Затонский А.В. Пособие по полному жизненному циклу информационных систем
Подождите немного. Документ загружается.
351
учесть, что внедрение таких систем зачастую требуют огромной работы
сторонних консультантов по перестройке бизнес-процессов предприятия.
Тем не менее, «западный» подход применяется на Российских
предприятиях, однако зачастую он выражается во внедрении «дорогой»
комплексной системы управления, без увязывания внедрения с целями
предприятия и корректной оценки предполагаемой эффективности такой
системы.
Как результат, достаточно небольшое количество проектов автоматизации
оказывается удачно завершенными в полном объеме. Большая же часть либо
«пробуксовывает», либо реализуется не полностью, в основном опять же в
части учета, поскольку, «завтра мы можем посчитать вчера, а вот спланировать
завтра невозможно».
Внедрение комплексной информационной системы зачастую является не
осмысленной необходимостью, а всего лишь данью моде или желанием
руководства не отставать от других компаний.
Как же тогда нужно подходить к процессу автоматизации российских
предприятий? Чтобы ответить на этот вопрос, опишем типовые «болезни»,
соответствующие многим предприятиям:
• Отсутствие стратегического менеджмента.
• Пока еще низкая квалификация менеджмента в области управления. Да,
договариваться с поставщиками, банками, клиентами могут, но грамотно
управлять с применением информационных технологий – пока нет.
• Отсутствие политики клиентоориентированности.
• Неразвитость ИТ-инфраструктуры.
• Отсутствие четких методик планирования деятельности и ресурсов, в
частности.
• Зачастую плачевное состояние конструкторско-технологической
документации, расхождение ее с реальными технологическими
процессами.
• Задачи автоматизации управления производством (планирования и учет)
решены отдельными локальными задачками, которые ни развивать ни
поддерживать зачастую уже некому.
Действительно, внедрение на таком предприятии комплексной
информационной системы с большой степенью вероятности обречено на
провал, по крайней мере, об ощутимом повышении эффективности работы
процессов предприятия говорить сложно.
Исходя из российских реалий, следует также учесть жесткие требования
со стороны государства в части ведения на предприятии бухгалтерского и
налогового учета. Эти задачи отнимают много ресурсов у предприятия и не
всегда адекватно поддерживаются комплексными системами управления
предприятием.
Реалистичный подход к автоматизации Российских предприятий можно
сформулировать в следующих тезисах:
• Постепенная автоматизация процессов предприятия.
352
• Автоматизация направлена первоначально на более понятные персоналу
предприятия процессы – учет и контроль.
• Вовлечение руководства предприятия в процессы автоматизации.
• Мягкая и постепенная перестройка бизнес-процессов.
• Эволюционное развитие информационной системы.
Что дает такой подход:
• Предприятие не тратит огромных средств на комплексную
автоматизацию.
• Автоматизация процессов учета и контроля позволяет решить задачи
бухгалтерского и налогового учета (которые в нашей стране волнуют
многих руководителей), и, как следствие, переориентироваться на
решение задач планирования и управления.
• Постепенная автоматизация и вовлечение в процессы автоматизации
руководства позволяет им прочувствовать связь между ИТ-решениями и
процессами управления, повышает их квалификацию как управленцев.
• Повышается квалификация персонала - освоить отдельные участки
автоматизации проще, чем комплексную систему.
• Получение точных и своевременных учетных данных позволяет выявлять
проблемы, связанные затратами на использование ресурсов, проблемы в
работе с клиентами, что подталкивает руководство к совершенствованию
процессов управления и позволяет ставить новые задачи автоматизации,
направленные на решение этих проблем.
Фактически, предприятие так готовится к освоению передовых
технологий управления и внедрению комплексных систем управления
предприятием. Через какой-то период руководство предприятия начинает
отчетливо представлять, как связаны информационные технологии и
эффективность бизнес-процессов предприятия, какие задачи автоматизации
могут способствовать достижению целей бизнеса, перестройка некоторых
бизнес-процессов становится очевидным фактом. Предприятие становится
готово к внедрению комплексной автоматизированной системы, реально
оценивая эффект от ее внедрения. Вероятность успеха внедрения комплексной
системы в таком случае будет много выше, чем на неподготовленном
предприятии.
