Александрова Т.В., Голубев С.А., Колосова О.В., Туккель И.Л. и др. Управление инновационными проектами. Часть 2. Инструментальные средства и практикум управления проектами

Подождите немного. Документ загружается.

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

Units – количество единиц ресурса, а в колонке Work – количество работы,

которое должно быть выполнено для завершения задачи. Следует обратить

внимание, что при назначении задачи одной единицы ресурса, значения ко-

личества работы (Work) и длительности задачи (Duration) совпадают. Если

задаче назначить несколько единиц ресурса, то длительность задачи сокра-

щается пропорционально количеству назначенных единиц, при этом величи-

на количества работы не изменяется.

Рис. 32. Командная кнопка "Ресурс"

Рис. 33. Назначение ресурса в диалоговом окне Resource Assignment

Одной задаче можно назначить несколько разных ресурсов. Однако,

следует обратить внимание, что на длительность задачи влияет только пер-

вый из назначенных ресурсов. Остальные только изменяют стоимость задачи.

После назначения задачам ресурсов, необходимо убедиться, что ресурсы

назначены правильно, например, что некоторый ресурс не назначен несколь-

ким задачам, которые выполняются одновременно, или какой-либо задаче не

назначено больше единиц ресурса, чем доступно для реализации проекта.

Сделать это можно просмотром списка ресурсов (команда Resource Sheet из

меню View), в котором неправильно назначенные ресурсы выделяются крас-

ным цветом.

После того как распределены ресурсы, можно просмотреть общую ин-

формацию о проекте. Для этого надо из меню Options выбрать команду

Project Status. Поля диалогового окна Project Status содержат информацию о

планируемых и действительных датах начала (Start) и завершения (Finish)

проекта (которые очевидно могут отличаться), о планируемой и действи-

тельной стоимости реализации проекта (Cost) , а также о проценте выполне-

ния (% Complete) работ и длительности проекта.

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

Задание

1. Откройте файл проекта, над которым вы работаете.

2. Назначьте задачам проекта ресурсы. Используя режим просмотра спи-

ска ресурсов, убедитесь, что ресурсы задачам назначены верно.

3. Сохраните измененный проект.

4. Внесите дополнения в отчеты (электронный и бумажный).

2.3.6. Лабораторная работа 6. Контроль за развитием проекта

Цель работы: умение вводить информацию о выполненных задачах

проекта и проводить анализ состояния проекта.

После подготовки проект должен быть утвержден, например руково-

дством или заказчиком, в результате чего появляется план проекта, в соот-

ветствии с которым осуществляется реализация проекта.

Замечание. Утвержденный до начала реализации план проекта называ-

ется базовым планом (baseline или plane).

В процессе реализации проекта менеджер проекта должен следить за хо-

дом выполнения работ. Основной целью при этом является своевременное

обнаружение отклонений реализации проекта от намеченного плана и внесе-

ние изменений в проект (корректировка проекта) с целью минимизации этих

отклонений. Таким образом, в простейшем случае деятельность менеджера

по управлению проектом в процессе его реализации может быть сведена к

двум операциям: вводу информации о выполненных работах (задачах) и ана-

лизу состояния проекта.

Нарушения процесса реализации проекта, как правило, возникают из-за

задержек и из-за изменения стоимости проекта (обычно, увеличения).

Причиной задержек может быть:

– поломки оборудования;

– недостаточное финансирование;

– нехватка материалов;

– недооценка времени выполнения задачи;

– болезнь или увольнение сотрудников;

Причиной увеличения стоимости проекта может быть:

– увеличение длительности выполнения задачи;

– увеличение потребности в ресурсах;

– увеличение стоимости ресурсов.

Создание базового плана проекта

Базовый план проекта создается путем фиксации текущего состояния

проекта. Чтобы создать базовый план проекта, надо из меню Options выбрать

команду Set plan и в появившемся диалоговом окне щелкнуть на кнопке OK.

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

Ввод информации о состоянии проекта

Во время управления проектом необходимо фиксировать реальные даты

начала и завершения выполнения отдельных задач. Кроме того, во время вы-

полнения задачи нужно фиксировать процент выполненной работы.

Для ввода данных о состоянии проекта (задач) надо из меню View вы-

брать команду Task Sheet, затем из меню Table команду Tracking. После

этого в поле Act. Start можно ввести реальную дату начала выполнения за-

дачи, в поле Act. Finish – реальную дату завершения выполнения задачи, а в

поле % Comp. – процент выполнения задачи в момент ввода данных. Эту же

таблицу можно использовать для ввода реальной длительности (Act. Dur.) и

стоимости задачи (Act. Cost).

Данные о состоянии задачи можно ввести также в поля диалогового ок-

на Tracking (рис. 34), которое появляется при щелчке на находящейся на па-

нели инструментов кнопке Tracking (рис. 35.). Назначение полей этого диа-

логового окна очевидно.

Рис. 34. Диалоговое окно Tracking

Рис. 35. Командная кнопка Tracking

Анализ состояния проекта

Общую информацию о проекте можно увидеть в диалоговом окне

Project Status, которое появляется в результате выбора из меню Options ко-

манды Project Status.

