Аширов Д.А., Резниченко Л.А. Управление персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

Таблица 1.1

Условия эффективности и особые затруднения в рамках экономиче-

ского подхода

Условия эффективности Особые затруднения

Четкая задача для испол-

нения

Сложность адаптации к меняющимся

условиям

Среда достаточно стабиль-

на

Неповоротливая бюрократическая

надстройка (строгая заданность и ие-

рархичность управленческой структу-

ры, затрудняющая принятие креатив-

ных и самостоятельных решений ис-

полнителями при изменении ситуа-

ции)

Производство одного и то-

го же продукта

Если интересы работников возьмут

верх над целями организации, воз-

можны нежелательные последствия

(поскольку мотивация персонала сво-

дится исключительно к внешнему

стимулированию, то даже незначи-

тельных изменений в схеме стимули-

рования достаточно для непредска-

зуемых последствий)

Человек согласен быть де-

талью машины и ведет се-

бя как запланировано

Дегуманизирующее воздействие на

работников (использование ограни-

ченных возможностей персонала мо-

жет быть эффективным при низкоква-

лифицированном труде)

Органический подход. В рамках органической парадигмы последо-

вательно сложились: концепция управления персоналом и концепция

управления человеческими ресурсами. Именно органический подход

обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип

управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций

организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-

контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на

по-

иск и подбор работников, планирование карьеры значимых для органи-

зации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение

их квалификации.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствова-

ло рождению нового представления об организации. Она стала воспри-

ниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В

этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), спо-

собствовавшие развитию нового взгляда на организационную реаль-

ность.

Первая метафора, исходившая из отождествления организации с

человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые поня-

тия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление

, ста-

рение и смерть или возрождение организации.

Вторая метафора, приняв в качестве образца для описания органи-

зационной реальности функционирование человеческого мозга (“орга-

низация как мозг, перерабатывающий информацию”), позволила взгля-

нуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями

управления, коммуникации и контроля.

Таблица 1.2

Сравнительная оценка подходов к управлению

Подход Метафора Концепция

управления

персоналом

Основные задачи

управления персо-

налом

Экономический Механизм Использование

человеческих

ресурсов

Отбор способных

работников, стиму-

лирование, нормиро-

вание труда

Органический Личность Управление

персоналом

Изучение специфики

потребностей, раз-

работка различных

программ, ориенти-

рованных на разные

уровни потребностей

(физиологический,

потребность в безо-

пасности, потреб-

ность в общении, по-

требности в получе-

нии профессиональ-

ного признания, по-

требность в самореа-

лизации)

Мозг Управление

человеческими

ресурсами

Обучение персонала

углубление как спе-

циализации, так и

универсализации,

создание условий

для максимальной

самоорганизации со-

трудников

Гуманистический Культура Управление

человеком

Адаптация, развитие

культуры организа-

ции ¾ задание цен-

ностей, формирова-

ние правил и норм,

символизация

От управления персоналом к управлению человеческими ресурса-

ми. Проблема кадровой стратегии, по существу, связана с тем, как рас-

сматривать человеческий капитал корпорации. Все последние годы в

развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа

работников кадровых служб; повысился статус этой профессии: руково-

дители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить

в со-

став правления и даже в состав советов директоров; резко возросло вни-

мание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персона-

лу; в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифи-

цированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-

стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в це-

лом.

Речь идет о консолидации вокруг управленческой "вертикали"

всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стра-

тегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо до-

вольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, быто-

вавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления

персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в

первую очередь на развитие человеческого капитала.

Миссия этой сис-

темы - в числе других приоритетных стратегических целей корпорации

реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест

считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить: органи-

зационную интеграцию - высшее руководство организации и линейные

руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную

стратегию управления человеческими ресурсами как "свою собствен-

ную" и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимо-

действуя со штабными структурами; высокий уровень ответственности

всех работников корпорации, который подразумевает

как идентифика-

цию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициа-

тивную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практи-

Guest D., Managing Human Capital, London, 2000.

ческой работе; функциональная – вариативность задач, предполагающая

отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными ви-

дами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудо-

вых контрактов - полная, частичная и повременная занятость, субподряд

и т.п. - и структурную - адаптация к непрерывным организационным из-

менениям, социальным и культурным нововведениям - гибкость органи-

зационно-кадрового потенциала

; высокое качество работы и ее резуль-

татов, условий труда - рабочая обстановка, содержательность работы,

удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.

