Аналітичний огляд наукових статей

Подождите немного. Документ загружается.

Потреби - потреба в чому-небудь об'єктивно необхідному для підтримки

життєдіяльності і розвитку організму, людської особистості, соціальної групи,

суспільства в цілому; внутрішній стимул активності. Потреби служать мотивом до дії.

Мотивація - стан, що спонукає здійснювати дії, спрямовані на задоволення потреб.

Коли потреба відчувається людиною, вона будить у ньому стан спрямованості.

Спонукання - це відчуття нестачі в чим-небудь, що має певну спрямованість. Воно є

поведінковим проявом потреби і сконцентровано на досягненні мети. Мета в цьому

сенсі – це щось, що усвідомлюється як засіб задоволення потреби. Мотиви в

психології те, що спонукає діяльність людини, заради чого вона відбувається. У

широкому сенсі до мотивів в психології відносять потреби і інстинкти, потяги і емоції,

установки та ідеали.

Ступінь задоволення, отримана при досягненні поставленої мети, впливає на

поведінку людини в подібних обставинах у майбутньому. У загальному випадку люди

прагнуть повторити ту поведінку, яка асоціюється у них з задоволенням потреби, і

уникати такого, яке асоціюється з недостатнім задоволенням. Цей факт відомий як

закон результату. У ході аналізу проблем мотивації ми будемо посилатися на

застосування винагород для спонукання людей до ефективної діяльності. У розмові

про мотивацію слово винагорода має більш широкий зміст, ніж просто гроші або

задоволення, з якими найчастіше це слово асоціюється. Винагорода - це все, що

людина вважає цінним для себе. Керівник має справу з двома головними типами

винагороди: внутрішнім і зовнішнім. Внутрішнє винагороду дає сама робота.

Наприклад, це почуття досягнення результату, змістовності і значущості виконуваної

роботи, самоповаги. Дружба і спілкування, що в процесі роботи, також розглядаються

як внутрішня винагорода. Найбільш простий спосіб забезпечення внутрішнього

винагороди - створення відповідних умов роботи і точна завдання. Зовнішні

винагороди - це такий тип винагороди, що найчастіше приходить в голову, коли чуєш

саме слово винагороду. Зовнішнє винагороду виникає не від самої роботи, а дається

організацією. Приклади зовнішніх винагород - зарплата, просування по службі,

символи службового статусу і престижу (такі, як особистий кабінет), похвали і

визнання, а також додаткові виплати (Додаткова відпустка, службовий автомобіль,

оплата певних витрат і страховки).

Мотивація персоналу - одне з найскладніших напрямів діяльності управлінців, а

вміння мотивувати підлеглих - велике мистецтво. Компанії, в яких управлінський

персонал оволодів цим мистецтвом, займають, як правило, провідні позиції на ринку.

Жодна система керування не стане добре функціонувати, якщо не буде розроблена

ефективна модель мотивації, тому що вона спонукає конкретного співробітника і

колектив у цілому до досягнення особистих і спільних цілей.

Але існують ситуації, при яких системи стимулювання персоналу сформовані та

впроваджені підприємством, але все-одно не дають необхідного ефекту.

Для того, щоб навчити підприємство правильному вибору мотиваційної стратегії,

розробки, передбачення та усунення помилок у мотиваційній системі, існує окрема

галузь науки менеджменту - мотиваційний менеджмент.

В одному з підручників менеджменту, а саме В.В. Гусева: "Менеджмент. Юніт 3.

Управління персоналом, мотивація, комунікація.", детально розписано як та завдяки

чому у людини виникає мотивація. Все сказане у підручнику є вірним, та подається

на початку даної роботи. Згадується і про те, що існує 2 типи винагород: внутрішня та

зовнішня, але як їх ефективно застосувати в індивідуальному порядку, та як створити

ефективну систему мотивації, як і в більшості підручників по менеджменту не

описано. Я вважаю це необхідним, так як теорія з практикою у житті часто не

співпадає. Саме прояв процесу мотивації на практиці, з усіма несподіванками та

порадами дуже вдало описано у наукових статтях.

