Александрова Т.В., Голубев С.А., Колосова О.В., Туккель И.Л. и др. Управление инновационными проектами. Часть 2. Инструментальные средства и практикум управления проектами

Подождите немного. Документ загружается.

Санкт-Петербургский государственный технический университет

Институт инноватики

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ

ПРОЕКТАМИ

Часть 2

Инструментальные средства и практикум

управления проектами

Санкт Петербург

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

Авторы: Т.В.Александрова С.А.Голубев. О.В.Колосова,

Н.Б.Культин, С.П.Некрасов, Ю.Р.Нурулин, И.Л.Туккель, В.С.Черняк.

Управление инновационными проектами. Учебное пособие в 2-х час-

тях. Издание второе, переработанное и расширенное. Часть 2. Методология

управления инновационными проектами. / Т.В.Александрова, С.А.Голубев,

О.В-Колосова и др.; Под общ. ред. профессора. И.Л.Туккеля - СПб: СПбГТУ,

1999. -100 с., ил.

ISBN 5-7422-0033-1

Рассмотрены основные понятия и принципы структурирования проек-

та, как объекта управления. Дано подробное изложение принятой системы

классификации проектов, существующих и предлагаемых инструментальных

средств, автоматизирующих управление проектом на разных стадиях его

жизненного цикла. Приведено описание наиболее распространенных пакетов

прикладных программ, реализующих идеологию Project Management и при-

меры, иллюстрирующие их применение. В первой части учебного пособия

изложены основы методологии управления инновационными проектами, а во

второй части даны описания инструментальных средств и практикум.

Предназначено для студентов высших учебных заведений и слушате-

лей программ повышения квалификации и дополнительного образования,

подготавливаемых по направлению "Инноватика".

Печатается по решению редакционно-издательского совета Санкт-

Петербургского государственного технического университета.

ISBN 5-7422-0033-1

технический университет, 1999

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ.............................................................................................................. 3

1. ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ СРЕДСТВА АВТОМАТИЗАЦИИ

УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ.......................................................................... 7

1.1. Структура проекта и методологии структурного анализа....................... 7

1.2. Технология системного проектирования на базе типового решения... 11

1.3. Автоматизированные системы управления проектами ......................... 15

1.4. Технология структурного анализа и проектирования SADT ................ 16

1.5. Программный комплекс PROJECT EXPERT .......................................... 36

1.6. Программный комплекс Microsoft Prоject ............................................... 37

2. ПРАКТИКУМ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ ..................................... 43

2.1. Лабораторные работы по методологии IDEF0 и программному

комплексу BPwin....................................................................................... 43

2.1.1. Лабораторная работа 1. Создание новой модели и

контекстной диаграммы ..................................................................... 44

2.1.2. Лабораторная работа 2. Создание следующих диаграмм модели . 48

2.1.3. Лабораторная работа 3. Разработка собственной модели .............. 50

2.2. Лабораторные работы по программному комплексу

РROJECT ЕXPERT.................................................................................... 50

2.2.1. Лабораторная работа 1. Построение модели.................................... 51

2.2.2. Лабораторная работа 2. Определение потребности и разработка

стратегии финансирования ................................................................ 53

2.2.3. Лабораторная работа 3. Анализ финансовых результатов и

формирование отчета.......................................................................... 55

2.3. Лабораторные работы по программному комплексу

МICROSOFT РROJECT 4.0...................................................................... 57

2.3.1 Лабораторная работа 1. Начало работы над проектом .................... 59

2.3.2. Лабораторная работа 2. Корректировка списка задач и

формирование структуры проекта .................................................... 61

2.3.3. Лабораторная работа 3. Назначение связей между задачами ........ 64

2.3.4. Лабораторная работа 4. Ресурсы проекта......................................... 67

2.3.5. Лабораторная работа 5. Назначение ресурсов задачам проекта .... 69

2.3.6. Лабораторная работа 6. Контроль за развитием проекта ............... 71

2.4. Лабораторные работы "Подбор команды проекта"................................ 73

2.4.1. Лабораторная работа 1. Персональный стиль управления............. 75

2.4.2. Лабораторная работа 2. Стиль управления в команде

исполнителей проекта ........................................................................ 76

ЦИТИРУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА .......................................................................... 78

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Проект, как объект управления, обладает таким набором особенностей,

которые требуют использования специальных приемов и методов для

управления им. В течение примерно сорока последних лет управление про-

ектами (УП) сформировалось как особая профессиональная область дея-

тельности и самостоятельная дисциплина, вооружающая руководителей

проекта технологиями и инструментальными средствами планирования,

контроля и координации осуществления проектов.