В идеологии менеджмента 90-х гг. у этих - открытых к постоян-

ным новациям - организационных систем появились, пока еще во мно-

гом метафорические названия - "глобальные организации", "организации

без границ", "научающиеся организации", организации - "

открытая кни-

га". Очевидно, что для таких систем нужна новая когорта менеджеров-

профессионалов, в первую очередь, в области кадрового менеджмента.

Но прежде чем выяснить особенности деятельности менеджеров по пер-

соналу новой формации, установим существенные различия между дву-

мя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и

управлением человеческими ресурсами.

Основные отличия управления человеческими

ресурсами от

управления персоналом заключаются в следующем:

1. В отличие от управления персоналом управление человечески-

ми ресурсами переориентировано с нужд персонала на потребности са-

мой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента

определяются в первую очередь результатами функционального анализа

имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадро-

вым

потенциалом организации.

2. Появление стратегического измерения у управления человече-

скими ресурсами делает кадровую политику более активной в отличие

от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных

моделей управления персоналом.

3. Ответственность за реализацию более активной кадровой поли-

тики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей

структурных подразделений), а это означает, что

кадровая работа руко-

водителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмен-

та, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

4. Происходит переориентации системы кадрового менеджмента

на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминиро-

вавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на инди-

видуалистические.

5. Если традиционно менеджер по персоналу

должен был стре-

миться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабо-

чей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвести-

циях в человеческий капитал), то технология управления человеческими

ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода ин-

вестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работ-

ников предприятия и улучшение качества условий труда.

6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено ис-

ключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими

ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компе-

тентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового по-

тенциала современной корпорации.

7. Новая система

кадрового менеджмента предполагает сильную и

адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу вза-

имной ответственности наемного работника и работодателя, стремление

всех работников корпорации сделать ее "лучшей компанией" за счет

поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных тех-

нических и организационных нововведений, открытого обсуждения

проблем.

Таблица 1.3

Особенности управления персоналом и управления человеческими

ресурсами

Управление персоналом Управление человеческими ресурсами

Вертикальное управление подчи-

ненными

Горизонтальное управление подчинен-

ными

Централизованная кадровая функ-

ция

Децентрализованная кадровая функция

Цель: обеспечить наличие нужных

людей в нужных местах и в нуж-

ное время

Цель: совмещение имеющихся челове-

ческих ресурсов, квалификации и по-

тенциалов со стратегией и целями ор-

ганизации

Кадровое планирование:

следствие производственного пла-

на и реакция на него; нацелено на

достижение компромисса между

экономическими и социальными

партнерами

Планирование человеческих ресурсов

интегрировано в корпоративное плани-

рование; нацелено на развитие целост-

ной корпоративной культуры и балан-

сирование текущих потребностей ин-

тегрированной организации с окру-

жающей деловой средой

Возникший в США в начале 70-х гг. неоплюралистический (гума-

нистический) подход в управлении человеческими ресурсами представ-

ляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадро-

вого менеджмента - управлением персоналом (парадигма человеческих

отношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение ра-

ботников в собственников предприятия переводит отношения "работо-

датель - наемный работник" на новый уровень.

В отношения взаимной

ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры,

органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовле-

творение многих потребностей работников становится целью кадровой

политики, а не средством к достижению других целей, как это имело ме-

сто в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь вза-

имная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность

деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проекти-

ровании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпус-

каемой продукции и (или) предоставляемых

услуг - все это создает со-

вершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничест-

ва, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отноше-

ния между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ни-

ми теперь приобретают все больше прагматический характер. Призна-

ние законности весьма различных интересов работников открывает ре-

альные перспективы

для вовлечения их в процесс совместного принятия

управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к

информации о делах предприятия, на котором они работают.

Мотивация из вне или изнутри? Еще один принципиальный во-

прос, требующий решения - это вопрос о том, как мотивировать персо-

нал: из вне или изнутри. Этот вопрос ведет к

выбору различных страте-

гий и к, соответственно, разным решениям почти на всех этапах кадро-

вого менеджмента.

