Юринець В.Є., Юринець Р.В. Автоматизовані інформаційні системи. Електронний посібник

Подождите немного. Документ загружается.

573

створюються маркетингові управління та інформаційно-аналітичні

служби. Їм необхідні відомості для проведення аналізу, і системи form

processing могли б стати їхнім постачальником. Співпрацівники цих

підрозділів уже зараз здатні самостійно складати форми, адже самі

фахівці краще знають, що їм важливо аналізувати. А дати інструмент

для створення форм, їхнього розсилання, збирання, оброблення,

перевірки і введення до

бази даних – завдання тих, хто розробляє

системи form processing.

Ще одне завдання, яке системи form processing здатні розв’язу-

вати вже зараз, – збирання первинної інформації від дочірніх підпри-

ємств. Тут їх зручно застосовувати для генерування та розсилання

електронною поштою форми у PDF-форматі на віддалені підприємства-

філії, що не мають прямих каналів зв’язку. Причому це не

потребує

впровадження на дочірніх підприємствах яких-небудь нових систем,

щоб отримати електронною поштою форму, заповнити її і відправити

назад (або роздрукувати на папері, заповнити і відіслати до головного

офісу звичайною поштою). У центральному офісі система form process-

ing усі ці вхідні форми обробляє, верифікує і розміщує отриману

інформацію в БД.

Є три шляхи впровадження систем

form processing. Перший –

традиційний, що полягає в обстеженні підприємства, складанні

технічного завдання, розробленні концепції тощо. Другий шлях –

навчання замовника інструментарію і підтримка його роботи в цьому

середовищі, щоб він сам зміг визначити, які дані йому потрібно збирати

й аналізувати. Третій шлях полягає в тому, що фахівці компанії-

постачальника впроваджують систему і навчають замовника, який

потім уже здатний сам розробляти нові форми.

Склалося так, що в рамках підприємства документообіг охоп-

лює, в кращому випадку, третину даних. До того ж часто відбувається

просто перекладання інформаційного паперового поля в комп’ютер, і

воно, природно, не стає після цього структурованим, адже не відбу-

вається робота з інформацією як з продуктом

, який можна аналізувати

і статистично обробляти. Поширений у нас нині документообіг полягає

в обліку пересування документів і контролі за виконанням рішень. Сам

же документ у більшості систем розглядається як якась “чорна

скринька”. А ось системи form processing спрямовані забезпечити

574

роботу саме зі змістом документів, що означає перехід на вищий рівень

роботи з інформацією.

Загальновідомо, що стійкий і динамічний бізнес будують на

налагоджених інформаційних потоках. В якийсь момент починає

вигравати той, кому простіше зробити замовлення, хто швидше зреагує

на пропозицію партнера, хто оперативніше отримує інформацію про

стан своєї компанії та її становище на

ринку. Системи form processing

здатні будувати й якісніше обслуговувати ці інформаційні потоки.

Але це відбудеться лише тоді, коли менеджери отримають

інструмент, що дає змогу не просто працювати з інформацією як з

набором паперів або з готовим звітом, але й інтерпретувати її з різних

поглядів, дивитися в різних розрізах, стежити за змінами певних показ-

ників

у динаміці. У процесі роботи менеджери звикнуть до цієї системи

і стануть застосовувати дані так, як їм потрібно для управління процесом

і вирішення стратегічних завдань, а не лише для складання поточних

звітів. І тоді системи form processing зможуть дійсно стати системою

життєзабезпечення та управління.

4.7.5. Системи управління бізнес-процесами

У найзагальнішому вигляді мету управління бізнес-процесами

можна визначити як створення таких механізмів, які забезпечили б

підвищення ефективності діяльності компанії через неперервне вдоско-

налення здійснюваних у ній процесів. Для досягнення цієї мети необхід-

не об’єднання засобів і методів, що підтримують у рамках єдиного

циклу управління вирішення таких завдань: проектування процесів, їх

впровадження

(автоматизація), оперативне управління виконанням

процесів, моніторинг показників ефективності процесів, аналіз статис-

тики і виявлення причин низької ефективності процесів, постановка

завдання, спрямованого на вдосконалення процесів.

Зробивши акцент на IТ-складовій цього явища, можна сформу-

лювати таке визначення систем управління бізнес-процесами (Business

Process Management, BPM): це сукупність програм і систем класу

middleware, що підтримують спеціалізовані завдання управління

процесами (моделювання, впровадження, оперативне управління й

адміністрування, моніторинг та аналіз показників ефективності),

575

забезпечуючи злагоджену взаємодію людей та інформаційних систем.

