Александр Мертенс. 5 инструментов для развития вашей бизнес-модели

Подождите немного. Документ загружается.

293. Сеть создания ценности

рыночной власти компании и потребителя. Чем

меньшее число альтернатив у моего партнера

по взаимодействию и чем ниже ценность

этих альтернатив, тем сильнее моя рыночная

власть, а значит – тем большую «часть пирога»

я смогу получить. Важнейшими факторами,

определяющими рыночную власть, являются:

наличие барьеров для входа на рынок •

конкурентов – например, необходимость

для этого значительных инвестиций,

патентная защита, государственное

лицензирование и т.д.;

уникальность продукта или услуги (что •

также может рассматриваться как одна

из разновидностей барьеров);

конкуренция между потребителями.•

Если компания имеет выбор, кому именно

предлагать продукт, то возможности

получения прибыли будут тем выше, чем

большей рыночной властью она наделена в

отношениях с этой категорией потребителей.

Приведем пример

. Компания Motion Metrics

разработала уникальную технологию и

соответствующий готовый к использованию

продукт, который позволяет вовремя и

эффективно выявлять случаи поломки

стальных зубьев ковша шагающего экскаватора.

Для добывающей промышленности поломка

зубьев является серьезной проблемой,

поскольку в случае если стальной зуб вместе с

породой попадет в измельчитель, это приведет

7 Пример из презентации «Построение бизнес-модели» Ад-

жая Агравала http://www.marsdd.com/entrepreneurs-toolkit/

sessions/building-a-business-model.

к повреждениям оборудования, устранение

которых обойдется в значительную сумму

– до 100 тысяч долларов. Кто тогда является

потенциальным потребителем? Возможны три

варианта:

Производители шагающих экскаваторов. 1)

Это может обеспечить большой

объем продаж, но у покупателей будет

значительная рыночная власть, поскольку

в мире есть только 4 или 5 производителей

данной техники.

Дистрибьюторы техники для добывающей 2)

промышленности. Однако дистрибьюторы,

как правило, имеют монополию на

поставку техники в определенном регионе

(стране) и следовательно – также обладают

значительной рыночной властью.

Добывающие предприятия. В этом случае у 3)

потребителя наименьшая рыночная власть,

что создает для продавца возможность

получить большую маржу прибыли в

отношениях со своими поставщиками.

Данный пример позволяет проиллюстрировать

еще один важный для построения бизнес-

модели выбор. Motion Metrics имеет

возможность продавать готовый продукт

– техническую систему по выявлению

сломанных зубьев, а может – услугу, когда

потребитель не оплачивает оборудование, но

платит за каждый случай выявления поломки

(а значит – речь идет об экономии затрат на

ремонт). При втором варианте ценность для

потребителя видна более наглядно – скажем,

«я заплатил 10 тысяч долларов, тогда как мог

30 5 инструментов для развития вашей бизнес-модели

потерять 100 тысяч». Фокус смещается от

продажи оборудования, ценность которого

пока сложно измерить, на продажу прямых

выгод для потребителя. Каждый из вариантов

предполагает различное построение организа-

ции, разную структуру затрат и в целом –

весьма различные бизнес-модели.

3.2. Компания и конкуренты

Конкурентами для нашего бизнеса являются

все, кто удовлетворяет аналогичные

потребности или решает схожие задачи для

потребителя. Конкуренты – это не обязательно

те компании, которые производят аналогичные

продукты, т.к. одна и та же потребность может

быть удовлетворена разными способами.

Безусловно, компания соперничает с

конкурентами за раздел «рыночного пирога».

Рост наших продаж может вылиться в

потери для конкурентов. Но в целом ряде

областей просто необходимо сотрудничество,

приводящее к увеличению рынка, росту

информированности и лояльности потреби-

теля по отношению к данному виду продуктов

или услуг в целом. Примерами такого

сотрудничества могут быть:

внедрение общих стандартов качества и •

информирование о них потребителей с тем,

чтобы отсечь некачественные продукты и

недобросовестную конкуренцию;

совместные усилия по установлению •

благоприятных для участников рынка

правил регулирования и, в целом, –

отстаивание интересов отрасли во

взаимодействии с государством;

совместные усилия по «формированию •

рынка» – способствование информирован-

ности потребителей, создание благоприят-

ного образа продукта отрасли в глазах

потребителя;

сотрудничество в области новых •

технологи чес ких разработок, совместного

использования активов с целью снижения

затрат;

общие инвестиции в инфраструктуру, •

способствующие развитию отрасли в

целом.