Тому, на основі вибраних із різних видань, саме таких трьох наукових статей, а саме:

1) "Стратегия эффективной мотивации" Е.А.Успенская, директор по работі з

персоналом, ОАО “АльфаСтрахование”, г.Москва. Стаття опублікована в журналі

"Справочник по управлению персоналом" . 

2) "Типичные ошибки при создании системы мотивации", Елена Данилова,

директор департаменту HR-консалтинга консалтингрупи «Борлас». Журнал «Финансовый

директор»

3) "Как мотивировать персонал в эпоху перемен" Даниэль Гоулман, журнал

"Директор информационной службы"

4) "Мотивационный менеджмент", Елена Сидоренко, "Топ-менеджер", №22, 2002 ,

розглянемо методи створення ефективної мотиваційної стратегії, помилки, які часто

допускають топ-менеджери при стимулюванні до праці своїх підлеглих.

Проблема правильної мотивації працівників стала доречною, з самого початку

створення бізнесу, утворення компаній. Адже робоча сила – це організм компаній, і

якщо від буде гарно та правильно працювати, то забезпечить організації не лише

виживання, а і процвітання. Особливо актуальна проблема правильної мотивації

сьогодні, у час кризи. Ще буквально вчора сильний фахівець розумів, скільки він

коштує, і не особливо «чіплявся» за роботу. Керівники прикладали немало сил, щоб

його утримати. Вже сьогодні він - розгублений і «прикутий» до свого робочого місця.

Можна подумати, що проблем стало менше. Але все частіше ми бачимо, що

ефективність сильних співробітників катастрофічно падає.

Така проблема виникає в багатьох компаніях. І її обов'язково потрібно розв'язувати,

інакше співробітники спільними зусиллями потоплять «човен», в якому пливуть.

Сьогодні люди втратили орієнтацію, перестали бачити мету і, головне, не відчувають

себе в безпеці.

На жаль, потреба в безпеці на сьогоднішній день задовольнити практично неможливо.

Кожен окремо взятий сильний фахівець починає замислюватися, що буде через три

місяці, півроку, рік. І не знаходить відповіді. Адже ніхто не може сказати напевно,

коли закінчиться криза. Тим більше ми розуміємо, що криза на ринку праці

закінчиться набагато пізніше, ніж він закінчиться насправді. Тому що це невигідно

роботодавцю. Тому для підвищення ефективності робітника тому просто необхідно

дати відчуття потрібності. А зробити це можна тільки за допомогою підтвердження

того, що він належить конкретному колективу компанії.

Отже, взагалі, Мотивація - це сукупність факторів, що спонукають поведінку людини.

Тоді як, мотиваційний менеджмент - це мотивація як дія, як процес. Справжні мотиви

- полягають в тому, щоб давати людям те, що вони найбільше хочуть отримувати від

роботи, це те, що існує всередині людини. Чим повніше ви зможете задовольнити їхні

бажання, тим більше у вас шансів отримати те, що потрібно вам, а саме:

продуктивність, якість, обслуговування. Суть мотиваційного менеджменту полягає в

тому, щоб активізувати саме ці мотиви, які в даної людини вже є.

Керівники часто вважають, що це дуже легко – потрібно лише зробити якусь частину

винагороди змінною, що залежить від зусиль співробітника, - і прокинуться в людині

важливі мотиви, які підвищують ефективність його діяльності. Але насправді це

будить азарт в одних і тривогу в інших. І аж ніяк не факт, що азарт буде підвищувати

ефективність діяльності. Кожну людину, якого ми намагаємося мотивувати, потрібно

вивчати.

Першим принципом мотиваційного менеджменту є успішне мотивування повинно

бути індивідуальним. Тобто в мотиваційному менеджменті куди більше не впливу, а

дослідження: якщо хочеш мотивувати правильно та ефективно - спочатку досліджуй

того, з ким збираєшся працювати. Для когось провідним виявиться мотив

честолюбства, для іншого - незалежності, для третього - мотив пізнання і причетності

до цієї групи.