На відміну від workflow, BPM фокусується на тому, щоб допо-

могти об’єкту управління збільшити його продуктивність і здатність

до швидкого реагування на зміни зовнішнього середовища. Отже,

можна сміливо говорити про те, що технології автоматизації й управління

бізнес-процесами перейшли від “дитячої фази” workflow, коли основну

увагу зосереджувалося

на тому, як організувати взаємодію людей у

рамках процесу, до зрілішої фази BPM, коли особливий акцент робиться

на тому, яка мета ставиться і як забезпечити її досягнення за допо-

могою цих технологій.

Менеджери IT, а разом з ними і фахівці з бізнесу, вже усвідомили:

перш ніж братися за розгортання систем управління бізнес-процесами,

вкрай

необхідно провести моделювання, потім – оптимізацію, і лише

після цього переходити до самого управління. На першому етапі кожну

конкретну бізнес-операцію розкладають на окремі складові – як

концептуально, так і графічно, а потім будують її модель, яка чітко

описує взаємодію процесів із системою, програмами та людьми.

Технічна реалізація такої моделі саме і покладається на

систему

ВРМ. IT-організаціям вже стало абсолютно зрозуміло, що ні без пер-

шого, ні без другого їм не обійтися. Моделювання процесів ведуть

уже давно, проте інструментарій управління такими процесами,

придатний для експлуатації створюваної моделі, з’явився лише декілька

років тому.

Корінна відмінність нового інструментарію від колишнього

програмного забезпечення полягає в тому, що засоби моделювання

поєднуються в ньому з функціями управління в реальному масштабі

часу. Такий підхід дає змогу застосовувати системи ВРМ у рамках

всього підприємства і навіть за його межами.

В останніх розробках нової технології рівень виконання пов’язаний

з рівнем управління, завдяки чому компанії отримують можливість

стежити за процесами і тут же виміряти їхні характеристики-показники

За даними аналітичної компанії Gartner, 55 % опитаних нею

клієнтів заявили, що використання механізму ВРМ допомогло їм

автоматизувати адміністративні завдання, понизити вартість транзакцій

та інших операцій. Крім того, як показало це ж дослідження, впровад-

ження ВРМ приводить до чіткішої координації роботи окремих

576

підрозділів і філій (це відзначили 70 % респондентів), вивільненню

персоналу, необхідного для виконання бізнес-завдань (70 %), і навіть

спрощенню деяких процесів (85 %). А близько 85 % від числа опитаних

відзначили також підвищення якості продукції, зниження кількості

помилок, зростання індивідуальної продуктивності праці і скорочення

термінів випуску нової продукції.

Розробляючи свою стратегію в галузі ВРМ, об’єкти управління

можуть обрати програмне забезпечення

трьох різних груп виробників.

Схожі системи зараз пропонують компанії, що спеціалізуються винят-

ково на засобах моделювання бізнес-процесів, постачальники інтегра-

ційних EAI-інструментів і розробники систем управління ресурсами

підприємства.

Перше правило управління бізнес-процесами свідчить: важливо

визначити, як роль управління інформаційними технологіями, так і те, як

структурні підрозділи можуть взаємодіяти один з одним

. Знання процесу

розподілене між окремими підрозділами, і щоб особа, відповідальна за

цей процес, могла його оптимізувати, їй необхідна підтримка “на місцях”.

Лейтмотив другого правила – зближення IT і бізнесу: керівники сфери

IT мають бути залучені до координації етапів процесу між різними

департаментами, яким необхідна підтримка з боку IT.

Звідси захисники методології BPM роблять несподіваний

висновок: на місце

директора інформаційної служби (CIO) повинен

прийти директор з процесів (CPO). У Business Process Report 2004,

зокрема, сказано про те, що 62 % компаній, які взяли участь у

дослідженні, погодилися ввести у себе таку посаду, наділяючи CPO

генеральною відповідальністю і повноваженнями з прийняття рішень

у галузі управління бізнес-процесами.

Структуру і організацію управління бізнес-процесами, а також те,

до якої категорії належить

віднести колишнього CIO, а нині директори

з процесів (CPO), можна подати у вигляді трирівневої моделі:

♦

На першому рівні, директорському (т. зв. C-level management,

що включає генерального директора – CEO, директорів з оператив-

ного управління – COO, CIO, фінансового директора – CFO тощо),

ухвалюють рішення про стратегічно важливу діяльність. У центрі уваги

тут знаходяться ключові компетенції, що використовує компанія для

виробництва продукції. Один з головних обов’язків CPO – визначати

577

основний курс управління бізнес-процесами, створювати і впровад-

жувати необхідні методи, інструменти і платформи.