Современная техника УП начала формироваться в США во время рабо-

ты над такими крупномасштабными проектами как "Манхэттан" (атомная

бомба), "Поларис" (создание подводных лодок с баллистическими ракетами)

и "Аполлон" (космическая программа).

В конце 50-х годов в числе первых методов управления проектами были

разработаны методы сетевого планирования и управления:

–

Диаграмма Гантта (Gantt chart – разделение всего проекта на

определенную последовательность составных частей) – широко исполь-

зуется в современных пакетах прикладных программ по управлению

проектами;

–

PERT (Program Evaluation and Review Technique – техника оценки

и обзора проектов) – впервые использовалась в проекте "Полярис" фирмами

"Локхид" и "Буз Аллен";

–

CPM (Critical Path Method – метод определения критического пу-

ти) – был разработан фирмой "Дюпон" для использования в крупных про-

мышленных невоенных проектах.

В 60-е годы начался поиск новых методов управления и организацион-

ных структур проектов, способных быстро приспосабливаться к изменяю-

щим условиям.

В 70-е годы широкое внедрение компьютерных систем обработки ин-

формации, растущие масштабы и сложность деятельности предприятий в

условиях жесткой конкуренции способствовало тому, что все большее

число компаний стало развивать и использовать методы управления

проектами.

В настоящее время уже и малые фирмы, осуществляющие относительно

небольшие проекты, все чаще начинают систематически подходить к подго-

товке, планированию и контролю осуществления своих проектов с использо-

ванием методов и средств управления проектами. Роль компаний, специали-

зирующихся на разработке и реализации проектов существенно возросла, а

должность и профессия руководителя проекта (Project Manager) стала од-

ной из престижных.

Диапазон обязанностей руководителя проекта как системного интегра-

тора отличается широтой. Руководитель проекта должен согласовывать,

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

примерять, удовлетворять противоречивые интересы сред (социальной, орга-

низационной, технической, финансовой, политической), на пересечении ко-

торых реализуются все фазы жизненного цикла инновационного проекта: от

маркетинга и бизнес-планирования до разработки, комплектной поставки и

сдачи "под ключ". Руководитель проекта должен использовать специальные

методы управления, владеть современными инструментальными средствами

и обладать разными способностями. Разработкой этих методов и средств,

развитием системных способностей руководителей проектов занимается

иноватика – область знаний, охватывающая вопросы методологии и органи-

зации инновационной (нововведенченской) деятельности.

Применение методов и средств управления проектами позволяет не

только достичь результатов проекта требуемого качества, но и экономить

деньги, время, другие ресурсы, снижает риск и повышает надежность, так как

помогает:

– определить цели проекта и провести его обоснование;

– выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы и т.п.);

– определить необходимые объемы и источники финансирования;

– подобрать исполнителей, в частности, через процедуры торгов и

конкурсов;

– подготовить и заключить контракты;

– определить сроки выполнения проекта, составить график его реализа-

ции, рассчитать необходимые ресурсы;

– произвести калькуляцию и анализ затрат;

– планировать и учитывать риски;

– организовать реализацию проекта, в том числе подобрать "команду

проекта";

– обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

Выбор соответствующих методов и средств управления проектами, оп-

ределяется прежде всего сложностью, масштабом и типом проекта. Причем,

основные сложности, в общем случае, возникают на начальных фазах проек-

та, когда должны быть приняты основные решения, требующие нетрадици-

онных методов и средств.

Сегодня мы живем в эпоху инноваций. Окружающий нас мир посто-

янно изменяется под воздействием движущих сил. Экономика, широко-

масштабные социальные и политические изменения, демографическая си-

туация, высокие технологии, появляющиеся на мировом рынке, а также

развитие теории организации систем, все это способствует появлению ин-

новационных решений (и наоборот, изменения являются следствием

инноваций).

Предприятия должны уметь прогнозировать изменения и реализовывать

инновации таким образом, который позволит им извлекать преимущества из

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

происходящих изменений. Организационная культура фирмы, в конечном

итоге, определяет количество и тип проводимых инноваций.

Инновации необходимы для того, чтобы фирмы имели возможность: ос-

таваться в бизнесе; получать преимущество в конкурентной борьбе; повы-

шать качество продукции и услуг; восхищать потребителей; привлекать и со-

трудничать с наилучшими исполнителями.