Например, для производственного предприятия этот подход обычно
выглядит следующим образом:
• Автоматизация бухгалтерского учета, расчета заработной платы,
кадрового учета. Позволяет решить довольно ресурсоемкую задачу и
обеспечить руководство предприятия сводной управленческой
информацией. Руководство предприятия втягивается в процесс освоения
информационных технологий и начинает формулировать требования по
получению более детальной и оперативной информации о деятельности
предприятия.
• Автоматизация оперативного производственного, управленческого учета.
В ходе решения этой задачи происходит упорядочение технологической
353
информации предприятия, налаживается оперативный производственный
и складской, управленческий учет. Руководство начинает получать
оперативную и детальную информацию о деятельности своего
предприятия и может пересматривать механизмы планирования на
предприятии. В свою очередь, детальная и оперативная управленческая
информация является основной для точного и детального планирования
деятельности предприятия.
• Автоматизация натурального планирования ресурсов (материальных,
трудовых). Решение этой задачи не обязательно должно быть глубоким и
соответствовать стандартам MRP/ERP. Автоматизация натурального
планирования позволяет руководству предприятия повысить качество и
скорость процессов планирования деятельности, иногда позволяет
сократить издержки по содержанию ресурсов. Наличие плановой и
фактической управленческой информации позволяет анализировать и
контролировать деятельность предприятия.
• Автоматизация финансового планирования, бюджетирования. Решение
этой задачи позволяет планировать, оценивать и анализировать
деятельность предприятия в финансовых показателях.
• Комплексная автоматизация предприятия (система стандарта ERP).
Интеграция и развитие решенных и новых задач с учетом целей и
стратегии предприятия. Т.е. углубление или освоение новых задач
автоматизации напрямую зависит от стратегии предприятия. При этом
каждая задача оценивается по соотношению цена/эффективность.
Особенности выбора тиражных информационных систем
Программные комплексы, предназначенные для внедрения в качестве
базиса информационных систем, обладают одним общим характерным
свойством – они сложны для оперативного ознакомления [38]. Эта проблема
обусловлена следующими факторами:
• сложность не только внутренних механизмов работы, но и наблюдаемой
функциональной структуры;
• большой набор специфических инструментов для различных областей
менеджмента; например, многие производственные и технологические
тонкости неизвестны финансовому директору, и наоборот, главный
инженер некомпетентен в принципах анализа финансовых отклонений;
специалист, принимающий решение по выбору программного комплекса,
как правило, является IT-менеджером и имеет лишь общее и неполное
представление об использующихся управленческих методиках;
• наличие специальной терминологии, большого количества стандартов и
псевдостандартов информационного менеджмента (очень часто общие
концепции называют стандартами или вообще ориентируются на
«стандарты», являющиеся частью маркетинговой политики некоторых
разработчиков);
354
• доступность материалов исключительно рекламного характера,
фактическое отсутствие описания реального опыта использования
программного комплекса и истинной статистики внедрений.
В качестве примера ниже приведены 5 стандартных тезисов из
маркетинговых брошюр разработчиков программных комплексов, а под ними
расположена их трактовка, более соответствующая действительности или в
большей степени отражающая информационное содержание.
«Наша ИС отвечает требованиям ERP-стандарта (класса)».
Программное обеспечение содержит функциональность, которая
позволяет его использовать для построения комплексных информационных
систем, включающих поддержку большинства направлений бизнеса (как
минимум, управление финансами, управление производством и запасами и
управление обслуживанием клиентов). Сразу необходимо уточнить, что ERP-
стандарта (Enterprise Resource Planning) попросту не существует и он относится
к маркетинговым понятиям.
«Наша ИС отвечает требованиям стандарта MRP-II».
