Старкова Н.А. Финансовый менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

тельности, которыми занимается предприятие. Если предприятие ведет

несколько бизнесов, являющихся относительно самостоятельными источ-

никами прибыли, то каждый бизнес должен иметь собственные бюджеты.

Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятель-

ности по каждому направлению, обеспечить эффективное управление ка-

ждым из них.

3. Бюджетирование – это управление на основе сбалансированных

финансовых показателей.

Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо опреде-

лить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство пред-

приятия, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха

деятельности компании на период планирования. Эти показатели должны

быть связаны со стратегическими целями и определены предельно кон-

кретно. Например, сказать, что мы выбираем в качестве одного

из ключе-

вых показателей прибыль, значит ничего не сказать. Прибыль может быть

долгосрочной или текущей, поэтому ее нужно связать с временным пе-

риодом. Кроме того, прибыль может быть валовой или чистой. Этот вы-

бор определяет приоритеты для руководителей компании и менеджеров

всех уровней.

Кроме того, финансовые показатели должны быть сбалансированы,

поскольку

улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению друго-

го. И, наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую

все элементы финансовой структуры.

Сбалансированная система целевых финансовых показателей и ог-

раничений составляет «архитектуру» системы бюджетирования, в соот-

ветствии с которой разрабатываются бюджеты.

Бюджетный процесс можно представить в виде ряда последователь-

ных этапов: составление

и согласование бюджета, в котором сформулиро-

ван желательный результат; его реализация и сопоставление фактических

результатов с запланированными (рис. 5.3). Таким образом, бюджет явля-

ется тем инструментом, который позволяет оценить качество хозяйствен-

ной деятельности. В то же время, названное сопоставление позволяет оце-

нить и качество планирования, то есть по сути уровень квалификации пер

сонала.

4. Бюджетирование – это управление с помощью бюджетов.

В основе бюджетирования лежит общий бюджет

, который пред-

ставляет собой скоординированный по всем подразделениям или функци-

ям план работы для компании в целом. Он состоит из операционного и

финансового бюджетов, состав которых компания определяет сама. На-

пример, для производственных предприятий (ПП) стандартный предла-

гаемый набор бюджетов, входящих в мастер-бюджет, выглядит примерно

таким образом:

1) операционный бюджет ПП:

бюджет продаж;

производственный бюджет;

бюджет производственных запасов;

бюджет закупок (использования материалов или прямых затрат на

материалы);

бюджет общепроизводственных расходов;

бюджет трудовых затрат;

бюджет коммерческих расходов;

бюджет общих и административных расходов;

прогнозный отчет о прибылях и убытках;

2) финансовый бюджет ПП:

бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет);

бюджет движения денежных средств;

прогнозный баланс.

К финансовым бюджетам можно отнести также кредитный план, на-

логовый бюджет и т. д.

Начинать построение общего бюджета следует с базового прогноза,

т. е. с анализа существующих товаров или услуг, существующих рынков и

потребителей; при этом необходимо ответить на следующие вопросы:

каким был уровень реализации в прошлом году?

Определение целей

Подготовка и

составление бюджета

Реализация бюджета

Определение отклонений

Выявление и объяснение

причин отклонений

Рис. 5.3. Бюджетный процесс

Определение

корректирующих

ействий

Корректирующие

действия

Корректировка

бюджета

- будут ли данные товары или услуги пользоваться спросом в даль-

нейшем?

можно ли рассчитывать на такой же объем реализации, как и в

прошлом году?

В бюджет необходимо включать расходы на осуществление реали-

зации (лицензию, зарплату продавцов, аренду торгового места, рекламу и

т. п.). Бюджет реализации должен базироваться на конкретной основе, на-

пример на оценке деятельности продавцов. Кроме того, он должен быть

реалистичным

. Этапы формирования бюджета реализации представлены

на рис. 5.4.

5. Бюджетирование охватывает полный контур управления.