3.3. Компания и производители

дополняющих товаров

Редко можно найти отрасль, в которой не

ощущалось бы влияния рынков дополняющих

продуктов. Хрестоматийным примером

компаний-«комплементоров» является

взаимо дейст вие Интел и Майкрософт, но мы

можем встретить такие примеры чуть ли не на

каждом шагу:

рестораны быстрого питания, расположен-•

ные в торговых центрах;

консалтинговые компании и бизнес-школы;•

магазины, торгующие разными товарами, •

но расположенные вблизи друг от друга;

банки и страховые компании и т. д. – •

список можно продолжать бесконечно.

313. Сеть создания ценности

Как и во взаимодействии конкурентов, здесь

важны два главных вопроса:

какая ценность создается совместными •

действиями и

как она распределяется.•

3.4. Бизнес-модель как схема

взаимодействия компании с

участ никами сети создания

ценности

Любую бизнес-модель нельзя рассматривать в

отрыве от сети создания ценности. Некоторые

бизнес-модели могут быть эффективными в

одной конкурентной среде, но совершенно

неэффективными в другой. Более того, сеть

создания ценности, а точнее – взаимодействие

компании с другими ее участниками, и является,

по сути, наиболее полным представлением

бизнес-модели. Таким образом, бизнес-модель

можно определить и так:

«Бизнес-модель - это схема взаимо-

действия компании с другими участни-

ка ми сети создания ценности».

С этой точки зрения сосуществуют два способа

повышения эффективности, конкуренто-

способности и устойчивости бизнеса:

Расширение сети создания ценности. 1)

Большее число участников означает

большую устойчивость системы, больше

возможностей создания ценности и

получения прибыли.

Повышение эффективности взаимо-2)

действия с участниками сети, что, в свою

очередь, может быть достигнуто двумя

путями: во-первых, создав выгодное для

партнеров ценностное предложение, а во-

вторых, опираясь во взаимоотношениях на

рыночную власть (если у участников сети

нет альтернативных вариантов получения

аналогичного ценностного предложения).

Одна из наиболее впечатляющих современных

сетей ценности была создана компанией Apple:

выведя на рынок предельно успешную линейку

продуктов (iPod, iPhone, iPad), она смогла

вовлечь в свою экосистему тысячи независимых

разработчиков программного обеспечения,

издателей, правообладателей на контент

(музыку, фильмы, книги, информационные

ресурсы), производителей дополняющих

товаров – и тем самым многократно увеличила

не только потенциал создания потребительской

ценности, но и свою рыночную власть, а как

следствие – возможности получения прибыли.

Задача состоит в том, чтобы

найти возможности расширения

сети создания ценности и

усиления своей рыночной власти во

взаимоотношениях с ее участниками

Пример Apple отнюдь не означает, что создание

эффективных экосистем доступно только

большим компаниям. Своя сеть создания

ценности есть у любого, даже небольшого,

32 5 инструментов для развития вашей бизнес-модели

бизнеса – магазина, ресторана, дистрибутора,

консалтинговой компании, – задача состоит

лишь в том, чтобы найти возможности ее

расширения и усиления своей рыночной

власти во взаимоотношениях с участниками

сети с целью получения прибыли.

Задание № 3.

Опишите сеть создания ценности («экосистему») вашего бизнеса

Как выглядит ваша сеть создания ценности?

Изобразите бизнес-модель вашей компании

в виде схемы, указав:

основных участников сети,•

в чем состоит взаимодействие вашей •

компании с другими участниками: как

создается ценность, в чем состоит

ценностное предложение вашей

компании для других участников сети, что

вы получаете (хотели бы получать) от них

взамен?

Проанализируйте следующие вопросы:

Какие возможности для сотрудничества и

конкуренции существуют внутри сети?

Каким образом сеть создания ценности

может быть расширена? Какие новые

участники могут быть вовлечены в сеть?

Как добавленная ценность, создаваемая

вашей компанией, может быть увеличена?

Какие «правила игры» внутри сети

помогают, а какие мешают деятельности

вашей компании? Какие у

вашей компании

есть возможности для увеличения своей

рыночной власти во взаимодействии с

другими участниками сети? Какие правила

игры вы хотели бы изменить? Какие у вас

есть возможности для этого?

Как другие участники сети рассматривают

взаимодействие с вами? В чем, с их точки

зрения, состоит добавленная ценность

взаимодействия с вами? Как

вы можете

повлиять на восприятие взаимодействия

другими участниками?

Результатом анализа экосистемы

бизнеса должны стать решения

относительно:

расширения сети создания цен-•

ности,

изменений в ценностном предложе-•

нии и способах взаимо действия

с участниками сети с целью

увеличения создаваемой в рамках

сети ценности и повышения

рыночной власти компании во

взаимоотношениях с партнерами.