В отличие от ERP, MRP-II в некотором смысле является стандартом. Если
выражаться точно, то MRP-II (Manufactory Resource Planning) – это концепция
управления производством и запасами, последняя ее редакция (MRP-II Standard
System) была опубликована в 1989 году американской ассоциацией управления
производственными ресурсами APICS www.apics.org. Следует отметить, что
концепция MRPII является методологией менеджмента, а не софтверным
понятием, несмотря на то, что возможность ее применения на крупных
предприятиях стала реальностью с прогрессом в области информационных
технологий.
Итак, принадлежность решения к классу MRP-II должна означать
функциональную поддержку программным обеспечением выполнения
следующего цикла: «планирование заказов → планирование потребности в
сырье и материалах → планирование производственных ресурсов → контроль
над исполнением производственной программы → обратная связь».
Как показывает опыт, разработчики говорят о соответствии программного
комплекса требованиям MRP-II, когда существует какая-либо возможность
планирования производственных ресурсов, а не только в тех случаях, когда
поддерживается весь цикл. В первую очередь это касается отечественных
софтверных компаний.
«Наша ИС является системой управления, а не системой учета».
Одно из самых спорных утверждений. Во-первых, программное
обеспечение, как мы уже говорили, не является системой в рамках
предприятия. И даже на базе самого продвинутого программного комплекса
вполне можно построить систему, которая будет автоматизировать только
бухгалтерский учет. Но это только в качестве незначительного замечания.
Если смотреть глубже, нужно отметить, что основным управляющим
фактором является процедура принятия решения, на основании результата
которой осуществляется воздействие на систему (предприятие). ИС сама по
355
себе решений не принимает, но, будучи эффективно настроенной, способна
поставлять информацию руководителю в том ракурсе, который наиболее
подходит для принятия конкретного решения. Вся информация (и плановая, и
фактическая), которую формирует система в виде отчетов, составляется на
основе учетных данных, поэтому говорить о разнице между «системами учета»
и «системами управления» попросту бессмысленно.
Что касается использования на практике самого утверждения, то обычно
программные комплексы считаются управленческими, если в них реализована
функциональность для поддержки итеративной процедуры
«планирование → контроль → анализ отклонений → обратная связь».
«Наша ИС имеет многолетний опыт успешных внедрений на Западе и
обладает самым большим набором отраслевых решений».
Действительно, многие зарубежные ИС имеют солидный и позитивный
опыт применения на Западе. Однако не стоит забывать, что сами по себе
подходы к управлению в нашей стране и на Западе существенно различаются.
Например, в большинстве экономически развитых стран существуют и широко
применяются на практике отраслевые стандарты менеджмента. Тем самым,
западные тиражируемые ИС, как правило, подразумевают наличие общего
стандартного регламента управления деятельностью предприятий, при этом
позволяя (благодаря широким возможностям по настройке) учитывать все
индивидуальные особенности. То же самое можно отнести и к понятию
«отраслевое решение». Не секрет, что в СНГ (учитывая то, что
соответствующий национальный менеджмент, как дисциплина, развивается
чуть более 10 лет) практически не существует отраслевых управленческих
стандартов (имеются в виду именно управленческие, а не технологические
стандарты) и два предприятия, относящиеся к одной отрасли, могут
принципиально различаться с точки зрения действующего управленческого
регламента.
Несомненно, комплексные зарубежные решения применимы и у нас.
Более того, при правильном подходе их использование будет не менее
продуктивным, чем на Западе. Однако для того, чтобы их внедрение было
успешным, всегда необходимо осуществлять реорганизацию бизнес-процессов,
разрабатывать и утверждать регламент всех процедур и алгоритмов. Известно,
что такой подход не является дешевым, однако ошибочно в целях экономии
избегать его и вкладывать миллионы долларов в неэффективную
информационную систему, пытаясь настроить подсистему производственного
планирования в тех случаях, когда сама процедура планирования на
предприятии не регламентирована и де-факто не существует.