Любой управленческий процесс представляет собой замкнутый кон-

тур, включающий этапы планирования, контроля, анализа и регулирова-

ния. По результатам последнего этапа могут приниматься решения о пе-

рераспределении ресурсов, корректировке планов, поощрении отличив-

шихся, наказании виновных и т. д.

6. Бюджетирование охватывает все уровни управления.

Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования

является ее «тотальное» распространение на все уровни организационной

структуры. Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника,

отвечающего за ту или иную «строку» бюджета позволяет решить не-

сколько важных задач:

снижение сложности процесса бюджетирования путем его децен-

трализации (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать,

корректировать и отслеживать его исполнение);

повышение ответственности конкретных исполнителей путем де-

легирования им полномочий и ответственности за выполнение определен-

ных показателей бюджета;

построение эффективной системы мотивации, связанной с финан-

совыми планами компании.

Важно понимать, что бюджетирование – это коллективное планиро-

вание, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. После-

довательное согласование планов на всех уровнях организации сходно с

процессом заключения договора между «управленцами» компании о дос-

тижении согласованного результата. Поэтому бюджет можно определить

как

договор между участниками финансового управления о согласованных

действиях, направленных на достижение целей компании.

Рис. 5.4. Структура бюджета реализации

7. Бюджетирование осуществляется на регулярной основе.

Нередко разработанный план кладется «на полку» до конца года, ко-

гда придет время подводить итоги. Ясно, что такой план бесполезен, а

время, ушедшее на его разработку, потрачено впустую.

Бюджетирование, как всякий управленческий процесс, должно осу-

ществляться непрерывно. Утвержденный план – это только основа для

продолжения работы

по планированию.

Обобщая приведенные принципы постановки бюджетирования,

процесс постановки бюджетирования следует разбить на следующие эта-

пы:

проведение управленческой и финансовой диагностики компа-

нии;

разработка концепции системы бюджетирования;

разработка системы бюджетирования в компании (табл. 5.1);

автоматизация и обучение (табл. 5.2).

Таблица 5.1

Основные этапы разработки системы бюджетирования в компании

Этапы работ Документы Результаты

1. Разработка финан-

совой структуры

компании

Положение о струк-

туре центров фи-

нансовой ответст-

венности

Выделение в составе компании цен-

тров финансовой ответственности,

их классификация и распределение

по уровням

2. Формирование сис-

темы показателей

Методика формиро-

вания показателей

деятельности

Система показателей деятельности

центров финансовой ответственно-

сти

3. Разработка схемы

бюджетирования, от-

ражающей основные

бизнес-процессы

компании (мастер-

бюджет)

Схема бюджетиро-

вания

Определение видов бюджетов, не-

обходимых для целей планирова-

ния.

Определение взаимосвязи между

бюджетами

4. Разработка систе-

мы бюджетных форм

мастер-бюджета

Положение о систе-

ме бюджетирования

Комплект бюджет-

ных форм

Определение формата и информа-

ционного содержания каждой бюд-

жетной формы. Составление таб-

лиц, в которых указаны наименова-

ние форм и состав используемых в

них показателей

5. Разработка методи-

ки заполнения бюд-

жетных форм мастер-

бюджета

Методика

Определение первичной докумен-

тации, из которой необходимо

брать данные для составления

бюджетов.

Определение регламента формиро-

вания бюджетов. Определение

взаимосвязи показателей в бюдже-

тах

6. Разработка бюд-

жетов центров фи-

нансовой ответствен-

ности

Комплект бюджет-

ных форм

Определение формата и информа-

ционного содержания каждой бюд-

жетной формы

7. Разработка схемы

консолидации бюд-

жетов центров фи-

нансовой ответствен-

ности

Схема консолида-

ции

Схемы консолидации для опреде-

ленной организационной структу-

ры. Определение видов сводных

бюджетов

Окончание табл. 5.1

8. Разработка регла-

ментов взаимодейст-

вия

Регламент. Ограни-

чение доступа

Разработка регламента документо-

оборота и доступа к конкретной

информации

9. Разработка форм

бюджетного контроля

Приказ

Определение форм контроля за со-

ставлением бюджетов.