З іншого боку, можна йти шляхом відбору. Якщо ми розглядаємо нову, щойно створену

компанію, то керівник можете зібрати професіоналів високого рівня, таких людей, які

будуть працювати на піку своїх можливостей, викладатися на повну, тому що інакше

не вміють. Але! Таких людей, як правило, на ринку небагато, і вони дорого коштують.

При цьому платити їм менше, ніж вони дійсно коштують на ринку, не можна. Для

таких людей гроші є не матеріальним стимулом, а, швидше, моральним-заходом

адекватної оцінки, мірою поваги ...

Саме так. І якщо немає адекватної оцінки їх заслуг і здібностей - це їх вкрай

демотивує. І ось другий принцип мотиваційного менеджменту: не демотивуй.

Система мотивації є дієвим інструментом управління персоналом тільки в тому випадку,

якщо вона якісно розроблена і правильно використовується на практиці.

Насправді найбільш трудомістким і визначальним щодо успіху усього процесу є етап

впровадження системи мотивації, який займає приблизно 70% від усього процесу.

Перш ніж приступити до розробки системи мотивації, потрібно проаналізувати масу

чинників. Одним з основних є стадія розвитку компанії, оскільки пріоритети системи

мотивації для кожної стадії різні.

Коли компанія знаходиться на стадії формування, її штат, як правило, мінімізований,

ресурси обмежені, тому що всі вони вкладаються у розвиток бізнесу, а цілі організації ще

не набули достатньої чіткості. Характерні риси компанії на цьому етапі:

• цілеспрямованість;

• здатність ризикувати;

• наявність співробітників, відданих справі;

• висока згуртованість і взаємодія;

Просування до наступного етапу інтенсивного зростання вимагає стабільного

забезпечення ресурсами. Основними завданнями системи мотивації на цій стадії є

формування почуття причетності до спільної справи і спонукання до різнобічної

діяльності.

Характерними рисами наступної стадії - стадії інтенсивного розвитку - є:

• формування місії, розробка стратегії компанії;

• часто ще неформальні комунікації і структура компанії;

• впровадження та розвиток процесів планування, бюджетування, прогнозування;

• приплив нових сил;

• висока персональна відповідальність співробітників.

Матеріальна, соціальна і корпоративна складові системи мотивації представлені на цій

стадії широкою палітрою. Пріоритетною є матеріальна мотивація.

Стадія стабілізації компанії характеризується:

• стабільною структурою;

• наявністю всіляких правил і регламентів;

• догляд будь-якого співробітника не критичний для компанії.

Штатна чисельність співробітників на цій стадії стає оптимальною, диверсифікується

система мотивації. Незважаючи на загальну благодушно картину, саме ця стадія є для

багатьох компаній переломним моментом. Саме на ній виявляються організаційні

слабкості, недоліки, приховані загрози. І якщо в цей період компанії не вдається вийти на

новий, більш високий цикл розвитку, то її неминуче чекає стадія спаду і в гіршому випадку

- краху.

На стадії стабілізації відбувається переоцінка всіх мотиваційних систем. Витрати

оптимізуються за рахунок появи диференційованих програм мотивації для різних грейдів

співробітників.

Наступна стадія розвитку компанії - стадія спаду, старіння - характеризується:

• уповільненням темпів зростання;

• появою громіздкої системи контролю;

• зниженням мотивації співробітників;

• втратами в організаційної ефективності.

Стадія спаду часто супроводжується відходом найбільш професійної частини персоналу.

Тому основним завданням системи мотивації на цьому етапі стає утримання лідерів,

професіоналів, лояльних співробітників, здатних переломити хід подій.

Система мотивації і стратегічні завдання компанії

Найбільш поширеною помилкою є розробка системи мотивації "на віки". У цьому

випадку рано чи пізно вона неминуче перероджується у звичайну систему заохочень.

Остання передбачає заохочення чи нагороду за вже досягнуті результати, в той час як

система мотивації покликана мотивувати до досягнення цілей, поставлених завдань,

подолання складнощів, "підвищення планок".