334. Ценностное предложение

Ценностное

предложение

34 5 инструментов для развития вашей бизнес-модели

4. Ценностное предложение

4.1. Потребители

В процессе своей деятельности компания

может создавать ценность для различных

категорий потребителей. Ключевым является

тот потребитель, от решений которого

зависит успешность бизнес-модели. Это не

обязательно люди, которые непосредственно

потребляют производимый компанией

продукт. Независимо от того, потребляет

он продукт или нет, если с его решениями

связаны продажи сегодня и в будущем, – такой

потребитель будет для компании ключевым.

Иногда считают, что компании следует

остановиться на единственной категории

ключевых потребителей, поскольку, стараясь

удовлетворить потребности сразу нескольких,

рискуешь, что будет утрачен нужный фокус.

Представляется, что это не совсем верно.

Всякая категория потребителей важна и

является ключевой, если от решений этой

группы зависит успешность и устойчивость

бизнес-модели. Ключ к успеху кроется в

том, чтобы для каждой категории подобрать

соответственные ценностные предложения,

которые сделают нашу бизнес-модель

прибыльной и устойчивой.

Ключевым является тот

потребитель, от решений

которо го зависит успешность

бизнес-модели

Приведем несколько примеров. Для

ресторана ключевой категорией потребителей

являются, естественно, его посетители.

Но в рамках этой категории нам нужно

выделить сегменты, являющиеся для нас

целевыми, наиболее важными – это могут

быть туристы, работники близлежащих

офисов или студенты расположенных в этом

районе учебных заведений. Целевыми могут

быть сразу несколько сегментов. Являются

ли для нас целевыми те, кто заказывает

проведение семейных или корпоративных

торжеств? Если да, скорее всего мы должны

отдельно проанализировать потребности и

сформировать ценностное предложение для

этой группы.

Кто является ключевым клиентом для

компании – дистрибутора потребительской

электроники? Это могут быть и небольшие

магазины, и крупные торговые сети. Но,

помимо этого, ключевыми потребителями

могут быть и производители, которым мы

продаем услугу по продаже их продуктов.

Для каждого из этих потребителей важно

продумать соответствующее ценностное

предложение.

Часто возникает необходимость принимать во

внимание потребности нескольких игроков,

располагающихся вдоль цепочки создания

ценности один за другим. Например, для

354. Ценностное предложение

производителя потребительских товаров

ключевым клиентом может быть и конечный

потребитель, и дистрибутор, и магазин (или

розничная сеть).

В случае, когда в роли ключевого потребителя

выступают другие организации, важно

определить – кто в них принимает решения, с

какими именно людьми и на каких позициях

мы имеем дело, каковы их интересы и

потребности. Изучив это, можно сделать

ценностное предложение гораздо более

действенным, т.к. оно будут ориентировано

именно на человека, принимающего решения.

4.2. Компоненты ценностного

предложения

Любой, даже самый простой, продукт обладает

рядом свойств и характеристик, которые

представляют ценность для потребителя,

влияют на его решение о покупке и за которые

он готов платить. Первый шаг к лучшему

пониманию своего продукта – выделить эти

ключевые свойства и характеристики.

Прежде всего, необходимо ответить на

вопрос, какую задачу для потребителя решает

наш продукт, какую «работу» он должен

выполнить, какую потребность удовлетворить?

Для правильного ответа нужно понимать

сущность потребности или проблемы

потребителя, как он ее решает сегодня, во что

это ему обходится, с какими препятствиями он

сталкивается, какую информацию использует

в процессе решения проблемы, на какую

информацию или сигналы реагирует, в чем

состоит основная мотивация при принятии

им решения о покупке?

Для определения ключевых компонентов

ценностного предложения полезно

рассмотреть «цикл покупателя»

– этапы

взаимодействия потребителя с компанией и

продуктом, а именно:

Поиск и приобретение – насколько •

быстро и легко отыскать, выбрать

и купить продукт, не сопряжен ли

процесс покупки с дополнительными

сложностями и затратами?

Поставка – является ли процесс поставки •

продукта (предоставления услуги)

простым, быстрым, удобным, дешевым?

Использование – насколько удобно •

использовать продукт? Сложно ли его

хранить? Хорошо ли он выполняет

ту «работу», для которой был

приобретен? Нет ли у него излишней

функциональности или ненужных

большинству свойств и характеристик?

Дополняющие продукты – какие •

дополняющие продукты понадобятся

потребителю? Насколько они дороги,

удобны в использовании, доступны?