♦

На другому рівні протікають бізнес-процеси, пов’язані з IT,

причому критичне значення тут має децентралізація. CPO має

забезпечити доступність знань про децентралізований процес для всіх

співпрацівників, задіяних у ньому і відповідальних за цей процес, а також

можливість централізовано його покращувати, роблячи управління

процесом обов’язковим для кожного співпрацівника.

♦

Третій рівень знову виводить на початковий етап: результати

виконання бізнес-процесів збирають, оцінюють і готують для того, щоб

керівництво могло ухвалювати рішення і вносити корективи. Виявлені

внаслідок цього потреби у технологічному удосконаленні, в поєднанні

з другим і третім рівнями, ведуть до формування нових принципів

побудови організації і нової технологічної архітектури. Всередині

процесу такі добре

відомі технології як системи управління потоками

робіт (workflow) і системи інтегрування програм підприємства (EAI-

системи) об’єднуються і комбінуються з інтеграційними платформами

і платформами програм.

Очевидно, що орієнтація на процеси вимагає від IT-менеджерів

інших підходів до своєї роботи. Зміни на ринку, вимоги з конкуренто-

здатності і розвиток технологій ведуть до постійної реструктуризації

бізнес-процесів,

яка, у свою чергу, потребує ширших навиків і знань,

ніж тільки уміння нести відповідальність за IT-системи. Директор з

процесів – про що б не йшлося під цією назвою – повинен мати нові

посадові обов’язки.

Основні проблеми в галузі управління, на вирішення яких

використання BPM-систем може зробити вирішальний вплив, такі:

1. Порушення узгодження стратегії і

поточної діяльності.

Будь-який підрозділ має свої інтереси, внаслідок чого постійно

виникають ситуації, подібні до тієї, яка описана у відомій байці про

лебедя, щуку і рака. За цих умов BPM дає змогу сфокусувати увагу

менеджерів усіх рівнів і кожного з підрозділів на досягненні глобальної

мети компанії.

2. Локальний характер оптимізації. Будь-який керівник,

природно, прагне поліпшити стан справ на своїй ділянці, внаслідок чого

може скластися ситуація, коли “локальна оптимізація” здійснюється

578

(усвідомлено, чи ні) за рахунок інших підрозділів. BPM вирішує цю

проблему шляхом докладного опису взаємозв’язків між різними бізнес-

одиницями компанії та їх процесами управління. Співпрацювати з

колегами стає економічно вигідно: адже в умовах кооперації витрати

на управління знижуються, внаслідок чого кожний підрозділ підвищує

свої шанси на успіх.

3. Низька оперативність реагування. Навіть

якщо організація

“стратегічно сфокусована” і в ній налагоджені відносини співпраці,

процес управління нею може суттєво ускладнюватися наявністю в ній

бюрократичних процедур, що придушує ініціативу та відповідальність.

BPM забезпечує максимально швидке реагування на ситуації, що

виникають, вкрай важливо під час роботи на ринках, яким притаманна

змінюваність та конкуренція.

4. Управлінські рішення, що приймаються на

основі нена-

дійної і недостовірної інформації. Без якісної інформації будь-яке

рішення або план не можуть вважатися обґрунтованими. За таких умов

менеджеру доводиться працювати “наосліп”, покладаючись, головним

чином, на свою інтуїцію. Завдяки використовуванню оброблених і

проаналізованих даних, отриманих з надійних, контрольованих джерел,

BPM дає змогу ухвалювати рішення, основані на фактах.

5. Низькі темпи

поліпшень. Добрий менеджер завжди шукає

шляхи найефективнішого використання наявних ресурсів і можли-

востей, і BPM передбачає використання принципів ситуаційного аналізу

на корпоративному рівні. Для моделювання й аналізу сценаріїв викорис-

товують розподілені бізнес-моделі, у створенні яких можуть брати

участь різні підрозділи.

6. Недовикористання наявної інформації (“приховані знан-

ня”). Бізнес генерує величезні обсяги інформації

, значна частина якої

прихована від людей, здатних ефективно її використовувати. BPM

забезпечує прозорість інформації, необхідної для управління (у тому

числі неструктурованих даних), шляхом її документування і катало-

гізації. У результаті цього інформація може бути отримана зі застосу-

ванням стандартних процедур з деталізацією, достатньою для прийнят-

тя рішень.