Система мотивації має переглядатися щорічно. При розробці кожної нової програми

враховуються недоробки, помилки, пропуски минулого, нові цілі і завдання, зміни

внутрішнього та зовнішнього середовища. Будь-яка розробка переслідує певні цілі.

Система стимулювання компанії має бути спрямована на:

• управління мотивацією працівників;

• стимулювання персоналу до найкращих результатів по досягненні цілей бізнес-

плану у відповідності зі стратегією компанії;

• підвищення особистої та командної результативності працівників;

• встановлення безпосередньої залежності оплати праці та інших пільг співробітників

від досягнення ними конкретних результатів відповідно до затверджених планів

робіт;

• залучення та утримання працівників, необхідних компанії;

• позиціонування компанії як "кращого працедавця".

Існують прості правила, що дозволяють будь-якій системі бути більш ефективною і

дієвою. Система мотивації повинна бути:

• проста і зрозуміла всім;

• прозора і публічна;

• максимально об'єктивно враховувати результати діяльності, кваліфікацію і т. д.;

• прийматися (затверджуватися) колегіально.

Тільки при дотриманні цих правил у персоналу компанії формується стійка думка,

що кожен співробітник має можливість контролювати (в окремих випадках навіть

самостійно прораховувати) результати діяльності.

На думку більшості HR-менеджерів, найскладнішою є розробка матеріальної системи

мотивації. Неможливо вибудувати справедливу систему матеріальної мотивації, якщо

не будуть абсолютно прозорими критерії оцінки прийняття рішень. Тому головний

крок - це розробка показників ефективності діяльності (KPI, Key Performance

Indicators) як для компанії в цілому, так і для кожного структурного підрозділу.

Всі співробітники мають розуміти: якщо протягом року компанія не доб'ється

поставлених завдань і KPI не будуть досягнуті, то незалежно від того, як спрацювали

окремо взяті підрозділи, персонал не отримає річного бонусу. Такий підхід сприяє

тому, що підрозділи зацікавлені в успішній роботі один одного і досягненні єдиних

цілей.

Показники, застосовувані в компанії, прості і зрозумілі. Фінансові служби, які

розраховують і оцінюють кінцеві підсумки, на системній основі інформують про всі

проміжні результати керівників структурних підрозділів і співробітників, які завдяки

цьому можуть протягом року коригувати свою діяльність.

Система мотивації і KPI зазвичай приймаються в січні. Протягом року вони не

змінюються. Це дуже важливий момент! У ході "гри" правила ніколи не повинні

змінюватися. Усі свіжі ідеї щодо поліпшення системи мотивації чи впровадження

нових показників можуть бути впроваджені тільки в наступному році.

Оцінка персоналу як стимул

Всі пункти кадрової політики компанії тісно взаємопов'язані між собою. Система мотивації

завжди "працює на одній хвилі" із системою оцінки персоналу. Оцінка переслідує кілька

груп цілей, одна з яких - адміністративна (підвищення / пониження окладу, зміна статусу,

перегляд сфери функціональних обов'язків і т. д.).

До моменту проведення оцінки персоналу фінансові служби надають інформацію про

досягнення KPI компанії, підрозділів, співробітників. Персонал дуже серйозно готується

до даного заходу, оскільки від результатів оцінки багато в чому залежить і розвиток

ділової кар'єри, і розмір річного бонусу, і інші пільги.

За оцінками західних експертів, мотивований фахівець може підвищити ефективність своєї

роботи на 40%. Однак різні помилки при розробці систем мотивації призводять до того, що

зусилля і витрати на стимулювання співробітників не тільки не дають очікуваних

результатів, але й погіршують ситуацію в компанії.

Випадки неефективної роботи системи мотивації

Ситуації, при яких системи стимулювання не дають необхідного ефекту, можна згрупувати

в чотири основні блоки: виплата «премій-призів», гарантовані премії, встановлення

недосяжних бонусів і преміювання за чужу роботу.

