наличии

ресурсов) и усилить конфронтацию с конкурентами. В 3-й и частично 4-й пози-

циях лидер будет озабочен тем, чтобы сохранить лидирующие позиции. На 5-й

позиции он может не удержаться в лидирующей группе и отступить во 2-ю

группу. Предприятие, имеющее сильную конкурентную позицию, в квадранте

А-1 имеет шансы занять место лидера и проводить соответствующую страте-

гию. Позиции В-2 и В-3 дают ему возможность проводить стратегию атаки

(создать новый товар с лучшими характеристиками найти более выгодный сег-

мент, поглотить небольшие конкурирующие фирмы). Позиции В-4 и В-5 заста-

вят его позаботиться о собственном положении на рынке.

Таблица 5.27

Матрица формирования конкурентной карты рынка

По доле

на рынке

Изменения

доли на рынке

Классификационные группы (по состоянию на начало периода)

лидеры рынка

предпри

ятия с

сильной конку-

рентной позицией

предпри

ятия со

слабой конку-

рентной позицией

аутсайдеры рын-

ка

Предприятия с бы

стро

улучшающейся конку-

рентной позицией

А-1

В-1

С-1

0-1

Предприятия

с улучшающейся

конкурентной позици-

ей

А-2

В-2

С-2

0-2

Предприятия с не из-

менившейся конку-

рентной позицией

А-3

В-3

С-3

0-3

Предприятия с ухуд-

шающейся конкурент-

ной позицией

А-4

В-4

С-4

0-4

Предприятия с бы

стро

ухудшающейся конку-

рентной позицией

А-5

В-5

С-5

0-5

Предприятие, занимающее слабую конкурентную позицию, в квадрантах

С-1, С-2 и С-3 будет скорее всего вести активную оборонительную стратегию,

переходя в контратаки, а в последних квадрантах осуществит диверсификацию,

или же займется поиском более выгодного сегмента или даже ниши. Предпри-

ятиям со слабой конкурентной позицией, желающим улучшить или сохранить

конкурентную позицию, рекомендуется организовать выпуск недорогой про-

дукции, осуществить реинвестиции с целью получить прибыль и укрепить кон-

курентную позицию.

Предприятие-аутсайдер постарается избегать конкуренции, может быть,

покинет рынок, но в позиции первых трех квадрантов будет ожесточенно за-

щищать свою нишу. Здесь полезно осуществить радикальную реорганизацию

предприятия или пересмотреть конкурентную стратегию.

227

Естественно, доля рынка, которую фирма собирается завоевать, не явля-

ется самоцелью. Оттесняя конкурентов, мы получаем прибыль, на которую те

рассчитывали. Размер доли (д) зависит от объема продажи (0, а прибыль (Р) в

свою очередь зависит (при прочих равных условиях) от объема продажи. Ста-

тистически это выражается следующей цепочкой:

(5.57)

Не только доля рынка является характеристикой конкурентной роли

фирмы на рынке. Некоторые фирмы стремятся завоевать лидерство по качеству

товаров или по максимуму текущей прибыли.

Успех фирмы на конкурентном рынке во многом зависит от того, удалось

ли разгадать маркетинговую политику конкурента, предвидеть его действия на

рынке. Маркетинговая деятельность немыслима без оценки конкурирующих

предприятий, формы и интенсивности конкуренции. Обычно проводят анало-

гию с военной стратегией, где принятие решений в значительной степени бази-

руется на разведке позиций, занимаемых противником, и на прогнозе его веро-

ятных действий. В комплексе контролируемых сил и факторов микросреды

маркетинга конкуренты занимают особое место, так как контроль проявляется в

форме конкурентной борьбы.

Мы уже указывали, что в методах конкурентной борьбы можно выделить

два основных направления:

1) ценовая конкуренция, когда цены на товар фирмы устанавливаются

ниже, чем на товар конкурента с примерно одинаковыми свойствами и того же

качества (вариант: скрытая ценовая конкуренция, когда товар фирмы, обла-

дающий лучшими, чем у конкурента, свойствами и качеством, продается по це-

не, одинаковой с конкурирующим товаром);

2) неценовая конкуренция, осуществляемая за счет более высокого каче-

ства товара или лучшей организации сбыта и торговли, сервиса, рекламы,

имиджа фирмы и других методов продвижения товара.

Вариантом ценовой конкуренции является ценовая война (война цен), т.е.

повторяющееся и долговременное снижение цены на товар данной фирмы по

отношению к цене товара конкурирующих предприятий. Ценовая война по су-

ществу представляет собой форму демпинговой стратегии. Она может иметь

место на олигополистическом рынке. В некоторых странах с ней борются с по-

мощью антидемпингового законодательства, так как она обладает потенциаль-

ной разрушительной силой для экономики, хотя и выгодна потребителям.

В странах с развитой рыночной экономикой ценовая конкуренция усту-

пает место неценовой. Ценовые войны уходят в прошлое: слишком разруши-

тельны они по своим макро- и микроэкономическим последствиям. Однако в

России цены продолжают в ряде случаев оставаться орудием обеспечения кон-

курентоспособности товара. Например, цена товара, выводимого на новый ры-

нок, снижается примерно на 10%, а иногда -до уровня, близкого к себестоимо-

сти; это повсеместная и достаточно распространенная практика. Этот способ

конкуренции нуждается в интенсивной рекламе.

228

Сохранилась также такая разновидность ценовой конкуренции, как скры-

тая, когда новый товар, превосходящий по своим качественным характеристи-

кам и себестоимости товар конкурента, продается по цене конкурирующей

фирмы.

Следовательно, в процессе маркетингового анализа необходимо опреде-

лить форму конкуренции, для чего целесообразно отслеживать все изменения

цен на товары, выпускаемые и продаваемые конкурентами.

Каждая фирма, выступающая на конкурентном рынке, ставит целью до-

биться конкурентного преимущества, т.е. превосходства над своими потенци-

альными соперниками. Обычно выделяют наиболее опасного или наиболее

сильного «приоритетного» конкурента и стремятся прежде всего обеспечить

превосходство по отношению к нему.

Выявляются две стороны конкурентного преимущества: внешнее, бази-

рующееся на тех свойствах товара, которые представляют особую ценность для

потребителей (при этом издержки не должны превышать уровень конкурента),

и внутреннее - за счет снижения себестоимости. Внешнее конкурентное пре-

имущество позволяет иметь цену, более высокую, чем у конкурента без ущерба

для спроса, внутреннее преимущество дает возможность снизить цену по срав-

нению с конкурентной и обеспечить дополнительный спрос.

Конкурентное преимущество целесообразно определять на основе объек-

тивного показателя конкурентоспособности. Конкурентоспособность товара

характеризуется его способностью быть проданным на рынке в присутствии

аналогичных товаров-конкурентов. Она рассчитывается на основе методов ква-

лиметрии с помощью балльной системы оценок (аналогично интегрированному

показателю качества товара). Устанавливается перечень параметров качества

товара, включая и экономические. Каждому параметру присваивается балл, ко-

торый тем выше, чем больше параметр соответствует нормативам или требова-

ниям потребителей (выявленным в результате специального обследования).

Осуществляется сравнение баллов параметров товаров нашей фирмы и фирмы

конкурента. Разность баллов по каждому i-му параметру (d

) взвешивается по

рангу важности данного параметра (R

), который определяется экспертным пу-

тем. Уровень конкурентоспособности рассчитывается как средняя арифметиче-

ская взвешенная и отражает степень отклонения качества товара нашей фирмы

от качества товара конкурирующей фирмы. Чем больше отклонение от едини-

цы со знаком «+», тем сильнее конкурентное преимущество нашей фирмы, и

наоборот, чем больше отклонение со знаком «-» тем сильнее конкурентное пре-

имущество конкурента.

Могут быть сделаны и неформальные оценки уровня конкуренции. Каж-

дый предприниматель сам решает, насколько ощутима конкурентная угроза.

Так, например, по данным опроса руководителей розничных торговых пред-

приятий, в 1998 г. 14% опрошенных ответили, что считают уровень конкурен-

ции очень высоким 43% -высоким, 33% - умеренным; 2% респондентов заяви-

ли, что конкуренция отсутствует, и 8% затруднились с ответом

(рис. 5.19)

Глисин Ф.Ф. О конкуренции на товарном и потребительском рынках//Вопросы статистики. – 1999. № 3. –

С.38.

229

Рис. 5.19. Оценки предпринимателями уровня конкуренции в

розничной торговле в 1998 г.

Некоторые исследователи предлагают набор индикаторов конкуренто-

способности. Приведем наиболее интересный, разработанный известным бель-

гийским маркетологом Ж.-Ж. Ламбеном

(таол. 5.28, которая приводится с не-

которыми изменениями)

Автор предостерегает против механического использования данной сис-

темы. Каждая фирма с учетом своей специфики и особенностей рынка может

вносить необходимые изменения и дополнения. При обобщенной оценке с по-

мощью баллов по формуле средней арифметической желательно вводить сис-

тему весов (рангов важности) каждого критерия.

Таблица 5.28

Индикаторы конкурентоспособности

Критерии Диапазон оценок

низкая (1-2 балла) средняя (3-4 балла) высокая (5 баллов)

Отно

сительная доля

рынка

Менее '/з лидера Более '/з лидера Лидер

Издержки

Выше, чем у прямого

конкурента

Такие же, как у прямо-

го конкурента

иже, чем у прямого

конкурента

Отличительные свой-

ства товара

Товар не дифференци-

рован

Товар дифференциро-

ван

Уникальный товар

Степень освоения тех-

нологии

Осваивается с трудом Осваивается легко Освоена полностью

Каналы товародвиже-

ния

Посредники не кон-

тролируются

Посредники контроли-

руются

Прямые продажи (ка-

нал нулевого уровня)

Имидж Отсутствует Развит Сильный имидж

Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. - С. 322.

230

По оценкам, полученным на основании собранной информации, можно

выявить конкурентное преимущество или конкурентные опасности. Для этой

цели Ж.-Ж. Ламбен предлагает использовать матрицу конкурентного преиму-

щества

. Рассмотрим методику построения и анализа матрицы (рис. 5.20).

Самый опасный конкурент

Рис. 5.20. Матрица конкурентного преимущества

В матрице осуществляется позиционирование товара собственной фирмы

по данным, собранным в процессе анализа товара (характеристик имиджа мар-

ки): определяется рыночная сила товара как соотношение нашей максимальной

цены к цене приоритетного конкурента (при этом учитывается ценовая эла-

стичность спроса) и анализа затрат: соотношение издержек на единицу продук-

ции у нашей фирмы и у приоритетного конкурента. Позиция фирмы в квадран-

те D может считаться идеальной, а квадранте А - провальной. Попадание в

квадрант В заставляет фирму выбрать стратегию лидерства по издержкам, а в

квадрант С - стратегию дифференциации, т.е. выпуска товаров, превосходящих

по своим свойствам товары конкурентов (продуктовая дифференциация), или

разработки лучших способов продвижения товара, чем у конкурента (сервисная

дифференциация). С помощью биссектрисы, которая делит матрицу на две час-

ти по диагонали, выделяются благоприятные (справа) и неблагоприятные (сле-

ва) зоны конкуренции.

Наблюдения за поведением конкурента на рынке (возможно, по отноше-

нию к другим конкурентам) и за его реакцией на маркетинговые действия на-

Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. - С. 278-279.