Сравнение фактических показате-

лей с плановыми и анализ отклоне-

ний

10. Интеграция с су-

ществующей систе-

мой планирования

Инструкции по ра-

бочим местам

–

Таблица 5.2.

Основные этапы работ по автоматизации системы бюджетирования

и обучению персонала работе с системой

Этапы работ Документы Результаты

Выбор системы авто-

матизации бюджети-

рования

Техническое зада-

ние на автоматиза-

цию и др.

Внедрение системы автоматизации

Обучение персонала

Программа подго-

товки и обучения

Получение необходимых навыков

специалистами среднего и высшего

управленческого звена по построе-

нию и эксплуатации системы бюд-

жетирования

Таким образом, бюджетирование представляет собой эффективный

инструмент управления компанией. Чтобы его использовать, необходимо

овладеть методикой бюджетирования и знать основные этапы его органи-

зации в компании. Надо помнить, что его постановка невозможна без вне-

дрения системы оперативного управленческого учета. Бюджетирование

неразрывно связано и со стратегическим управленческим учетом.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ ДЛЯ

САМОКОНТРОЛЯ

Какие задачи решаются при формировании стратегии финансово-

го менеджмента?

2. Чем финансовое планирование отличается от финансового про-

гнозирования?

Какие финансовые модели разрабатываются на известном Вам

предприятии?

Является ли прогнозный баланс бюджетом организации?

Что является «исходной позицией» для составления бюджета до-

ходов и расходов на следующий год?

Расставьте в правильном порядке последовательность действий

для рационального бюджетного процесса:

a) сопоставление;

б) планирование;

в) получение фактических результатов;

г) корректирующие действия;

д) анализ.

Почему реализация системы бюджетирования целесообразна на

основе внедрения экономических информационных систем?

6. ИНВЕСТИЦИОННАЯ ПОЛИТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

6.1. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ ИНВЕСТИЦИОННОЙ

ПОЛИТИКИ

Инвестиционная политика предприятия связана с оценкой эффек-

тивности инвестиционной деятельности предприятия. Основными этапа-

ми разработки инвестиционной политики являются:

1) формирование отдельных направлений инвестиционной деятель-

ности предприятия в соответствии со стратегией его развития;

2) исследование и учет условий внешней инвестиционной среды и

конъюнктуры инвестиционного рынка (изучается инвестиционный кли-

мат);

3) поиск отдельных объектов инвестирования и оценка их соответ-

ствия направлениям инвестиционной деятельности предприятия;

4) определение уровня эффективности инвестиционных проектов

(NPV и пр.);

5) обеспечение минимизации уровня риска по инвестиционным про-

ектам. Проект делят на этапы и на каждом этапе стремятся минимизиро-

вать риск;

6) обеспечение ликвидности инвестиций. Под ликвидностью инве-

стиций понимают возможность реализации проекта в случае изменения

условий его осуществления, т. е. разрабатываются меры по выходу из про-

екта;

7) определение источников финансирования инвестиционного про-

екта и оптимизация их структуры;

8) формирование инвестиционного портфеля предприятия из проек-

тов с разной доходностью, разной длительностью, находящихся на разной

стадии эксплуатации;

9) обеспечение путей ускорения реализации инвестиционных проек-

тов (быстрее получать прибыль). Предполагает мониторинг реализации

отдельных проектов по стадиям.

6.2. ПОНЯТИЕ СТОИМОСТИ КАПИТАЛА

Центральным понятием инвестиционного анализа является понятие

цены или стоимости капитала.

Под стоимостью капитала понимается прибыль, которая должна

принести инвестиции для того, чтобы они себя оправдали с точки зрения

инвестора. Стоимость капитала выражается в виде процентной ставки

(или доли единицы) от суммы капитала, вложенного в какой-либо бизнес,

которую следует заплатить инвестору в течение года за использование его

капитала. Инвестором может быть кредитор, собственник (акционер)

предприятия или само предприятие. В последнем случае предприятие ин-

вестирует собственный капитал, который образовался

за период, предше-

ствующий новым капитальным вложениям, и следовательно принадлежит

собственникам предприятия. В любом случае за использование капитала

надо платить и мерой этого платежа выступает стоимость капитала.