Обычно менеджера интересует состояние не всех задач проекта, а толь-

ко каких-то конкретных, например тех, которые выполняются в данное вре-

мя. MS Project позволяет выделить из списка задач проекта только нужные,

удовлетворяющие определенному критерию. Делается это при помощи ко-

манд меню Filter. Некоторые команды меню Filter и соответствующие им

критерии отбора приведены ниже, в таблице.

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

Команда Критерий

All Все задачи проекта

Completed Задачи, завершенные к настоящему моменту

Critical Критические задачи

In Progress Выполняемые в данный момент задачи

Overbudget Задачи, затраты на выполнение которых превыси-

ли запланированные затраты

Summary Tasks Обобщенные задачи

Задание

1. Откройте файл проекта, над которым вы работаете.

2. Если нужно, внесите изменения в проект и создайте базовый план проекта.

3. Моделируйте процесс реализации проекта, для чего для одной или не-

скольких задач проекта:

– установите, что задача выполнена полностью;

– укажите, что выполнение задачи начато позже (раньше) запланиро-

ванной даты;

– укажите, что задача выполнена раньше запланированной даты;

– укажите, что для выполнения задачи потребовалось больше (мень-

ше) единиц ресурса.

4. Внесите дополнения в отчеты (электронный и бумажный).

2.4. Лабораторные работы "Подбор команды проекта"

Осознание важности понятия интеллектуального капитала (ИК) для

реализации инноваций неизбежно приводит к необходимости разработки

средств, поддерживающих формализованные процедуры оценки ИК иннова-

ционного предприятия и в первую очередь – тех его составляющих, которые

зависят от личности субъекта инновационной деятельности, его характера и

культурных традиций, менталитета и т.п. В наибольшей степени различия в

культуре инновационной деятельности проявляются в ходе международных

проектов, когда в единой команде над одной проблемой работают представи-

тели различных стран с различными культурными традициями и своими мен-

талитетами. С целью учета подобных различий разработаны системы тестов,

позволяющие оценить степень совпадения (или несовпадения) взглядов уча-

стников проекта, работающих в единой команде. На базе подобных тестов

создаются автоматизированные системы, позволяющие на основе компью-

терной обработки результатов тестирования представить в наглядной форме

степень совпадения взглядов различных членов единой команды на те или

иные вопросы, связанные с управлением проекта. Анализ результатов тести-

рования позволяет оптимизировать социально-психологический климат в

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

команде управления проектом, что в конечном итоге приводит как к повы-

шению эффективности управления конкретным проектом, так и к повыше-

нию ИК предприятия в целом. Примером автоматизированной системы

оценки социально-психологического климата команды управления проектом

может служить система “Innovations Across Cultural Bodies”, разработанная в

рамках программы INNOVATION Европейского Сообщества. Транснацио-

нальные команды менеджеров, работающие над общим инновационным про-

ектом, могут использовать эту систему для следующих целей:

– определение культурно-психологических различий в подходах и сти-

лях управления среди различных членов команды;

– развитие способностей членов команды преодолевать отрицательное

влияние этих различий на ход проекта;

– улучшение взаимопонимания между партнерами с различными сти-

лями и опытом управления.

При управлении сложными проектами, как и во многих других сложных

ситуациях, отыскать "единственный наилучший путь" невозможно. В подоб-

ных случаях возможны различные стратегии поведения, и разные группы лю-

дей способны предлагать и отстаивать разные решения, которые на первый

взгляд кажутся противоречивыми, но часто отражают "различные части целой

истины". В этой связи разработана концепция "стилей управления", которая

отражает плюрализм возможного поведения членов команды проекта. Руково-

дитель проекта должен анализировать различные стили управления, присутст-

вующие в сформированной им команде, и пытаться соединить эти стили в

"наилучшую возможную культуру управления" для данного проекта.

При внимательном анализе возможных стилей управления становится

ясно, что каждый стиль характеризуется собственными частными моделями

предпочтений и неприятий управленческих установок, так называемых "ди-

лемм", таких как:

– строгое следование утвержденным правилам/гибкость;

– поощрение индивидуальной свободы/групповой консенсус;

– ориентация на традиционные виды деятельности/работа на перспек-

тиву, и т.п.

Оценки данных установок не являются бинарными ("правда или ложь").

Они соответствуют сложной природе стилей управления, поэтому их компь-

ютерная обработка нацелена на то, чтобы определить, какой из возможных

подходов наиболее адаптирован применительно к данной команде, сформи-

рованной для данного проекта.