«Наша ИС разработана в России (на Украине) и наиболее всего подходит
для автоматизации отечественных предприятий».
Большинство отечественных ИС изначально проектировались как
индивидуальные системы учета в рамках конкретного предприятия, силами
отдела АСУ, в режиме дефицита ресурсов и в отсутствии какой-либо
методологии управления разработкой. С этим и связано большинство их
356
недостатков. В целом же, типичные «узкие места» отечественных ПК выглядят
следующим образом.
• Низкий уровень функциональности, интегрированности и недостаточное
количество настроек.
• Несовершенная математическая модель, негативно сказывающаяся на
возможностях по развитию функциональности.
• Нестабильность работы.
• Наличие устаревших технологий обработки данных (известно, что иногда
перевести ПК на новые технологические рельсы сложнее, чем написать
его заново).
• Отсутствие актуальной технической и пользовательской документации.
• Несоблюдение принципа «версионности».
• Несоответствие маркетинговой информации реальным возможностям ПК.
• Финансовая нестабильность разработчика.
С точки зрения стоимости отечественные решения выглядят
привлекательно, однако, как показывает опыт, большинству из них (несмотря
на громкие рекламные заявления) под силу автоматизировать лишь только
некоторые базовые учетные функции – например, бухгалтерию, кассу, склад и
расчеты с контрагентами.
С точки зрения технологического совершенства и полноты
функциональной структуры отечественные ИС значительно (а иногда
безнадежно) отстают от западных собратьев, поэтому чаще всего являются
применимыми на крупных предприятиях только в качестве заведомо
временного решения.
При выборе ИС нужно всегда руководствоваться исходной постановкой
задачи. Не стоит пытаться отвечать на возникающие вопросы самому, исходя
из прочитанных маркетинговых брошюр. На конкретные вопросы, касающиеся
применимости ПК в каждом случае, должны отвечать специалисты поставщика,
подтверждая каждый свой ответ соответствующей демонстрацией (показом
действующей системы у других клиентов, настройкой контрольного примера и
т. д.).
Особое внимание следует уделять предлагаемой поставщиком политике
ценообразования на ИС. Обычно стоимость формируется исходя из количества
приобретаемых лицензий на рабочие места по каждому из условных
функциональных модулей. Иногда отдельно учитываются серверные лицензии
по каждому дополнительному серверу приложений, включенному в итоговую
конфигурацию. Если поставщик решения выступает в качестве внедряющей
компании, нужно очень осторожно подходить к оценке предлагаемых
комплексных вариантов, когда процентное соотношение стоимости продуктов
и услуг может изменяться вариативно. Главное правило можно сформулировать
следующим образом: любая схема ценообразования должна быть прозрачна и
не должна использовать качественных факторов в качестве параметров расчета
стоимости.
357
Приведенные выше особенности выбора могут послужить основой для
корректировки бизнес-проекта или плана разработки ИС с целью ее более
правильного позиционирования на рынке сбыта.
Правила внедрения информационных систем
Согласно мировой статистике, только треть проектов разработки и
внедрения информационных систем завершаются успехом [40]. Об
аналогичных исследованиях в России ничего не известно, но представляется,
что у нас дела обстоят еще хуже.
Успешный проект завершается в намеченный срок, укладывается в
запланированный бюджет, и при этом достигаются намеченные результаты. А
что происходит с остальными проектами? Они либо тянутся намного дольше,
чем ожидалось, требуя все нового и нового финансирования, либо создается
автоматизированная система, которая никому не нужна, и никто не хочет или
не может с ней работать.
Неудачные проекты очень похожи один на другой. Они, как будто
копируют друг друга, проигрывая один и тот же сценарий. Можно
сформулировать несколько правил для руководителей компаний, которые
помогут им избежать наиболее типичных ошибок при осуществлении
автоматизации управления предприятием. Они одинаково хорошо подходят для
проектов автоматизации бюджетирования, управленческого учета, управления
производством и других областей корпоративного управления.