Виплата «премії-призу»

Використання «премій-призів» зустрічається у багатьох галузях діяльності. Відмінною

особливістю цих премій є їх несподіваний характер. Вважається, що використання

подібного роду винагород покликане мотивувати їх на активну роботу протягом

наступного періоду.

Однак підвищення ефективності роботи, як правило, не відбувається. Для того щоб

преміювання дало результати, кожен співробітник повинен чітко розуміти, за що він

отримав премію і виконання яких завдань дозволить йому розраховувати на неї в

майбутньому. В іншому випадку преміювання сприймається персоналом як елемент

лотереї і не тягне підвищення мотивації, очікуваного керівництвом.

Одне із завдань системи мотивації - управління очікуваннями співробітників. Дуже

поширена помилка - робітники не розуміють, що треба робити, щоб отримати премію.

Гарантовані премії

Ситуація, коли співробітники вважають премії за результатами роботи частиною свого

окладу, найбільш характерна для промислових підприємств, що успадкували систему

стимулювання з радянських часів. Опитування, проведені серед співробітників

нафтовидобувних підприємств, показали, що на питання про те, скільки вони отримують,

більшість назвали розмір заробітної плати з урахуванням змінної частини, а не оклад. Це

означає, що існуюча система стимулювання не орієнтує працівників на досягнення яких-

небудь результатів. Премії вони сприймають не як бонус за хорошу роботу, а як невід'ємну

частину свого щомісячного доходу.

Недосяжні бонуси

Створення системи стимулювання з завищеними вимогами може демотивувати персонал.

Якщо керівництво намагається нав'язати співробітникам зобов'язання, за які вони не готові

нести відповідальність, бажаний результат все одно не буде досягнутий.

Якщо компанія ставить співробітникам недосяжні плани, це може свідчити про наступне:

- Некомпетентність менеджменту;

- Керівництво намагається знизити витрати компанії на оплату праці. Якщо цілі не будуть

досягнуті, не доведеться виплачувати преміальні і, отже, нести додаткові витрати;

- Спроба скоригувати завищену самооцінку співробітників.

Премія за чужу роботу

Результати роботи працівників деяких підрозділів традиційно прив'язуються до

консолідованих бізнес-показниками. При цьому найчастіше не враховується вплив на ці

показники діяльності інших підрозділів. В одній з відомих компаній перед керівництвом

стояла задача підвищення обсягу продажів. Для її вирішення співробітники відповідного

відділу заохочувалися бонусами, розмір яких прямо залежав від обсягу продажів. Разом з

тим заохочення співробітників інших відділів, діяльність яких безпосередньо впливала на

зростання продажів, не передбачалося. Так, акції маркетологів давали фінансові

результати, за які фактично преміювалися менеджери з продажу. У підсумку обидві групи

співробітників були демотивовані: співробітники відділу продажів через те, що зароблені

гроші діставалися легко, а фахівці відділу маркетингу в зв'язку з відсутністю відповідної

винагороди.

Причини помилок

Показники стимулювання не ув'язані з цілями бізнесу. Незважаючи на те що у різних

підрозділів можуть бути різні схеми стимулювання, необхідно, щоб всі вони були пов'язані

з цілями компанії.

Відсутня кількісна оцінка показників результативності роботи співробітників. Існує

думка, що ефективність багатьох видів діяльності не піддається вимірюванню. У

результаті використовується суб'єктивна оцінка ефективності роботи співробітників, що

найчастіше робить демотивувальний ефект. При відсутності кількісних показників

діяльності (виручка, обсяги виробництва, кількість клієнтів) слід використовувати бальні

системи оцінки. Завжди можна виділити показники ефективності діяльності співробітника,

згрупувати їх за категоріями і оцінити в балах, заздалегідь описавши, за що

привласнюється той або інший бал.