Концепция "стилей управления" предполагает, что данное понятие есть

характеристика субъекта инновационной деятельности, которую он не может

легко и просто изменить. Наш стиль управления есть часть нашего "я", кор-

поративной и национальной индивидуальности. Поэтому решения относи-

тельно стилей управления не могут быть приняты на основе подходов, при-

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

емлемых для решения технических вопросов. Тем не менее, система позволя-

ет обеспечить разумный подход к данной проблеме посредством анализа 12

различных "дилемм". Для решения этих дилемм предлагается соответствую-

щий вопросник, поддержанный многовариантными типовыми ответами. На

основе полученных ответов формируется графическое изображение (приме-

ры на рис. 36, 37, 38), позволяющее оценить стиль управления и его соответ-

ствие одному из четырех возможных "профилей менеджмента":

– "совокупность задач" или "управление в зависимости от обстоя-

тельств";

– "система иерархий" или "управление в зависимости от личностей";

– "система отношений" или "управление в зависимости от описания ра-

боты";

– "рыночное предприятие" или "управление в зависимости от энтузиазма".

Очевидно, что в реальной жизни каждая личность представляет собой

некоторую совокупность различных стилей, однако система позволяет полу-

чить интегральную оценку, которая может служить исходной точной для

дальнейшего формирования квазиоптимального стиля управления в конкрет-

ной команде конкретного проекта.

Система предлагает пользователю выбрать один из шести возможных

ответов на каждый из 30 вопросов, касающихся различных аспектов соци-

ально-психологического климата в команде исполнителей проекта. На основе

компьютерной обработки полученных ответов формируется графическое

изображение персонального стиля управления конкретного индивидуума, ко-

торое может быть использовано для анализа следующих характеристик:

– персональный стиль управления пользователя системы;

– персональные стили управления членов команды исполнителей проекта;

– восприятие (оценка) членами команды исполнителей проекта доми-

нирующего стиля управления в рамках данного проекта.

2.4.1. Лабораторная работа 1. Персональный стиль управления

Цель работы: описание субъективного (индивидуального) представления

идеального морально-психологического климата в команде исполнителей проекта.

Задание

1. Запустите программу Innovation Across Cultural Borders.

2. Выберите режим регистрации и зарегистрируйтесь как пользователь

системы.

3. Последовательно ответьте на каждый из 15 вопросов первой части во-

просника, выбрав один из шести предлагающихся вариантов ответа, который

на Ваш взгляд в наибольшей степени соответствует Вашему представлению о

правильном ответе.

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

4. Сформируйте Ваш персональный график профиля менеджмента, вы-

ведите его на экран и сохраните в памяти.

5. Сравните Ваш персональный график с типовыми профилями и оцени-

те, какой из них Вам ближе.

2.4.2. Лабораторная работа 2. Стиль управления в команде

исполнителей проекта

Цель работы: описание субъективного восприятия морально-психо-

логического климата, сложившегося в команде исполнителей проекта.

Примечание: в качестве команды исполнителей проекта в данном случае

можно рассматривать студенческую группу или коллектив предприятия, на

котором Вы работаете.

Задание

1. Продолжите ответы на вопросы второй части вопросника.

2. Сформируете график профиля менеджмента в команде исполнителей,

выведите его на экран и сохраните в памяти.

3. Сравните Ваш персональный график с графиком команды и проком-

ментируйте имеющиеся различия.

Рис. 36.

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

Рис. 37.

Рис. 38.

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

ЦИТИРУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. -М: СИНТЕГ-

ГЕО, 1997. – 188 с.

2. Буч Г. Объектно-ориентированное проектирование с примерами при-

менения. М.: Конкорд, 1992. – 376 с.

3. Воропаев В. И. Управление проектами в России. М.: "Аланс", 1995.

– 225 с.

4. Голубев С.А., Туккель И.Л. Информационная модель процесса вы-

полнения проекта // Вестник машиностроения. -М.: 1999. № 2. С. 44-48.

5. Гэйн К., Сарсон Т. Структурный системный анализ: средства и ме-

тоды. Пер с англ. Под ред. Козлинского А.В. М.: Эйтек, 1993.

6. Дорантес Д.Х., Туккель И.Л. Управление инновационными проекта-

ми: методология и инструментальные средства. /Учебное пособие первое

издание. -СПб: СПбГТУ, 1997. – 93 с.

7. Марка Д.А., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и

проектирования SADT. Пер. с англ. М.: 1993, – 240 с.

8. Скютта Осмо. Инновационный менеджмент. Перевод с финского.

TACIS. 1999. – 179 c.

9. Сравнение и проблема выбора методов структурного системного

анализа. Калянов Г., Козлинский А., Лебедев В. // PC WEEK/RE, 27 августа,

1996, с. 46-50.

10. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями: Сокр.

пер. с англ./ Авт. предисл. и науч. ред. К.Ф. Пузыня.- М.: Экономика, 1989.

– 271 с.

11. Туккель И.Л., Дорантес Д.Х. О системном проектировании компью-

теризированных интегрированных производств на базе проблемно-

ориентированного типового решения // Вестник машиностроения. М.: 1997.

№ 7. с. 47-50.

12. Чикало О. CASE и методология разработки ПО // PC WEEK/RE,

28 мая, 1996, с. 41-45.

13. Yourdon E. Modern Structured Analysis. N.Y.: Yourdon Press/ Prentice

Hall, 1989.