Нужно подчеркнуть, что эти советы адресованы, прежде всего, высшему
руководству организации, то есть, собственнику или генеральному директору
компании, которые выступают «заказчиками» изменений в области
корпоративного управления, и, в том числе, создания автоматизированных
систем. Неправильное понимание лицами «высшего эшелона» своей роли в
таких проектах является основной причиной неудач подобных начинаний.
Определите цель проекта
Согласно данным той же статистики, семьдесят процентов неудачных
проектов стали таковыми вследствие неопределенности их целей. Другими
словами, изначально не был четко определен конечный результат.
Пример из практики. Руководитель службы информационных технологий
одного крупного холдинга получает от генерального директора задание
внедрить автоматизированную систему для обеспечения верхнего уровня
корпоративного управления оперативной и достоверной информацией.
Руководитель ИТ-службы в поисках программного обеспечения, подходящего
для решения поставленных задач, обращается к консультантам. На вопрос о
том, какие проблемы побудили руководство компании к внедрению
автоматизированной системы, дается следующий ответ:
• отсутствие единого формата представления данных управленческого
учета.
• отсутствие регламентов формирования управленческих отчетов.
358
• отсутствие единой информационной среды
Совершенно ясно, что первые две «проблемы» не имеют отношения к
автоматизации, а последняя не является проблемой, поскольку наличие
«единой информационной среды» само по себе никакой практической пользы не
представляет.
Ознакомление с реальным положением дел в компании привело к
пониманию, что существует проблема делегирования полномочий
руководителя корпорации менеджерам бизнес-подразделений. Она должна
решаться с помощью контроллинга, основанного на регулярном планировании и
управленческом учете, а также правильной мотивации менеджеров. Другими
словами, речь должна идти в первую очередь о постановке процессов
управления на корпоративном уровне, и только после этого – об
автоматизации этих процессов. Поняв это, руководители компании
сэкономили немало денег, отказавшись от бессмысленной автоматизации.
Глубокое осмысление целей проекта может привести к отказу от его
осуществления или перенесению его сроков в связи с пересмотром
приоритетов.
Цели автоматизации необходимо формулировать не в терминах
технических преимуществ, а с точки зрения интересов бизнеса. Они могут
определяться, например, таким образом:
• сокращение запасов на складе за счет более точного планирования
производства и закупок;
• сокращение трудозатрат на выполнение типовых (то есть занимающих
большую часть времени работы персонала) операций;
• сокращение количества ошибок, что положительно влияет не только на
финансовые показатели, но и на имидж фирмы;
• сокращение дебиторской задолженности, за счет информационного
обеспечения работы с дебиторами;
• выполнение большего числа инвестиционных проектов за счет
исключения рутинных операций, выполняемых квалифицированными
менеджерами.
Такое определение целей позволяет понять, зачем заниматься
автоматизацией, сколько разумно заплатить за решение этих проблем и, что
очень важно, получить критерии успеха проекта, по которым можно оценивать
конечные результаты.
Откройте проект
Внедрение автоматизированной системы – это стратегический проект
компании. Он должен быть открыт приказом генерального директора. В
приказе определяются цели и сроки проекта, назначается руководитель
проекта.
Пример из практики. Руководитель одного крупного банка дает
поручение менеджеру финансового управления заняться внедрением системы
бюджетирования. Несмотря на то, что с момента «назначения» прошло уже
359
больше года, назначенный менеджер не понимает какие у него полномочия в
связи с этим поручением, каких результатов и в какие сроки от него
ожидают. Проект вроде бы существует, но дело не движется.
Другими словами, нужно ясно понимать, что проект – это полноценная
организационная структура, временно созданная внутри организации для
достижения вполне определенных целей.
Назначенный генеральным директором руководитель формирует команду
проекта. В нее должны войти руководители подразделений и специалисты,
заинтересованные в конечном результате и компетентные в предметной
области проекта. Так, если внедряется система бюджетирования, то команда
проекта составляется из руководителей и специалистов финансовой и ИТ-
служб, а также представителей производственных и сбытовых подразделений.