7. Недосягнення поставленої мети. Навіть

найкращі плани і

правильні рішення стають даремними, якщо вони не втілюються в

579

життя і не приносять реальних результатів. BPM дає змогу трансфор-

мувати стратегії і мету в конкретні дії, спрямовані на досягнення ре-

зультату, з доведенням конкретних завдань до відповідних виконавців.

Неважко зауважити, що всі перераховані проблеми так чи інакше

пов’язані між собою, і прогрес у вирішенні якої-небудь з них

здебільшого позитивно позначається

й на інших.

BPM (Business Process Management) як напрям у комп’ютингу

виник на межі XX і XXI ст. і з’явився через бажання подолати розрив

між діяльністю людей, що управляють бізнесом, і тими послугами, які

надають їм інформаційні підрозділи підприємств.

Становлення BPM стало можливим після створення Глобальної

мережі, але Інтернет-технологіями не вичерпується перелік засобів,

необхідних для створення

систем управління бізнес-процесами. Нині

можна виділити чотири основні групи технологій, які з найбільшим

ефектом використовують як фундамент для BPM.

Мова XML. Вона звільнила BPM від необхідності в складній

взаємодії з джерелами даних. Наявність таких стандартів, як XPATH

і XSLT, дало змогу перетворити розрізнені масиви даних в однома-

нітний потік, зручний для сприйняття і оброблення.

Програмне

забезпечення проміжного шару для взаємодії між

бізнесами (B2B Middleware). Засноване на стандартах, подібних до

ebXML, воно дає змогу створити гомогенне середовище для взаємодії

між бізнесами. За його відсутності виробникам довелося б спеціальним

чином погоджувати різні протоколи.

Інтегрування корпоративних програм (Enterprise Application

Integration – EAI). Хоча як окремий напрям EAI існує лише з середини

90-х рр., воно є найстарішою частиною цього

списку. Його роль, так

само, як B2B Middleware, полягає у створенні однорідного середовища.

Web-сервіси. Це найновіший компонент, який дає змогу органі-

зувати систему, що складається із слабозв’язаних програм.

Одна з ключових технологій управління процесами – це Business

Process Modeling Language (BPML) (Мова моделювання бізнес-

процесів). Ця мова, яка, як і SQL, має міцну математичну базу, є новим

способом

вираження бізнес-процесу і взаємодії з ним. Взагалі система

580

управління процесом витягує окремі процеси з коду програми,

забезпечуючи таким чином нову потужну можливість для бізнесу –

можливість знаходити, проектувати, впроваджувати, реалізовувати,

управляти, оптимізувати й аналізувати процеси незалежно від програм,

побудованих на їхній основі. При цьому програми мають наскрізний

погляд на бізнес “згори вниз”. Через них проглядається весь процес, а

не лише зміни

інформації з реалізацією процесу.

Процеси, підтримувані такими системами, стійкі, злагоджені і

всеохоплюючі. Виникає можливість співпраці між процесами, спроекто-

ваними різними організаціями незалежно один від одного. Ефективність

BPML оцінюють з погляду значущості системи управління процесами

для бізнесу.

Для технології BPM діють декілька стандартів. Список пропоно-

ваних сьогодні мов та інтерфейсів досить широкий і постійно

попов-

нюється – тут і Web Services Choreography Interface, і BPML (Busi-

ness Process Modeling Language – мова моделювання бізнес-процесів),

і BPEL (Business Process Execution Language – мова виконання бізнес-

процесів), і WSFL (Web Services Flow Language – мова організації

потоків Web-сервісів), і Xlang. Деякі з цих специфікацій знаходять

підтримку навіть у конкуруючих між собою виробників. Тільки-но

ситуація із стандартами владнається, аналітики і програмісти зможуть

відстежувати виконання бізнес-процесів у сценаріях бізнес-бізнес.

4.7.6. Системи спільної роботи

Інформаційні технології давно вже знайшли своє місце в офісах

сучасних компаній. Проте, для того, щоб отримати від них максимальну

віддачу, недостатньо поставити на робочих місцях персональні

комп’ютери з пакетом офісних програм і з’єднати їх кабелем. Необхідно

також забезпечити ефективну колективну роботу співпрацівників і

автоматизувати ділові процеси у фірмі. Подібне рішення здебільшого

приходить

після перших же місяців експлуатації систем обчислювальної

техніки на підприємстві.

Багато підприємств вирішують подібні завдання власними

зусиллями, проте на ринку програмних засобів (ПЗ) уже давно існує

цілий напрям – Collaboration Software (ПЗ підтримки співпраці), або

581

groupware (групове ПЗ), де наведено програмні продукти різних

виробників. Кожний програмний продукт має свою функціональну при-

датність і може призначатися для розв’язування певного кола завдань.