Инновационная деятельность в производстве и в обслуживании, в об-

работке и в эксплуатационных процедурах обязательна для успеха любой

организации. Какой бы ни была инновация, она определяется будущими по-

требностями рынка и реализуется через соответствующий инновационный

проект.

Итак, для широкого применения на практике методологии управления

проектами необходимо наличие:

– доступных и эффективных методов и средств управления проектами,

решающих задачи процесса реализации инновационного проекта;

– подготовленных специалистов в области управления проектами;

– мероприятий по созданию среды восприятия инноваций;

– рынка управления проектами.

Стало общепринятым оценивать последнее двадцатилетие ХХ века как

период, актуализирующий научно-технические инновации (нововведения).

Именно эта составляющая научно-технического прогресса ( другая его со-

ставляющая – научно-технические достижения) позволяет оживить эконо-

мику в период ее депрессии и сохранить конкурентоспособность в период

нормального функционирования. Необходимость консолидировать силы

для развития нововведенческой деятельности осознана и на общегосударст-

венном уровне. В масштабах федеральной программы "Российская инжини-

ринговая сеть технических нововведений" и в масштабах Санкт-Петер-

бургского государственного технического университета (СПбГТУ) лидером

этого направления является профессор, д.т.н., заслуженный деятель науки и

техники Российской Федерации В.Г.Колосов. Ему же принадлежит идея

создания в СПбГТУ Института инноватики для целенаправленной подго-

товки менеджеров инновационной сферы. Естественно, авторы благодарны

профессору Колосову за глобальную идею, позволившую им сосредото-

читься на разработке инструментальных и образовательных средств инно-

вационной деятельности.

Материал данного учебного пособия формировался и обсуждался на на-

учном семинаре "Управление инновационными процессами", всем участни-

кам которого авторы приносят свою благодарность. Необходимо поблагода-

рить также Д.Х.Дорантеса, ныне преподавателя университета Мехико, а два

года назад, когда вместе с ним было написано с его соавторством первое из-

дание этого учебного пособия – аспиранта СПбГТУ.

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

Научно-методическая работа Института инноватики привела к форми-

рованию в 1999 году нового направления профессиональной подготовки, ох-

ватывающего многоуровневое высшее образование (бакалавры, специалисты,

магистры) и поствузовское образование (повышение квалификации, профес-

сиональная переподготовка). Это направление получило название "Иннова-

тика". Ему присвоен номер 553800. Данное учебное пособие адресовано пре-

жде всего тем, кто проходит подготовку по указанным выше образователь-

ным программам этого направления.

Данное учебное пособие состоит из двух частей: часть 1 – Методология

управления инновационными проектами; часть 2 – инструментальные сред-

ства и практикум управления проектами. Для удобства читателей каждая

часть издана отдельной книгой.

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

1. ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ СРЕДСТВА АВТОМАТИЗАЦИИ

УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

1.1. Структура проекта и методологии структурного анализа

Для выявления и определения целей, состава и содержания проекта, ор-

ганизации планирования и контроля процессов осуществления проектов не-

обходимо определить и построить структуру проекта, на основе которой

строятся различные структурные модели проекта и его окружения, исполь-

зуемые в процессе управления проектом на протяжении всего его жизненно-

го цикла. Структуризация является одним из эффективных элементов совре-

менной методологии управления проектами.

Преодолеть сложности начальных этапов создания системы призван

структурный системный анализ, который характеризуется тем, что строит-

ся достаточно наглядная и формализованная модель системы, обладающая

двумя важнейшими свойствами:

– структурированностью (при помощи небольшого числа типов струк-

турных элементов);

– иерархией детализации (каждый структурный элемент может быть де-

тально описан при помощи тех же методов, что и система в целом).

Структура проекта представляет собой иерархическую декомпозицию

проекта на составные части (элементы, модули), необходимые для планиро-

вания и контроля осуществления проекта.

Структура проекта должна удовлетворять следующим правилам:

1. Каждый уровень иерархии декомпозиции проекта должен иметь за-

конченный вид или охватывать всю сумму частей проекта, представленного

на данном уровне детализации.

2. Сумма характеристик элементов проекта на каждом уровне иерархии

структуры должны быть равны.

3. Нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать элементы

(модули), на основе которых могут быть ясно определены все данные, необ-

ходимые и достаточные для управления проектами (например: функциональ-

ные характеристики, объемы работ, стоимость, необходимые ресурсы, ис-

полнители, связи с другими элементами и др.).