Руководителем проекта должен быть менеджер, занимающий в
организационной структуре предприятия положение более высокое, чем любой
член команды проекта.
Обеспечьте проект ресурсами
Основные ресурсы - это деньги и люди. Поэтому необходимо утвердить
бюджет проекта.
Оценка необходимых ресурсов – непростая задача, и все же на этапе
обоснования проекта важно понять, какой бюджет считается приемлемым на
развитие управленческих технологий и внедрение автоматизированной
системы. Дело том, что решение любой задачи - это треугольник: деньги –
время - результат. Если точно определен желаемый результат, то можно
рассчитать время, необходимое для его достижения, и бюджет. Если же нет
четкого представления, что является "хорошим результатом" (то есть, не
определены точно цели проекта), то можно идти от бюджета, и решать задачу в
таком виде: какого максимального управленческого эффекта можно достичь,
если проинвестировать определенную сумму на постановку процессов
управления и внедрение информационных технологий?
Кроме того, важно выделить часть рабочего времени людей занятых в
проекте, на выполнение ими работы, связанной с внедрением системы. Иначе
«текучка» погубит дело. Широко распространенная практика такова, что
сотрудниками поручают заниматься внедрением новой системы управления
«факультативно». Поскольку основная их нагрузка при этом не снижается, то к
дополнительной работе они относятся либо как к «хобби», либо как к досадной
обузе, в зависимости от степени их заинтересованности. Такое отношение
является вполне закономерным, ведь руководство компании, поручив им
неоплачиваемую дополнительную работу, продемонстрировало собственное
отношение к ней, как к чему-то второстепенному.
Управление человеческими ресурсами проекта предполагает
бюджетирование времени исполнителей. Учет фактически потраченного
времени нужен не только для адекватной оплаты труда исполнителей, но и для
правильной оценки затрат на осуществление проекта.
360
Позаботьтесь о мотивации
Мотивация – ключевой элемент управления, поэтому следует тщательно
продумать схему мотивации исполнителей проекта. Не обязательно это должны
быть большие премии за успешное внедрение системы.
Чаще всего внедрение новой системы управления способствует
повышению статуса участников этой работы, повышает их профессиональный
уровень. Это весьма значимые стимулы. Дело в том, что люди творческого
склада рассматривают работу как средство повышения своего
интеллектуального капитала. Такие специалисты представляют наибольшую
ценность для любого дела, связанного с инновациями.
Руководителю, формирующему «команду проекта» важно правильно
понимать ожидания исполнителей, связанные с успехом этого дела. Это может
быть карьерный рост, повышение зарплаты, получение новых знаний,
достижение новой высоты в профессиональном росте.
Обеспечьте поддержку руководства
Успех возможен только в случае решительной поддержки проекта
высшим руководством компании. Если генеральный директор считает, что
внедрение автоматизированной системы – это дело только ИТ-службы, то
ничего хорошего из этого не выйдет.
Внедрить информационные технологии – значит не просто установить
программы на рабочие места. Такие проекты связаны с изменением рабочих и
управленческих процессов, перераспределением ответственности и
полномочий. Эти изменения часто вступают в конфликт с интересами тех или
иных руководителей подразделений и сотрудников. В результате начинается
саботаж или открытое противодействие изменениям. Поэтому руководитель
организации должен ясно показать «на чьей он стороне» и, в случае
необходимости твердой рукой подавить сопротивление, оказывая поддержку
«команде проекта».
Разбейте проект на этапы
Длительный проект лучше всего «разрезать на куски», и не приступать к
очередному этапу, не убедившись, что задачи предыдущего этапа полностью
выполнены. Очень важно определить, что должно стать результатом каждого
этапа проекта.
Так, например, если речь идет о создании автоматизированной системы
бюджетного управления, рекомендуется последовательность этапов,
представленная на рис. 180.
Переходить к очередному этапу можно только после выполнения трех
условий:
• команда проекта выработала единое понимание результатов этапа;
• это понимание оформлено в виде документа;