Співробітник не може впливати на виконання поставлених завдань. Така ситуація

досить поширена в торгівлі, коли в якості ключового показника стимулювання персоналу

магазину часто використовується прибуток. Разом з тим цей показник багато в чому

залежить від різних непідконтрольних факторів, наприклад від місця розташування

магазину. Так, у вдало розташованих магазинах персонал апріорі отримує значно більше,

ніж у небагатолюдних, але стратегічно важливих для бізнесу торгових точках. Такий

дисбаланс може спричинити безліч різних проблем, пов'язаних з мотивацією. Тому,

визначаючи показники, до яких буде прив'язана система стимулювання персоналу,

необхідно відповісти на питання: «Чи може співробітник впливати на показник, від якого

залежить розмір його премії?»

Стимулювання проектної діяльності за принципами поточної. Найбільш наочно цю

помилку можна показати на прикладі консалтингової компанії, діяльність якої носить

проектний характер. Якщо в компанії керівники проектів преміюються не за результатами

проекту, а, наприклад, поквартально, то вони не зацікавлені в результаті проекту, терміни

його виконання і отриманні грошей компанією. Тому дуже важливо, щоб проектна

діяльність співробітників преміювалися строго за результатами, а поточна діяльність,

покликана підтримувати безперервність виробничого процесу, стимулювалася циклічно з

періодичністю від місяця до року залежно від виду діяльності співробітника.

Способи уникнення помилок.

Існує кілька ефективних порад, які дають змогу не вчинити помилку, а попередити її

винекнення.

1 . Що мотивує вас?

Визначте, які чинники важливі для вас у вашій робочої життя і як вони взаємодіють один з

одним.

Що в минулому служило для вас стимулом, а що, навпаки, знижувало зацікавленість?

Усвідомте різницю між справжніми довготривалими факторами мотивації і

короткочасними побудниками.

2 . Дізнайтеся, що можуть чекати ваші колеги.

Люди можуть бажати підвищення статусу, зростання зарплати, поліпшення умов праці та

гнучкої системи пільг. У ході нарад, анкетування або неформальних бесід вам слід

з'ясувати, яка в дійсності мотивація ваших співробітників.

Можливо, люди хочуть:

• роботу по-цікавіше;

• більш успішних керівників;

• бачити кінцеві результати своєї праці;

• більш високий рівень соціальної допомоги;

• визнання своїх заслуг;

• нових випробувань;

• більше можливостей для зростання?

3 . Цінуйте чужу працю.

Намагайтеся щодня робити хоча б по одному компліменту співробітнику, які добре

роблять свою роботу. Переконайтеся, що виявлений вами інтерес сприймається, як щирий.

Уникайте непотрібного пафосу, не заглядайте через.

4 . Ліквідуйте фактори зниження мотивації.

Визначте фактори зниження мотивації у персоналу. Вони можуть мати матеріального

(приміщення, обладнання) або психологічного характеру (нудьга, несправедливість,

перешкоди до просування по службі, недолік визнання). З деякими з цих факторів можна

впоратися швидко і без особливих проблем; на боротьбу з іншими необхідний час і

продумана стратегія.

5 . Визначте стиль навчання своїх підлеглих.

Щоб вижити в світі, що змінюється, необхідно вчитися. Пітер Хані і Алан Мамфорд

виділяють чотири основні стилі придбання нових знань і підвищення майстерності:

• активісти: із задоволенням купують новий досвід, вирішують нові проблеми, отримують

нові можливості. Вони не люблять плентатися в хвості, спостерігати і зберігати

неупередженість;

• теоретики: комфортно працюють з концепціями і теоріями. Не люблять кидатися з

головою у вир, якщо немає ясної мети чи причини;

• відбивачі: люблять все продумати ретельно і без поспіху. Відчувають дискомфорт у

ситуаціях, коли доводиться переключатися від одного до іншого;

• прагматики: цим людям необхідна взаємозв'язок між теорією і практикою. Вони вчаться

краще всього, коли є можливість перевірити все на ділі.

Кожен з нас практикує свій стиль навчання, тобто має в цій галузі свої переваги і

Аналітичний огляд наукових статей - Мотивація персоналу

Подождите немного. Документ загружается.