Нині, за умов постійно змінюваного бізнес-оточення і жорсткої

конкурентної боротьби, успіх визначається багатьма чинниками.

Нездатність налагодити міцні, стійкі відносини з клієнтами і діловими

партнерами, підвищити ефективність

проектів та успішно організувати

спільну роботу членів груп, які територіально віддалені – усе це може

суттєво нашкодити діяльності підприємства.

Системи спільної роботи не включають поняття ієрархії на об’єкті

управління і не формалізують потоку робіт. Їхнє завдання полягає в

тому, щоб забезпечити спільну роботу людей на об’єкті управління,

навіть тоді, коли вони

розділені територіально, і зберегти результати

цієї роботи. Зазвичай їх реалізують у концепції “порталів”. Вони

надають сервіси зберігання і публікації документів в intranet, пошуку

інформації, обговорення, засоби призначення зустрічей (як реальних,

так і віртуальних). Такі системи мають замовників серед комерційних

компаній, які швидко розвиваються, робочих груп у великих фірмах і

державних структурах.

Collaboration дає змогу підтримати

процеси взаємодії в слабо

формалізованому середовищі, вводити в бізнес-процеси сторонні

організації і зовнішніх консультантів, реалізувати концепцію “розширеного

підприємства” (Extended Enterprise). Технологія collaboration необхідна

там, де є творчі процеси, які важко піддаються формалізації, де

діяльність організована швидше за проектним принципом, де потрібно

підтримати роботу розподілених команд і робочих груп.

Системи спільної роботи призначені для вирішення організаційних

завдань

шляхом вдосконалення методів роботи груп як усередині, так

і за межами підприємства. З їхньою допомогою віддалені групи з пере-

січними завданнями можуть швидко і в реальному часі організувати

колективний робочий простір, зробити “мозкову атаку” для розв’язу-

вання того чи іншого завдання, призначити терміни і визначити проміжні

етапи роботи над проектом, обмінюватися

інформацією, роз’яснювати

мету, управляти процесами і, зрештою, виконати роботу в термін.

Під час організації групової роботи над документами здебіль-

шого досить корисна можливість їх анотування. Оскільки в деяких

582

випадках користувачі позбавлені прав на внесення яких-небудь змін

до документа у процесі його узгодження, то вони можуть скористатися

можливістю його анотування. У більшості АІСДД анотування реалі-

зують за рахунок внесення до картки документа атрибуту для анотації

і передання користувачам прав на редагування такого поля картки.

Але таке рішення не завжди прийнятне (

особливо при анотуванні графіч-

ного документа). У зв’язку з цим, у деяких АІСДД існує т. зв. функція

“червоного олівця”, за допомогою якої можна графічно вказати недолі-

ки на самому зображенні. Програмні засоби, в яких реалізована функція

“червоного олівця”, широко пропонуються третіми фірмами.

Сьогодні, спільна робота проектних груп, відділів або частин

робочих груп, є найважливішим елементом сучасного бізнесу. В

динамічних і мінливих економічних умовах, організації шукають

технології забезпечення спільної роботи, щоб спростити і прискорити

виконання різних бізнес процесів.

Середовище корпоративної роботи, побудоване за Web-тех-

нологією, сфокусоване на проектах і документах, здатне допомогти

зменшити витрати, оптимізувати комерційні ланцюжки, створити

додаткові можливості завдяки поліпшенню взаємостосунків з

партнерами

і замовниками, поліпшити ефективність і підвищити

продуктивність.

Сьогодні, як ніколи раніше, виникло питання про необхідність

координації груп, що складаються не лише з працівників відділень та

регіональних офісів компанії, а й великої кількості учасників проектів з

боку партнерів, постачальників, клієнтів та інших зацікавлених органі-

зацій зі всього світу, – все це спричиняє значні труднощі.

Різні часові

пояси, висока вартість поїздок, велика складність проектів і процесів,

що оточують їх, а також інші логічні бар’єри і супутні елементи.

Одне із рішень, за допомогою якого можна подолати ці труднощі, –

це створення середовища для спільної роботи, побудованого за web-

технологією. Засобами організації спільної роботи є комп’ютерні мережі

intranet, технології

групової роботи, синхронні й асинхронні конференції.

Відеоконференцзв’язок усе ще залишається недешевою техно-

логією і використовується, в основному, менеджерами вищої ланки

управління. Тим часом конференції через Web, завдяки своїй опорі на

Інтернет, можуть стати доступним робочим інструментом для широ-