Обычно считается, что стоимость капитала – это альтернативная

стоимость, иначе говоря, прибыль, которую ожидают получить инвесторы

от альтернативных возможностей вложения капитала при неизменной ве-

личине

риска. В самом деле, если компания хочет получить средства, то

она должна обеспечить прибыль на них как минимум равный величине

прибыли, которую могут принести инвесторам альтернативные возможно-

сти вложения капитала.

Основная область применения стоимости капитала – оценка эконо-

мической эффективности инвестиций. Ставка дисконта, которая использу-

ется в методах оценки эффективности инвестиций,

т. е. с помощью кото-

рой все денежные потоки, появляющиеся в процессе инвестиционного

проекта приводятся к настоящему моменту времени, – это и есть стои-

мость капитала, который вкладывается в предприятие. Почему именно

стоимость капитала служит ставкой дисконтирования? Напомним, что

ставка дисконта – это процентная ставка отдачи, которую предприятие

предполагает получить на заработанные в

процессе реализации проекта

деньги. Поскольку проект разворачивается в течение нескольких будущих

лет, предприятие не имеет твердой уверенности в том, что оно найдет эф-

фективный способ вложения заработанных денег. Но оно может вложить

эти деньги в свой собственный бизнес и получить отдачу, как минимум

равную стоимости капитала. Таким образом, стоимость капитала

пред-

приятия – это минимальная норма прибыльности при вложении зарабо-

танных в ходе реализации проекта денег.

На стоимость капитала оказывают влияние следующие факторы:

уровень риска данного капитального вложения.

Если предприятие предлагает вложить инвесторам капитал в более риско-

ванное дело, то им должен быть обеспечен более высокий уровень рента-

бельности. Чем больше величина риска, присутствующая в активах ком-

пании, тем больше должна быть прибыль по ним для того, чтобы при-

влечь инвестора. Это золотое

правило инвестирования;

100

2) уровень рентабельности других инвестиций.

Поскольку стоимость капитала – это альтернативная стоимость, то

есть прибыль, которую ожидают получить инвесторы от альтернативных

возможностей вложения капитала при неизменной величине риска, стои-

мость данного капитального вложения зависит от текущего уровня про-

центных ставок на рынке ценных бумаг (облигаций и акций);

источники финансирования.

Процентные платежи по заемным источникам рассматриваются как

валовые издержки (то есть частично входят в себестоимость) и потому де-

лают долговые источники финансирования более выгодными для пред-

приятия. Но в то же время использование заемных источников более рис-

кованно для предприятий, так как процентные платежи и погашение ос-

новной

части долга необходимо производить вне зависимости от резуль-

татов реализации инвестиционного проекта. Стремясь снизить риск, пред-

приятие увеличивает долю собственных привлеченных средств (произво-

дит дополнительную эмиссию акций). При этом, стимулируя инвестора

производить вложения в собственность, оно вынуждено обещать более

высокую отдачу при прямом вложении капитала в собственность. Инве-

стор также сознает

, что вложение в собственность предприятия – более

рискованный вид инвестиций по сравнению с кредитной инвестицией, и

поэтому ожидает и требует более высокую отдачу.

Основной проблемой связанной с инвестиционной политикой пред-

приятия является проблема соотношения рентабельности инвестиционно-

го проекта с требуемой рентабельностью на вложенный капитал.

В общем виде стоимость капитала, вложенного в проект, можно рас-

считать методом средней взвешенной:

rWACC

×+

×=

, (6.1)

где

– стоимость собственного капитала;

– стоимость заёмного капи-

тала; E – сумма собственного капитала вложенного в проект; D – сумма

заёмного капитала вложенного в проект.

6.3.

ПОДХОДЫ И МОДЕЛИ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТОИМОСТИ

КАПИТАЛА

При изложении данного вопроса мы последовательно рассмотрим

ряд частных простейших случаев с их последующим обобщением. При