Обслуживание – нуждается ли продукт •

в обслуживании? Насколько удобно,

8 W. Chan Kim and Renee Mauborgne. Blue Ocean Strategy: How

to Create Uncontested Market Space and Make Competition

Irrelevant. Harvard Business School Press, 2005.

36 5 инструментов для развития вашей бизнес-модели

быстро и дешево для потребителя такое

обслуживание?

Утилизация или прекращение исполь-•

зова ния – какие затраты связаны с

отказом от использования, прекращением

использования или выходом из строя

продукта? Насколько просто и дешево

утилизировать продукт?

Кроме того, нужно выделить те свойства и

характеристики продукта, которые важны

для потребителя на каждом этапе цикла.

Результатом такого анализа будет т.н. «карта

полезности» – Рис. 7. Среди всех «квадратов»

на данной карте необходимо выделить те,

которые важны для потребителя.

Карта полезности, изображенная на

Рис. 7, может и не охватывать всех свойств

продукта. Среди важных «эмоциональных»

характеристик могут быть

новизна продукта;•

статус, который придает продукт его •

владельцу;

влияние на здоровье, ассоциации со •

здоровым (либо нездоровым) образом

жизни;

эстетические качества;•

социальная включенность – использова-•

9 http://www.marsdd.com/blog/2010/12/14/designing-a-value-

proposition/

Рисунок 7. Карта полезности

Поиск Поставка Использование Дополняющие

продукты

Обслуживание Утилизация

Потребительская

продуктивность

Простота

Удобство

Риск

Развлечение и

имидж

Экологичность

Источник: У. Чан Ким и Р. Маборн. Стратегия голубого океана (2005).

374. Ценностное предложение

ние продукта является важным

атрибутом принадлежности к той или

иной социальной группе;

этичность приобретения и использова ния •

продукта – люди могут платить больше за

продукт, который они считают этичным

или социально значимым;

возможности для самореализации;•

экологичность, влияние на окружающую •

среду.

Как для компаний, так и для индивидуальных

потребителей могут быть важными также:

качество продукта (понятие «качество», •

как правило, необходимо уточнять, вводя,

в свою очередь, отдельные категории);

возможность снизить риски;•

возможность «приспособления» продук та •

к специфическим нуждам, потребностям

или особенностям потребителя;

возможность заработать на исполь-•

зовании продукта (либо – что, по сути, то

же самое – сократить затраты);

обеспечение выполнения важных для •

потребителя задач и функций;

экономия времени.•

4.3. Ценностное предложение,

группы потребителей и затраты

Каждый элемент ценностного предложения

требует от организации совершения

определенных действий и связан с

определенными затратами. Задачей является

не просто подыскать ценностное предложение,

которое будет привлекательным для целевого

потребителя, но сделать его таким, чтобы:

цена продукта была привлекательной •

(т.е. получаемая потребителем ценность

– его готовность платить – превышала

уплаченную цену, а также другие

затраты, которые он, возможно, несет в

связи с приобретением и потреблением

нашего продукта);

группа потребителей, на которую •

мы рассчитываем, была достаточно

большой;

компания могла бы производить данное •

ценностное предложение с приемлемым

уровнем затрат – т.е. либо цена должна

покрывать затраты, либо – если затраты

на производство выше цены – другие

источники поступлений должны

обеспечить прибыльность компании в

целом;

ценностное предложение нельзя было •

бы легко повторить или, по крайней

мере, повторение нашего ценностного

предложения обходилось бы

конкурентам дороже (и уровень затрат

был бы выше), чем обходится нам.

38 5 инструментов для развития вашей бизнес-модели

Возможная Схема анализа ценностного

предложения компании представлена на

Рис. 8:

Идентификация сегментов целевых 1)

потребителей и факторов ценности, важных

для каждой группы (примеры: для одних

слушателей бизнес-школы прежде всего

важен престижный диплом и квалификация

преподавателей, для других – возможность

создать сеть деловых связей и контактов;

для одних посетителей ресторана в большей

степени важен интерьер, для других –

наличие определенных позиций в меню; для

одних жильцов гостиницы важно качество

матрасов и подушек, для других – наличие

бассейна или качество завтраков).

Определение комбинации ценностей в 2)

продукте нашей компании, исходя из

Действия

(затраты)

Сегменты

потребителей

Действие 1

Действие 2

Действие 3

Ценность 3

Ценность 2

Ценность 1

Ценностное

предложение

Ключевые

активы

Возможности

развития

Требования

стейкхолдеров

Компания

Рисунок 8. Схема анализа ценностного предложения.