Наиболее четко вопрос был сформулирован в 1960 году в рамках

теория "X" и теория "Y" Дугласа Макгрегора

. Дуглас Макгрегор про-

анализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что

управляющий может контролировать только следующие факторы: зада-

ния, качество заданий, время получения и время выполнения заданий,

средства для выполнения задания, коллектив, инструкции, убеждение

подчиненного в выполнимости задания и в получении вознаграждения,

размер вознаграждения и круг проблем в которые

вовлечен подчинен-

ный. Дуглас Макгрегор выделил два подхода к пониманию человеческо-

го поведения.

Дуглас Макгрегор был специалистом по социальной психологии, приобретшим после Вто-

рой мировой войны влияние настоящего гуру менеджмента. Наибольшую известность уче-

ному принесла разработанная им Теория Y (основанная на предположениях «поддержки»),

которую он противопоставлял Теории X (основанной на предположениях «контроля»). Со-

вместно с такими специалистами в теории организации, как К. Аржирис

и Ф. Герцберг. Д.

МакГрегор показал, как организация, руководство и планирование деятельности могут соз-

дать более разнообразные и мотивированные задания с целью повышения автономности ра-

ботника и его возможной креативности. Основные работы: «Тhe Нumаn Size оf Enterprise»

(1960) «Lеаdеshiр аnd Моtivation» (1966) «Тhе Рrоfessional Маnager» (1967).

Таблица 1.4

Теория Макгрегора

Теория «X» Теория «Y»

1.Человек изначально не любит

работу и будет избегать работы и

будет избегать работы

1 .Работа так же естественна, как игра

.Поскольку он не любит работу,

человека следует принуждать,

контролировать, направлять, уг-

рожать наказанием, чтобы заста-

вить работать для достижения це-

лей организации

.Внешний контроль - не единственное

средство объединения усилий для дос-

тижения целей организации. Человек

может осуществлять самоуправление и

самоконтроль, служацелям, которым

он привержен; приверженностьпоявля-

ется как результат наград, связанных с

достижением целей

3. Средний человек предпочитает,

чтобы им руководили, он предпо-

читает избегать ответственности, у

него мало честолюбия, ему нужна

безопасность

3. Средний человек стремится к ответ-

ственности. Его желание избежать это-

го, как правило, результат разочарова-

ния и вызвано плохим руководством

сверху. Средний человек наделен вы-

соким уровнем воображения и изобре-

тательности, которые

редко использу-

ются в современной индустриальной

Теория "X" - это авторитарный

взгляд, ведущий к прямому регу-

лированию и жесткому контролю.

Эта теория предполагает, что лю-

ди в своем большинстве нуждают-

ся в принуждении, контроле, ру-

ководстве и стимулировании к

добросовестной работе; предпола-

гает страх наказания

Теория "Y" приводит к позиции, кото-

рая стимулирует: 1) делегирование

полномочий; 2) обогащение содержа-

ния работы; 3) улучшение

взаимоот-

ношений; 4) партисипативное решение

проблем; 5) признание того, что моти-

вация людей происходит на основе

сложной совокупности психологиче-

ских проблем и ожиданий

Теория "Z". Развивая идеи Дугласа Макгрегора, Уилям Оучи пред-

ложил теорию "Z". По сравнению с теорией "X", суть которой - автокра-

тия, с теорией "Y", суть которой - демократия, теорию "Z" можно оха-

рактеризовать анархическим стилем flaisser-faire (невмешательство).

Менеджеры, придерживающиеся этого стиля, применяют партисипатив-

ные решения проблем в такой степени, что это граничит с отказом от

управленческой ответственности.

Тип "Z" управленческого воздействия

предполагает: найм на длительный срок; - коллективное принятие реше-

ний; индивидуальную ответственность; нечастую смену работы и про-

движение; неявную, неформализованную процедуру оценки; неспециа-

лизированную карьеру; всестороннюю заботу о людях.

Подход к управлению с позиции "Z" предполагает, что партисипа-

тивное управление - ключ к увеличению производительности. Доверив,

такт, близость - три важнейших компонента культуры "Z". Такт подра-

зумевает действия, чувствительные скорее к человеческим эмоциям, а не

к правилам, процедурам, бюрократии, односторонней ориентации на

экономичность и т.д.

Внутренние или внешние источники привлечения кандидатов

Еще

один стратегический вопрос, который должен быть решен

прежде чем начнется кадровое планирование – вопрос об источниках

персонала. Внутренние источники — это люди, работающие в организа-

ции. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакан-

сий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний кон-

курс на замещение должности из своих сотрудников и

только затем, в

случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе

специалистов со стороны. Это служит сильным мотиватором для персо-

нала организации, улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет

лояльность сотрудников. При работе с резервом во всех крупных фир-

мах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых на-

ходит отражение настоящее положение

каждого руководителя, его воз-

можные перемещения и степень готовности к занятию следующей

должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для

этого необходимо повышение квалификации в определенных областях

и т. д.). Методы набора персонала из внутреннего источника разнооб-

разны.

Служба персонала может разослать во все подразделения инфор-

мацию

об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих,

попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. Не-

которые французские фирмы внутренний источник набора персонала

используют в трех случаях: при стремлении к формированию мини-

мальной численности персонала (персонал частично высвобождается и

перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внеш-

него набора кадров

); при перераспределении персонала; при перемеще-

нии персонала, например, уход человека, находившегося на определен-

ной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку пер-

сонала с низших уровней.

Целесообразно использовать и совмещение должностей самими

работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время,

для выполнения небольшого объема работы). Весьма эффективным для

некоторых организаций, особенно

находящихся в стадии интенсивного

роста, считается такое использование внутренних источников комплек-

тования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Воз-

можны следующие варианты перемещений руководителей: повышение

(или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга

должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повы-

шением (понижением) уровня деятельности; повышение уровня квали-

фикации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных

задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождаю-

щимся повышением зарплаты; смена круга задач и обязанностей, не вы-

званная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в

должности и

роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению круго-

зора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете со-

провождаются должностным ростом работников организации.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неоп-

ределенное количество людей, способных работать в организации, но не

работающих в ней в настоящий момент.

Среди них могут быть как лю-

ди, с которыми руководители организации и работники службы персо-

нала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называе-

мого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встре-

чи еще предстоят.

Многие фирмы и компании используют местные центры занятости

в качестве источника для найма людей

. Эти службы могут помочь найти

не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной рабо-

ты, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через

службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые поте-

ряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вы-

нуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой

специальности.

Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по

найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового

персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием

должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев

поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет

нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоя-

тельно. На

представленных специалистов может быть дана “гарантия”, ко-

торая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному

желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком

случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на

данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Мно-

гие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и

отбирать

кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять се-

бе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявле-

ние, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесо-

образно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас

персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт

работы или

, наоборот, отсутствие практического опыта.

Перед решением о приеме новых сотрудников, целесообразно оп-

ределить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой

найму, использованы в организации. К ним относятся: сверхурочная ра-

бота, повышение интенсивности труда; структурная реорганизация или

использование новых схем производства; временный наем; привлечение

специализированных фирм для осуществления некоторых видов дея-

тельности.

Прежде чем осуществлять подбор

персонала, в финансовых пла-

нах организации следует учесть затраты. Так, если организация исполь-

зует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут

не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интере-

сующий организацию человек является специалистом, то затраты будут

приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу.

Пользование услугами

таких агентств, с одной стороны, существенно

экономит время штатных работников организации, поскольку внешние

кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по пред-

варительному отбору кандидатов, и только прошедшие через “отбороч-

ное сито” (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться не-

посредственно менеджером по персоналу или руководителем организа-

ции. С другой стороны,

у сотрудников агентств не всегда имеется доста-

точно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях

тех руководителей, “под которых” подбирается кандидат, это может

приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения

всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае

затраты организации могут быть весьма ощутимыми. Наконец, следует

решить вопрос о

принципах построения системы мотивации.

1.2. Прогноз потребности и планирование

Определение потребности в персонале. Процесс принятия на ра-

боту начинается с понимания потребности в новом персонале. Обычно

это происходит следующим образом: менеджер представляет заявку в

отдел по управлению персоналом, в которой говорится о необходимости

заполнить свободную вакансию. Вакансия должна быть

определена че-

рез должностные обязанности и особенности работы. Этот процесс дол-

жен совпадать с планами организации относительно персонала.

При определении потребности в персонале следует учитывать как

количественную, так и качественную потребность в кадрах. Планирова-

ние трудовых ресурсов представляет собой несколько отдельную функ-

цию в системе управления персоналом, но как было отмечено

выше, все

функции взаимосвязаны, а многие авторы при рассмотрении вышеука-

занных процессов объединяют планирование персонала, поиск и отбор в

один блок задач, стоящих перед службой персонала. Планирование

включает в себя оценку наличных ресурсов, прогнозирование будущих

потребностей в персонале на предприятии и разработку программы