Структурные модели проекта используются на всех фазах жизненно-

го цикла проекта для решения разнообразных задач, связанных с управлени-

ем проектом. Они могут отличаться по принципам декомпозиции проекта на

составные части. Из них наиболее распространены:

– ориентация на функции осуществления проекта;

– ориентация на объектно-конструктивные или функциональные части

проекта;

– системная смешанная ориентация.

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

Примером смешанной ориентации можно назвать базовую структурную

модель проекта Work Breakdown Structure (WBS), которая является компози-

цией двух типов моделей – верхние уровни отражают декомпозицию проекта

с ориентацией на функции или объект, а нижние уровни отражают дальней-

шую детализацию декомпозиции с ориентацией на работы, осуществляемые

в рамках проекта, вплоть до работ конкретного исполнителя.

Структурная модель проекта и принцип структуризации широко исполь-

зуются для построения других информационных моделей, применяемых в

управлении проектом. Отметим наиболее существенные из них:

− дерево целей;

− организационное дерево;

− матрица распределения ответственности и распределение работ по ис-

полнителям;

− сетевая модель проекта или иерархическая система сетевых моделей;

− дерево стоимостей;

− структурная схема материально-технического обеспечения проекта;

− дерево распределения рисков и решений по его минимизации.

Существует особый класс методологий формализации коллективного

процесса анализа и проектирования, доведенных до их автоматизированного

использования в программных продуктах. Как показывает табл. 1, можно вы-

делить три подхода к разработке систем:

– структурный подход (ориентация на описание процессов);

– объектно-ориентированный подход (основанный на представление

систем в виде совокупности объектов, классы которых образуют иерархию

на базе принципа наследования);

– информационная инженерия (ориентация на моделирование данных, а

затем – процессов).

Таблица 1. Инструментальные средства автоматизации системного проектирования

Методологии Программные продукты

Структурного анализа и проектирования:

- D. Ross, (SADT)

- E. Yourdon (DFD)

- K.Gane-T.Sarson, DeMarca (DFD)

- другие

SPECIFX, ER-BPwin, Design/IDEF

CASE/4/0

SSADM

Express-G, MetaEdit-Workbench

Объектно-ориентированные методы:

- Booch/Jacobson/Rumbaugh (OOD)

- P.Coad – E.Yourdon (OOAD)

- Shlaer – Mellor (OODLE)

- Demeter, Henderson-Sellers

UML, OMT-GE

Информационная инженерия:

- Martin-Finkelstein, Porter, Goldkuhl

BPR, BFR

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

Из данных методологий, как уже отмечалось, особое место занимают

структурные методы анализа и проектирования, так как они позволяют

лучше понимать рассматриваемую проблему на начальных фазах при фор-

мировании концепции и проведения системного проектирования. Рассмот-

рим их более подробно.

Для структурных методологий характерны, кроме перечисленных общих

свойств структурного системного анализа, различные способы "борьбы" со

сложностью самой модели, например:

– ограничение числа элементов на каждом из уровней;

– ограничение контекста, включающего лишь существенные на каждом

уровне детали;

– использование строгих формальных правил записи.

Практически во всех методологиях структурного анализа используются

три группы средств моделирования:

– диаграммы, иллюстрирующие функции, которые система должна вы-

полнять, и связи между ними (функциональное моделирование); чаще всего

используются DFD (Data Flow Diagrams) – диаграммы потоков данных и диа-

граммы SADT (IDEF0);

– диаграммы, моделирующие данные и их взаимосвязи (информацион-

ное моделирование); фактически стандартом здесь стали ERD (Entity-

Relationship Diagrams) – диаграммы "сущность-связь";

– диаграммы, моделирующие поведение системы, зависящее от времени

(динамическое моделирование); наиболее часто аспекты поведения системы

во времени моделируются при помощи STD (State Transition Diagrams) – диа-

грамм перехода состояний.

Различие между разновидностями структурного анализа заключается в

методах и средствах функционального моделирования: методологии, исполь-

зующие методы, нотацию и технологию DFD (методологии K.Gane-T.Sarson,

DeMarca, и E.Yourdon,) и использующие SADT-методологию (D.Ross и др.).

1. DFD-методологии

В этих методологиях вместо реальных объектов рассматриваются отно-

шения, описывающие свойства объектов и правила их поведения. Они приме-

нимы к системам обработки информации (например для разработки приклад-

ного ПО – CASE), а не к системам с жесткими технологическими процессами.

1.1. Методологии K. Gane – T. Sarson, и T. De Marca

Отличительные признаки:

• моделирование от существующей системы до разработки новой (фи-

зической и логической моделей);

• стратегия построения требований для разработки новой системы со-

стоит из: