Шпоры - Организация производства и менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

40 Расчет производственного залания (ПЗ)

Существует два подхода к расчету и организации поточного

производства: с использованием производственных

заданий; с применением ритмов.

В тех производствах, где широко используются машины

периодического действия, расчет проще вести по ритму. ПЗ

- это количество предметов труда, которое должно быть

обработано в единицу времени в низшем звене потока, т.е.

на операциях главной линии, на вспомогательной линии

или на рабочем месте для обеспечения бесперебойного

производства или заданного объема производства более

высокого структурного звена. ПЗ выражает требуемую

произв-ность соотв-ющего звена потока и является

величиной обратной ритму. ПЗ устан-ется: машине или

рабочему потоку; по операциям потока, если в ней занята

группа одноименных машин; линии потока;и выражается в

единицах измерения нормы произв-ности оборудования

соответ-щего структурного звена. Расчетная формула для

определения ПЗ имеет в общем, следующий вид:Z = q ⋅ a, Z

-ПЗ в единицу времени (Zгл - главной линии,Zвед ведущей

машины, Zо операции); q - возможная или заданная

выработка ( qгл, qвед, qо );а - коэффициент, учитывающий

объективные расхождения в количестве обработанных

предметов труда в соответствующих звеньях потока (агл,

авед, ао). Для главной линии потока и ее ведущей машины

производственным заданием является либо программа

производства, либо ее возможная выработка за

соответствующий период времени: Z = N = q= Bn.N -

программа производства; q- возможная выработка; Вn -

выработка потока.

Между производ-ными заданиями отд-ых звеньев потока

имеется тесная взаимосвязь, обусловленная тем, что задание

более высокому звену потока служит в то же время

возможной или заданной выработкой в расчетах произв-

ного задания низшего звена. Расхождения в количестве

обработанных предметов труда, определяющие значение

коэффициента, "а" обуславливаются рядом причин и

являются объективными. К числу причин расхождений

относятся: технологические (потери веса) и механические

(бой, утруска) потери; удельный вес продукции,

обработанной на данном рабочем месте в составе готовой

продукции; размер партии предметов труда, одновременно

обрабатываемой на рабочем месте; принятие единицы

измерения выработки. Коэф-т а определяется на основе

рецептурных соотношений выходов продукции, норм

расходов сырья с учетом потерь на отдельных стадиях

производства и с учетом принятых единиц измерения

выработки.На основе производственных заданий

рассчитывается количество машин или рабочих мест:С = Z0

/ Пр, С – кол-во машин;Z0 – произв-ное задание операции;

Пр - возможная произв-сть машины, выполняющей операц.

41 Ритм потока: определение и расчет

Ритм потока - это промежуток времени между выпуском

отдельных изделий или партии изделий на потоке.

Для машин и рабочих мест потока он показывает то

предельное время, в течение которого должна быть

завершена обработка изделия или полуфабриката на данной

машине или рабочем месте потока.

Ритм потока определяют отношением располагаемого

фонда рабочего времени в планируемом периоде к

производственной программе или к возможной выработке

линии за тот же период времени:

= T/N r

= T/q

Ритм потока равен ритму главной линии потока, которая, в

свою очередь, определяет ритм ведущей машины потока.

Если выработка всех машин главной линии выражена в

одних и тех же единицах измерения или приведена к ним,

то ритм потока при полном использовании

производственных возможностей этой линии равен

продолжительности обработки изделия на одной из

операций, т.е. той операции, продолжительность обработки

изделий на которой является наибольшей.

42 Продолжительность обработки предмета труда:

определение и расчет.

Производственный цикл изготовления любого изделия

включает в себя:

1. Время, затрачиваемое на выполнение всех

технологических операций по изготовлению изделия

(технологический цикл).

Технологические операции - это операции, в результате

которых изменяется внешний вид и внутреннее содержание

предметов труда, а также подготовительно-заключительные

операции. Их продолжительность зависит от типа

производства, его технической оснащенности,

прогрессивности технологии, приемов и методов труда и

других факторов. Время выполнения технологических

операций составляет технологический цикл. Время

выполнения одной операции, в течение которой

изготавливается одна деталь, называется операционным

циклом.

2. Время на выполнение нетехнологических операций, т.е.

время на транспортировку деталей и узлов, на учет и

укладку продукции, на контроль за качеством продукции, и

д.р.

3. Время естественных процессов, если они предусмотрены

технологическим процессом, когда процесс труда

отсутствует, но предмет труда изменяется, например

остывание деталей в формах, сушка окрашенных деталей.

4. Время перерывов - это время, в течение которого не

производится никакого воздействия на предмет труда и не

происходит изменения его качественной характеристики,

продукция еще не является готовой и процесс производства

не закончен.

Различают регламентированные и нерегламентированные

перерывы В свою очередь, нерегламентированные

перерывы, в зависимости от вызвавших их причин,

классифицируются на межоперационные (внутрисменные),

межцеховые и междусменные (связанные с режимом

работы). Межоперационные перерывы делятся на перерывы

партионности и ожидания.

Перерывы партионности имеют место при обработке

деталей партиями: каждая деталь или узел, поступая к

рабочему месту в составе партии, пролеживает дважды: до

начала и по окончании обработки, пока вся партия не

пройдет через данную операцию

Перерывы ожидания обусловлены несогласованностью

(несинхронностью) длительности смежных операций

технологического процесса и возникают, когда предыдущая

операция заканчивается раньше, чем освобождается рабочее

место для выполнения следующей операции.

Межцеховые перерывы обусловлены тем, что сроки

окончания производства составных частей деталей

сборочных единиц в разных цехах различны и детали

пролеживают в ожидании комплектности. Перерывы

комплектования возникают в тех случаях, когда детали и

узлы пролеживают в связи с незаконченностью

изготовления других деталей, входящих в один комплект.

Междусменные перерывы определяются режимом работы

(количеством и длительностью смен) и включают в себя

перерывы между рабочими сменами, выходные и

праздничные дни, обеденные перерывы, перерывы для

отдыха рабочих.

Нерегламентированные перерывы связаны с простоями

оборудования и рабочих по различным не

предусмотренным режимом работы организационным и

техническим причинам (отсутствие сырья, поломка

оборудования, невыход на работу рабочих и др.) и

включаются в производственный цикл в виде поправочного

коэффициента или не учитываются.

В общем виде, продолжительность производственного

цикла партии деталей (Д

пц

) определяется по формуле:

пц

=(Т

пз

+Т

тех

+Т

ест

+Т

всп

+Т

пер

)-Т

сов

, где

пз

3- подготовительно-заключительное время, час; Т

тех

время технологического цикла при последовательном виде

движения предметов труда, ч; Т

ест

3- время естественных

процессов. ч; Т

всп

3- время вспомогательных операций, ч,

пер

3- время перерывов организационно-технического

порядка, ч; Т

сов

3- время совмещенных операций.

Длительность технологического цикла Т

3при

последовательном способе сочетания операций

пропорциональна размеру партии и трудоемкости операций

и определяется по формуле:

43 Графики поточного производства

В графике даны наименование работ (операций), их

трудоемкость в человеко-часах, число рабочих, занятых

выполнением работ, продолжительность времени в часах,

последовательность или параллельность выполнения работ,

разбивка выполнения работ по часам такта и по позициям

поточной линии. Таким образом график организации

производственного процесса на поточной линии определяет

непрерывную загрузку каждого рабочего на протяжении

всего такта, технологическую последовательность работ,

максимально возможную параллельность работ, четкую

специализацию каждой позиции.

При проектировании поточных линий выбирают тип

конвейера и определяют скорость движения изделия по

позициям.

По конфигурации поточные линии бывают прямолинейные,

Г-образные, П-образные, зигзагообразные, кольцевые,

криволинейные и т. д., что в основном зависит от площади

участка, выделенного для размещения поточной линии.

Наиболее предпочтительными и распространенными

являются прямолинейные линии, так как они наиболее

просты по устройству и удобны в обслуживании.

44 Синхронизация потока

Синхронизация означает равенство или кратность

выполнения всех технологических операций на линии.

Условие синхронизации, выравнивания длительности всех

операций необходимо для того, чтобы каждое предыдущее

рабочее место потока непрерывно давало работу ка-ждому

последующему рабочему месту без пролеживания

предметов труда и простоев оборудования. Это условие

является наиболее характерной особенностью поточного

про-изводства. Поточное производство представляет собой

основную форму организации про-изводственного процесса

на предприятиях массового типа производства, где от

потока может быть получен наибольший эффект.

Синхронизация3-3процесс выравнивания длительности

операции технологического процесса согласно такту

поточной линии. Время выполнения операции должно быть

равно такту линии или кратно ему.

Методы синхронизации:

-3дифференциация операций;

-3концентрация операций;

-3установка дополнительного оборудования;

-3интенсификация работы оборудования (увеличение

режимов обработки);

-3применение прогрессивного инструмента и оснастки;

-3улучшение организации обслуживания рабочих мест и т.д.

45 Орг-ция труда на раб. местах потока: компоновка

рабочих мест, расчет кол-ва раб. для каждого раб. места.

Сос-т из след. частей:1) опред-ние кол-рабочих мест

потока;2) компоновка рабочих мест;3) расчет коэф-тов

исп-ия раб. времени рабочих на рабочих местах

потока;4) опред-ие кол-ва раб. на раб. местах потока с

учетом мероприятий по рац-ции организации труда.

Кол-во раб. мест (Км)>в потоке опред-ся 2 сп-ми: а)

делением ПЗ раб. месту на эксплуатационную норму

использования машины. Км>=>Z/Nэ, гдеZ – ПЗ раб. месту

на опред. период работы (мин, час, смену), Nэ>-

эксплуатационная произв-сть машины за этот же

период времени. б) делением нормы времени одного

рабочего цикла машины на ритм рабочего места

потока.Км=tц>/>r, где tЦ- норма времени одного рабочего

цикла,г - ритм соответствующего рабочего места, мин.

Расчет кол-ва раб. мест в потоке производят после

устранения расхождений м/у ритмом, раб.места и

продол-ю процесса, выполняемого на данном раб.

месте.Компоновка раб. мест>– размещ-е раб. мест>и

поточных линий на произв-ной площадей. Компоновка

раб. мест потока находится в прямой зав-ти от технол-

ких особен-ей процесса, типа произв-ва и его стр-ры.

Цель компоновки>- устранить лишние перемещения,

добиться кратчайших маршр-в перемещ.,

предусмотреть усл-я для примен. передовых методов

труда (совмещение профессий и многостаночное

обслуживание) при соблюдении требований техники

безопасности и создании нормальных условий работы.

Обычно компоновку осущ-ют методом>моделирования.

Вырезают прямоугольники, кружки в масштабе

оборудования и размещают их на миллиметровке. Раб.

места д.б. расположены по ходу технол-ого процесса,

чтобы исключить возвратные и встречные движения

предметов труда, с учетом рац. ис-я произв-ной площади

с целью максимального ускорения хода

технологического процесса. Расчет количества рабочих

для каждого рабочего места. По нормам времени:Р =

(Пз>* Нвр)/Ф. По нормам выработки:Р = Пз>/ Нвыр. По

нормам обслуж-ния:Р =>n>* Ноб>или>Р =>n>/ Ноб1, гдеР -

численность раб. для данного рабочего места, человек,

Пз>– произв-ого задание рабочему месту в смену;Ф -

фонд рабочего времени одного рабочего в смену;Нвр>-

норма времени (чел-час, чел-дн); Нвыр>- норма

выработки (единиц продукции в час, смену);Ноб>- норма

обслуж. (кол-во раб., обслуж-щих ед. оборуд-ия в

смену);Ноб1-норма обслуж-я, выраженная в кол-ве

машин, которое может обслужить 1 рабочий за смену;n –

кол-во машин на данном раб. месте. Расчет коэф-тов

исп-ия раб. времени рабочих предшествует расчету кол-

ва раб. на линии, позволяет опред-ть загрузку рабочего

в течение раб. дня. Затем проектируют рац-ную организ-

ю труда на каждом рабочем месте потока, выявляют

воз-ть совм-я профессий и только после этого, опред-т

потребную численность раб.

46 Сетевое планирование и управление: понятие,

система, назначение

Сетевые модели в планирование и управление

1. Сущность и задачи сетевого планирования и управления

(СПУ)

Методы СПУ применяются с целью разработки

оптимального плана выполнения работы,

совершенствование организаций производства, обеспечение

оперативного управления и контроля за ходом выполнения

плана.

Применение сетевых моделей дает возможность более

точно оценить объемы и продолжительность выполнения

работ, увязать работы в технологической

последовательности, уменьшить сроки выполнения работ и

снизить затраты ресурсов.

Сущность системы сетевого планирования состоит: в

построение сетевой модели технологического процесса

путем разбивки его на ряд рабочих процессов и операций; в

установление связи между ними, в определение

количественных оценок по каждой работе в разработке

мероприятий по ускорению и удешевлению работы, в

постоянном контроле за ходом выполнения работ и

принятие оперативных мер по ликвидации отклонений от

сетевой модели.

47 Сетевой график

Сетевой график – это графич-я схема послед-сти

выполнения комплекса взаимосв-ных и взаимозависимых

работ, направ-ых на достиж-е 1 или нескольких целей, Осн-

е элементы сетевого графика: 1. Работа – может иметь 3

значения:- действительная работа, т.е. трудовой процесс для

выпол-я которого требуется время и ресурсы. - ожидание -

технологический процесс, требующий только затрат

времени.- фиктивная работа – логическая связь между

работами, не требующая затрат, но указывающая, что

начало одних работ возможно только после завершения

других. На графики действительная работы изображаются

сплошными стрелками, а фиктивная пунктирными. Событие

– отображает факт оконч-я предшествующей работы и

начало последующей за ней работы. Каждая работа опред-

ся 2мя событиями и обознач-ся двойным индексом,

предшествующего и последующего события, длительность

выполнения работы обычно изображается под стрелкой, а

название работы над стрелкой. Продолж-сть фиктивной

работы равна 0. Выделяют 2 вида особых событий: нач-е –

обозн-ся цифрой 0 и указывает начало выполнения

комплекса работ, и одно или несколько конечных событий,

отображающих достижение намеченной цели. Путь

сетевого графика: любая непрерывная послед-ть событий и

работ. Различают:- путь между двумя событиями. - полный

путь сетевого графика – это путь от начального до

конечного события. Длина его равна сумму

продолжительности составляющих его работ. - критический

путь – полный путь сетевого графика с максимальной

продолжительностью, он определяет время выполнения

плана в целом. Работы критич-го пути выдел-ся жирными

стрелками. - под критич-е пути – пути близкие по времени к

критич-у. Осн-е правила составления сетевых графиков: 1.

каждая работа должна соединять предшествующее и

послед-ее событие, для изображения одновременно

выполняемых работ, вводится доп-е событие и фиктивная

работа. 2. в каждое событие должно входить и выходить не

менее одной работы. Исключение составляют начальные и

конечные события. 3. в сетевом графике не должно быть

замкнутых контуров. 4. каждая работа должна иметь

конкретное содержание и объем. В случае, когда

выполнение части сложной работы позволяет начать 1 или

несколько работ, сложную работу можно разделить на

последовательно выполняемые части. 5. укрупнение работ в

сетевом графике возможно, если группа работ имеет 1

конечное событие и выполняется 1 исполнителем. 6. При

составление сетевого графика необходимо стремиться к

отсутствие пересечения работ по возможности изображать

работы горизонтальными стрелками направленными слева

направо.(длина стрелок произвольна).7. номер любого

последующего события должен быть больше

предшествующего события. Составляются графики прямым

ходом (от начального события к конечному) или обратным.

Временные оценки и расчет сетевого графика Кач-во

сетевого графика опр-ся достоверностью оценок времени

необх-мого для выпол-я каждой работы. Сущ-ет 2 метода

для опред-я затрат времени: детерминированный и

вероятностный. При детерминированном метода дается 1

временная оценка, обоснованная нормами времени

выработки, производительностью оборудования и

проверенная практикой. При вероятностном методе, когда

нет утвержденных нормативов задаются 2-3 оценки и по

ним рассчитывается ожидание: оптимистическая оценка

(минимальное время работы – а), наиболее вероятное – m,

пессимистическая оценка b. t=(a+4m+b)/6, t=(3a+2b)/5.

После определения продолжительности всех работ

расчитываются параметры графика. Основными

параметрами сети являются ранее и поздние сроки

свершения событий и резервы времени. Тр – ранний срок

свершения события, Тn – поздние сроки свершения

событий. Ранний срок свершения события, определяется в

прямом порядке и равен продолжительности максимального

предшествующего пути. Трj=Tpi+tiо=мах. Поздний срок

свершения события – определяется в обратном порядке и

равен разности между продолжительностью критического

пути и самого длительного пути от данного события до

конечного. Tni=Tnj-tij=min. Резерв времени наступления

события – равен разности между поздним и ранним сроками

свершения данного события. Он показывает на какой

предельно допустимый срок можно задержать наступление

этого события не вызывая при этом увеличения срока

выполнения планируемых работ. Rij=Tnj-Tpi-tij. У работ,

находящихся на критическом пути, резервов нет, а ранее и

поздние сроки начала и окончания работы совпадают.

Порядок составления сетевой модели: 1. Составляется

перечень отдельных работ всего комплекса, 2. Определяется

длительность их выполнения и (или) трудоемкость.3.

Строится логическая модель выполнения всего комплекса,

4. Нумеруется событие, которое отражает

последовательность выполнения работ, 5. Расчитываются

все параметры графика и выделяется критический путь.6.

Оптимизируется данный график 7. Организуется весь

комплекс работ. Оптимизация сетевых моделей – процесс

внесения в модель изменений приближающих значения

оценочного параметра к оптимальному. Оптимизация по

временному параметру производится методом

последовательного приближений времени критического

пути к оптим-му показателю.При этом используются

следующие приемы:- совершенствование топологии

графика- привлечение дополнительных ресурсов со

стороны на выполнение работ критического пути, -

изменение временных оценок за счет пересмотра норм и

нормативов, - перераспределение ресурсов между работами

критического пути и других путей

48 Сетевое планирование и управление технической

подготовкой производства

Технологическая подготовка производства3(ТПП)

–3совокупность мероприятий, обеспечивающих

технологическую готовность производства3(ГОСТ 14.004–

83). Под технологической готовностью производства

понимается наличие на предприятии полных комплектов

конструкторской и технологической документации и

средств технологического оснащения, необходимых для

осуществления заданного объема выпуска продукции с

установленными технико-экономическими показателями.

Единая система технологической подготовки

производстваA(ЕСТПП) –установленная государственными

стандартами система организации и управления

технологической подготовкой производства,

предусматривающая широкое применение прогрессивных

технологических процессов, стандартной технологической

оснастки и оборудования, средств механизации и

автоматизации производственных процессов, инженерно-

технических и управленческих работ

Планирование технической подготовки производства

состоит в распределении, координации и контроле работ: во

времени - по стадиям и этапам, по содержанию и объемам -

между органами технической подготовки. Планирование

производится в соответствии с заданиями годового и

перспективного планов развития предприятия. Важнейшей

задачей планирования является ускорение технической

подготовки и обеспечение производства технической

документацией и технологическим оснащением к началу

запуска изделия. Основой для расчета плана подготовки как

во времени, так и по объему являются заводские и

отраслевые нормативы трудоемкости, позволяющие делать

укрупненные расчеты при конструировании изделий или

разработке новой продукции.

Трудоемкость, длительность и стоимость технической

подготовки производства могут быть определены на основе

установленных корреляционных зависимостей по таким

факторам, как количество деталей и узлов в конструкции,

категория сложности изделия, новизна конструкции,

степень унификации, среднее количество операций на одну

деталь, коэффициент оснащенности, степень механизации и

автоматизации. После опред-я длительности всех этапов

технической подготовки составляется календарный план ее

осущ-я - в форме ленточного, линейного или сетевого

графика. В целях ускорения подготовки она должна

планироваться с возможно высокой степенью

параллельности. Наибольшее распространение на практике

получили графики линейного типа, в особенности при

небольшом объеме проектируемых работ и

краткосрочности этапов их осуществления (см. приложение

1) . Связано это с простотой и удобством их графического

построения, наглядностью изображаемых процессов. При

освоении сложных объектов современной техники

планирование и управление разработками выполняется при

помощи методов сетевого планирования и управления

(СПУ) . Эти методы позволяют оптимизировать процесс

создания новой продукции, как по времени, так и по

стоимости. СПУ основано на графическом изображении

определенного комплекса работ, отражающем их

логическую последовательность, взаимосвязь и

длительность, с оптимизацией разработанного графика при

помощи методов прикладной математики и вычислительной

техники и его использования для текущего руководства

этими работами.

49 Построение эффективной сетевой модели: постановка

задачи, процесс оптимизации сети, семантическая

структура сети.

Планирование, управление и оптимизация любой

экономической деятельности связаны с рассмотрением

разветвленной системы последовательных

целенаправленных работ. Для моделирования данной

системы используются методы сетевого планирования и

управления.

Проект состоит из многих стадий и этапов, выполняемых

различными исполнителями. Этот сложный процесс должен

быть четко скоординирован и увязан во времени. К

системам планирования и управления предъявляются

следующие требования: способность оценить текущее

состояние, предсказать дальнейший ход работ, помочь

выбрать правильное направление для воздействия на

текущие проблемы с тем, чтобы весь комплекс работ был

выполнен в установленные сроки согласно бюджету.

На данном этапе происходит определение

последовательности выполнения работ, входящих в состав

ИСР, результатом чего являются сетевой график. Этот

график представляет информационно-динамическую

модель, отражающую взаимосвязи между работами,

необходимыми для достижения конечной цели проекта.

Полный путь – это путь от исходного до завершающего

события или любой путь от истока к стоку.

Критический путь - максимальный по продолжительности

полный путь в сети называется критическим; работы,

лежащие на этом пути, также называются критическими.

Именно длительность критического пути определяет

наименьшую общую продолжительность работ по проекту в

целом.

Длительность выполнения всего проекта в целом может

быть сокращена за счет сокращения длительности задач,

лежащих на критическом пути. Соответственно, любая

задержка выполнения задач критического пути повлечет

увеличение длительности проекта. Концепция критического

пути обеспечивает концентрацию внимания менеджера на

критических работах. Однако основным достоинством

метода критического пути является возможность

манипулирования сроками выполнения задач, не лежащих

на критическом пути.

Оптимизация сетевого графика

После расчета сетевого графика любым из указанных

способов его анализируют с целью установления

соответствия полученных сроков продолжительности

строительства нормативным или директивным срокам.

Корректировку сетевого графика называют оптимизацией

графика.

Корректировка графика по продолжительности преследует

цель сократить критический путь. Сокращения

продолжительности критического пути в результате

использования резервов времени, выявленных на

некритических работах благодаря привлечению

дополнительных ресурсов.

Оптимизация сетевого графика может осуществляться по

следующим критериям:

минимизация времени выполнения комплекса работ при

заданных затратах на это выполнение;

минимизация затрат на выполнение комплекса работ при

заданного времени этого выполнения.

Целью оптимизации по 1 критерию является сокращение

времени выполнения проекта в целом. Эта оптимизация

имеет смысл только в том случае, когда длительность

выполнения работ может быть уменьшена за счет

дополнительных ресурсов, что влечет к повышению затрат

на выполнение работ. Для оценки величины

дополнительных затрат, связанных с ускорением

выполнения той или иной работы, используются либо

нормативы, либо данные о выполнении аналогичных работ

в прошлом.

Исходными данными для проведения оптимизации

являются:

нормальная длительность работы;

ускоренная длительность;

затраты на выполнение работы в нормальный срок;

затраты на выполнение работы в ускоренный срок.

Семантическая структура сети.

Семантическая сеть - структура данных, состоящая из

узлов, соответствующих понятиям, и связей, указывающих

на взаимосвязи между узлами.

Если в сетевой модели допускаются связи различного типа,

то ее называют семанти-

ческой сетью (СС).

Семантическая сеть — информационная модель предметной

области, имеющая вид

ориентированного графа, вершины которого соответствуют

объектам предметной области, а дуги (рѐбра) задают

отношения между ними. Объектами могут быть понятия,

события, свойства, процессы. Таким образом,

семантическая сеть является одним из способов

представления знаний. В названии соединены термины из

двух наук - термин семантические означает смысловая, а

сама семантика - это наука, устанавливающая отношения

между символами и объектами, которые они обозначают,

т.е. наука, определяющая смысл знаков.

В семантической сети роль вершин выполняют понятия

базы знаний, а дуги (причем

направленные) задают отношения между ними. Таким

образом, семантическая сеть отражает семантику

предметной области в виде понятий и отношений

Это наиболее общая модель представления знаний, так как в

ней имеются средства

реализации всех, характерных для знаний, свойств:

внутренней интерпретации, структурированности,

семантической метрики и активности.

50 Организация научно-исследовательской работы:

привлечение молодых специалистов, организация

технических конференций на предприятии.

Научно-исследовательская работа (НИР):3Комплекс

теоретических и (или) экспериментальных исследований,

проводимых с целью получения обоснованных исходных

данных, изыскания принципов и путей создания

(модернизации) продукции.

Предприятия могут иметь свою собственную

исследовательскую базу или привлекать, например,

сотрудников или студентов высших учебных заведений.

Научно-исследовательская документация создается в

процессе проведения научных исследований в раз-личных

отраслях техники и выполнения теоретических и

прикладных научно-технических разработок, отобра-жает

теоретическое и практическое решение научно-технических

проблем, внедрение их результатов в про-изводство.

Основными видами научно-исследовательской

документации являются:

1) итоговые и этапные отчеты по научно-исследовательским

(НИР), опытно-конструкторским (ОКР), опытно-

технологическим (ОТР) и экспериментально-проектным

(ЭПР) рабо-там;

2) технические отчеты о НИР, ОКР, ОТР, ЭПР с

приложениями; заключения, отзывы и рецензии о НИР,

ОКР, ОТР, ЭПР;

3) аннотации на научно-исследовательские работы;

паспорта, регламенты на научно-исследовательские работы;

4) монографии, диссертации и отзывы на них;

5) технические задания на НИР;

6) программы научно-исследовательских работ;

7) отчеты, доклады о работе научных экспедиций; отчеты,

доклады о научных и технических командировках специа-

листов;

8) технико-экономические обоснования, обзоры, доклады,

записки и др.;

9) первичная документация, об-разующаяся в процессе

проведения НИР, ОКР, ОТР ЭПР (журналы записей

экспериментов, результаты анализов, дневники записей

показателей приборов);

10) документы на электронных носителях (дисках),

фотографии, связанные с процессом ис-следования.

Привлечение

-выделение ежегодно на каждого молодого ученого вузу

гарантированной финансовой поддержки;

-разработать программу поддержки инновационных

проектов молодежи

• содействие и активизацию научно-исследовательской

деятельности молодых ученых и специалистов;3

• организацию и проведение научных конференций, научно-

практических семинаров, круглых столов, конкурсов идей

при участии молодых ученых и специалистов;

• создание творческих молодежных коллективов для

решения актуальных научно-технических и

производственных проблем;

• осуществление научного, информационного,

методического обеспечения, представление информации о

вакансиях, программах, грантах, конференциях и иных

мероприятиях по поддержке молодых ученых и

специалистов;

• связь с аналогичными советами российских предприятий,

обмен опытом работы с аналогичными структурами за

рубежом, организация совместных симпозиумов и

конференций;

• организация и проведение социологических исследований

среди молодых ученых и специалистов, направленных на

выявление проблем и поиск путей их решения;

• участие в подготовке и издании сборников научных

трудов молодых ученых и специалистов предприятия;

• представление администрации предприятия кандидатур

молодых ученых и специалистов для направления на курсы

повышения квалификации, зачисления в резерв на

выдвижение, поощрения молодых ученых и специалистов,

внесших значительный вклад в развитие предприятия и

отрасли;

• ходатайство перед администрацией предприятия о

решении важнейших социальных проблем молодых ученых

и специалистов.

51 Конструкторская и технологическая подготовка

производства

В процессе КПП разработчики в максимально допустимых

пределах должны учитывать конкретные производственные

условия предприятия-изготовителя: - унифицированные и

стандартные детали и сборочные единицы, изготовляемые

предприятием или предприятиями-смежниками;

- имеющиеся средства технологического оснащения и

контроля;

- имеющиеся технологическое и нестандартное

оборудование, транспортные средства и т.п.

Цель конструкторской подготовки серийного производства

(КПП) — адаптировать конструкторскую документацию

ОКР к условиям конкретного серийного производства

предприятия-изготовителя

Состав работ конструкторской подготовки производства

предприятия-изготовителя:

1. Получение конструкторской документации от

разработчика.

2. Проверка документации на комплектность.

3. Внесение изменений в соответствии с особенностями

предприятия-изготовителя.

4. Внесение изменений по результатам отработки

конструкции на технологичность.

5. Внесение изменений по результатам технологической

подготовки производства.

6. Техническое сопровождение изготовления опытной

партии изделий.

7. Внесение изменений в конструкторскую документацию

по результатам изготовления опытной партии.

8. Присвоение документации литеры О2 для изготовления

установочной серии.

9. Техническое сопровождение изготовления установочной

серии.

10. Перевод документации в литеру А для установившегося

серийного производства.

11. Выпуск ремонтной, экспортной и иной документации.

12. Техническое сопровождение серийного производства.

В настоящее время все большее место в работах КПП

приобретают методы автоматизированного проектирования

и создания конструкторских документов (САПР).

Технологическая подготовка производства

регламентируется стандартами "Единой системы

технологической подготовки производства" (ЕСТПП).

Задачей ТПП является обеспечение полной

технологической готовности фирмы к производству новых

изделий с заданными технико-экономическими

показателями (высоким техническим уровнем, качеством

изготовления, а также с минимальными трудовыми и

материальными издержками — себестоимостью при

конкретном техническом уровне предприятия и

планируемых объемах производства).

52 Нормирование труда

Нормирование труда – это определение необходимых затрат

труда на выполнение заданного объема работы работником

или бригадой.Функции нормирования1. Установление меры

затрат труда для вознаграждения за выполненную работы.2.

Нормы служат основой для планирования важных

показателей (производительность труда, численность, ФЗП

(фонд з/п), объемы производства). 3. Нормы направлены на

экономию рабочего времени. 4. Нормы отражают снижение

трудоемкости работ в связи с внедрением новой техники,

технологии, лучшей организации производства.Методы

нормирования – это способы и приемы, используемые для

исследования и проектирования трудового процесса, при

разработке норм.Основными методами нормирования

являются аналитические, которые предусматривают:-

расчленение процесса на операции, - анализ операции с

точки зрения состава и трудоемкости, - проектирование

рационального состава и необходимых затрат времени.

При аналитически-исследовательских методах затраты

времени устанавливают измерением их в процессе

наблюдения:1. хронометражные наблюдения – исп-ся для

циклически повторяющихся операций.2. фотография

рабочего места – предполагает непрерывное в течение суток

(смены или рабочего цикла) наблюдение за использованием

времени.3. фото-хронометраж. При аналитически-

расчетных методах затраты времени устанавливают

расчетами по формулам, отражающим зависимость затрат

времени от влияющих факторов. Для редко-повторяющихся

операций ( процессов) нормы устанавливаются на основе

опыта нормировщика ( опытный метод), на основе

статистических данных (статистический метод) или

сравнением с аналогичными работами (сравнительный

метод).

Норматив времени – величина затрат рабочего времени,

установленная для выполнения отдельного элемента

рабочего процесса работником соответствующей

квалификации в определенных организационно-

технических и природно-климатических условиях.

Норматив времени обслуживания – величина затрат

рабочего времени, установленная для обслуживания

единицы производственных объектов. Норматив

численности – это численность работников, необходимая

для выполнения единицы объема работа. Норма выработки

– установленный объем работы, который работник или

бригада обязаны выполнить в единицу рабочего времени.

Норма обслуживания – количество производственных

объектов, которые работник или бригада обязаны

обслужить в течении единицы рабочего времени. Норма

численности – численность работников, определенного

профессионально-квалификационного состава, необходимая

для выполнения конкретных объемов работ.

Классификация норм труда

1. Метод нормирования:- технически обоснованные, -

опытно-статистические; 2. Сфера применения:-

межотраслевые, - отраслевые, - местные; 3. По составу

работ: - процессные, - комплексные,- агрегатные; 4. по

числу рабочих:- индивидуальные ,

- групповые; 5. срок действия:- постоянные, - временные (до

3 месяцев), - разовые.

53 Фотография и хронометраж рабочего времени

Хронометраж – способ изучения затрат времени на

выполнение циклически повторяющихся машинных,

машинно-ручных и ручных элементов операции.

Основной задачей хронометража является выявление

факторов, влияющих на продолжительность каждого

элемента исследуемой операции с целью проектирования ее

рациональной структуры в целом и нормальной

продолжительности отдельных ее элементов.

При помощи хронометража определяют только действия,

входящие в состав оперативной работы, т.к. из всех видов

производительной работы циклически повторяется только

она.

Хронометраж разделяют на индивидуальный и групповой

(бригадный) в зависимости от численности наблюдаемых

рабочих. С помощью индивидуального хронометража

определяют затраты времени отдельными исполнителями,

что позволяет изучить работу с максимальной степенью ее

детализации.

При групповом хронометраже один наблюдатель изучает

работу группы рабочих, выполняющих одну

производственную операцию. Его применяют для изучения

состава группы и рационального распределения в ней

работы между рабочими. Для достижения большей

точности ставят двух хронометражистов, ведущих

наблюдение независимо друг от друга, а по окончании

работы сверяют данные полученные каждым из

наблюдателей.

Хронометражные наблюдения всех разновидностей

осуществляют только методом непосредственных замеров

времени.

Хронометражные исследования различают по полноте

охвата элементов оперативной работы, а также по способу

фиксации времени. Исходя из этих признаков, выделяют

сплошной и выборочный хронометраж.

При непрерывном хронометраже проводят непрерывное

изучение и замеры длительности всех элементов операции в

их технологической последовательности.

При выборочном хронометраже изучают и замеряют

продолжительность не всей оперативной работы, а только

отдельных ее элементов.

1. Подготовка.

2. Измерение можно начинать тогда, когда рабочий войдет в

темп работы (через 1-1,5 часа). В процессе хронометража

должны фиксироваться все перерывы и затягивания при

выполнении отдельных приемов. Данные записываются.

3. Обработка

Устанавливается возможность совмещения по времени

выполнения отдельных приемов операции.

Определяется норматив оперативного времени.

Фотография рабочего времени (ФРВ) - изучение затрат

времени наблюдением на протяжении одной или

нескольких смен.

Цели ФРВ:

1. Составление фактического баланса рабочего дня путем

выявления всех затрат времени в течение дня и их

группировки по категориям затрат.

2. Выявление причин потерь рабочего времени с

последующей разработкой мероприятий по их устранению.

3. Проектирование нормального баланса рабочего дня за

счет ликвидации потерь рабочего времени.

Наблюдательный лист - Начало наблюдения, Получает

заготовки и инструмент, Знакомится с чертежом,

Налаживает станок, Работает, Сметает стружку,

Инструктаж мастера, Работает, Меняет инструмент,

Работает, Отдыхает, Работает, Обтирает и смазывает

станок, Работает, Обед, Работает, Отсутствует ток,

Работает, Ожидание заготовки, Выполняет работу, не

предусмотрен-

ную заданием, Подналаживает станок, Разговаривает с

соседом, Убирает инструмент, Конец наблюдения.

Составляется сводная таблица: Подготовительно-

заключительное время, Оперативное время, Время

организационного обслуживание рабочего места, Время

технического обслуживание рабочего места, Время

перерывов на отдых и естественные надобности, Время

непроизводительной работы, Время прочих перерывов,

зависящих от рабочего,

54 Элементы организации оплаты труда

Планирование фонда оплаты труда

Каждое предприятие разрабатывает «Положение об оплате

труда» и «Положение об премирование», на основе которых

организуется на предприятие формирование з/п. В

«Положение об оплате» указано: методика расчета суммы

заработанных коллективом средств на оплату труда;

порядок распределения ФЗП между подразделениями

предприятия; порядок распределения средств на оплату

труда между конкретными работниками; порядок

пересмотра квалификационного уровня работников и

повышение оплаты труда.

В «Положение о премирование» отражены: показатели и

условия премирования, размеры премий (для разных

категорий); круг премируемых работников; периодичность

премирования и источник выплаты премии.

Для организации оплаты труда рабочих, как правило

применяется тарифная система.

Основный элементы тарифной системы:

1. Тарифная ставка первого разряда дифференцирована в

зависимости от условий труда, интенсивности труда, видов

работ образует вертикаль тарифных ставок.

2. Тарифные сетки – дифференцируют оплату в

зависимости от сложности работы, образуют горизонталь

ставок.

3. Схемы должностных окладов служащих

4. Единый тарифно-квалификационый справочник работ и

профессий

5. Квалификационный справочник должностей

руководителей, специалистов и служащих.

Контрактная система

Для организации оплаты труда отдельных руководителей и

специалистов м.б. применена контрактная система оплаты.

В контракте на равноправно основе стороны определяют

должностные функции и их объемы, требования к качеству,

условия оплаты, срок контракта и прочее.

В связи с тем, что работник обычно заинтересован в

продолжение трудовых отношений с фирмой срочный

характер контракта является мощным стимулом повышения

производительности труда наемных работников.

На основе плановых показателей численности и

«Положения об оплате труда» формируются штатное

расписание рабочих и штатное расписание руководителей,

специалистов и служащих, где указывается перечень

должностей и профессий по участкам и службам.

Количество человек по каждой должности и профессии,

категория, тарифный разряд, месячный оклад, тарифная

ставка, система оплаты труда, продолжительность отпуска.

По штатному расписанию рассчитывается прямой фонд з/п.

(за выполненную работу) и соответствующая ему часть

дополнительной з/п(за невыполненную работы в

соответствии с законом о труде.

Прямой фонд з/п дополняется премиальными

компенасационными и стимулирующими выплатами,

предусмотренными в договоре.

Стимулирующие выплаты – за профессиональной

мастерство, за наставничество, бригадиром из числа

рабочих, не освобожденным от основной работы. за

расширение зоны обслуживания.

Компенсационные выплаты: за работу в праздничные дни

(100%), сверхурочные (50%), за работу в ночное время (от

20 до 40%), за работу в вечернее время (до 20%) и основной

районный коэффициент.

В состав планового фонда з/п не включается оплата брака и

простоев не по вине рабочих., пособие при утрате

трудоспособности и сокращенным работником. Т.е. ФЗП

планируется исходя из 100% выполнения плана по объему

производства и отсутствия организационных сбоем.

Формы оплаты труда:

Сдельная и повременная, гибка.

Системы оплаты труда

1.1 Простая сдельная

1.2. Сдельно-премиальная

1.3. Косвенно-сдельная

1.4 Сдельно-прогрессивная

1.5 Аккордная

2.1 Простая повременная

2.2 Повременно премиальная

2.3 С контролируемой выработкой

3.1 Тарифно-аттестационная

3.2 Контрактная

3.3 Бестарифная

Условия применения сдельной оплаты труда 55 Особенности мотивации оплаты труда рабочих,

служащих, ИТР

Мотивация труда - это стимулирование работника или

группы работников к деятельности по достижению целей

предприятия через удовлетворение их собственных

потребностей. На предприятии необходимо создавать такие

условия, чтобы работники воспринимали свой труд как

осознанную деятельность, являющуюся источником

самосовершенствования, основой их профессионального и

служебного роста.3Главные рычаги мотивации - стимулы

(например, заработная плата) и мотивы (внутренние

установки человека).3Отношение к труду определяется

системой ценностей человека, условиями труда,

созданными на предприятии и применяемыми

стимулами.3Система мотивации на уровне предприятия

должна гарантировать:3- занятость всех работников

трудом;3- предоставление равных возможностей для

профессионального и служебного роста;3

- согласованность уровня оплаты с результатами труда;3-

создание условий безопасности труда;3- поддержание в

коллективе благоприятного психологического климата и

др.3Методы мотивации можно классифицировать на:31)

экономические (прямые) - повременная и сдельная оплата

труда; премии за качественные и количественные

показатели труда; участие в доходах предприятия; оплата

обучения и др.;32) экономические (непрямые) -

предоставление льгот в оплате жилья, транспортного

обслуживания, питания на предприятии;3

3) неденежные - повышение привлекательности труда,

продвижение по службе, участие в принятии решений на

более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие

рабочие графики выхода на работу и др.3Основными

формами мотивации работников предприятия являются:31.

Заработная плата, как объективная оценка вклада работника

в результаты деятельности предприятия.32. Система

внутрифирменных льгот работникам: эффективное

премирование, доплаты за стаж, страхование здоровья

работников за счет предприятия, предоставление

беспроцентных ссуд, оплата расходов на проезд к месту

работы и обратно, льготное питание в рабочей столовой,

продажа продукции своим работникам по себестоимости

или со скидкой; увеличение продолжительности

оплачиваемых отпусков за определенные успехи в работе;

более ранний выход на пенсию, предоставление права

выхода на работу в более удобное для работников время и

т.д.3

3. Мероприятия, повышающие привлекательность и

содержательность труда, самостоятельность и

ответственность работника.34. Устранение статусных,

административных и психологических барьеров между

работниками, развитие доверия и взаимопонимания в

коллективе.35. Моральное поощрение работников.36.

Повышение квалификации и продвижение работников по

службе.3

56 Система планов на предприятии и их взаимосвязь

выделяются две основные системы или вида рыночного

планирования: технико-экономические и оперативно-

производственные.

Технико-экономическое планирование предусматривает

разработку целостной системы показателей развития

техники и экономики предприятия в их единстве и

взаимозависимости как по месту, так и по времени

действия. В ходе данного этапа планирования

обосновываются оптимальные объемы производства на

основе учета взаимодействия спроса и предложения на

продукцию и услуги, выбираются необходимые

производственные ресурсы и устанавливаются

рациональные нормы их использования, определяются

конечные финансово-экономические показатели и т.п.

Оперативно-производственное планирование является

следствием технико-экономического и представляет собой

его последующие развитие и завершение. На данном этапе

устанавливаются текущие производственные задания

отдельным цехом, участком и рабочим местом,

осуществляются разнообразные организационно-

управленческие воздействия с целью корректировки

процесса производства.

Система планов на предприятии может быть

систематизирована по таким основным классификационным

признакам как:

1) по содержанию следует выделить: технико-

экономические, оперативно-производственные,

организационно-технические, социально-трудовые,

снабженческо-сбытовые, финансовые, бизнес-

планирование, стратегическое, программное и другие;

2) по уровню управления в зависимости от числа линейных

звеньев на предприятии различают такие виды, как

корпоративное и заводское – на высшем уровне управления.

На среднем уровне применяется цеховая система

планирования, на нижнем – производственная, которая

охватывает участки, бригады и рабочее место;

3) по методам обоснования находят применение системы

рыночного, индикативного и административного или

централизованного планирования;

4) по времени охвата планирование бывает краткосрочным

или текущим (один год, квартал, декада или неделя),

среднесрочным в пределах (1-3 лет) и долгосрочным или

перспективным (от 3 до 10 лет);

5) по сфере применения планирование подразделяется на

межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное;

6) по стадиям разработок планирование бывает

предварительным, на этапе которого разрабатываются

проекты планов, и окончательным;

7) по степени точности планирование бывает уточненным и

укрупненным. Точность планов в основном зависит от

применяемых методов, нормативных материалов, сроков

планирования и от уровня квалификации разработчиков

планов;

8) по типам целей планирование может быть оперативным,

тактическим, стратегическим и нормативным.

Тактическое планирование заключается в обосновании

задач и средств, необходимых для достижения заранее

установленных или традиционных целей (например,

завоевать лидерство на рынке сбыта продукции).

Стратегическое планирование включает выбор и

обоснование средств, задач и целей для достижения

заданных или текущих для предприятия результатов.

Нормативное планирование требует открытого и

обоснованного выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно

не имеет установленных границ или фиксированного

горизонта. В таком планировании решающую роль играет

правильный выбор идеала или миссии предприятия.

В зарубежной науке и практике в планировании будущего

корпорации принято выделять четыре основных вида

ориентации или технологии составления планов:

реактивным, инактивным, преактивным и интерактивным.

Реактивное планирование базируется на анализе

предшествующего опыта и истории развития производства

и чаще всего опирается на старые организационные формы

и сложившиеся традиции. Такое планирование

рассматривает производственные проблемы по

отдельности, а не как соответствующую систему, и потому

не учитывает взаимодействие целого и его отдельных

частей. Кроме того, оно основывается на ошибочном

представлении, что если избавиться от ненужного, то

получится требуемый результат. Это планирование

начинает менеджер низшего звена с перечня того, что

нужно предусмотреть для предстоящих изменений. Затем

разрабатывается проект отыскания и устранения причины

недостатков, производится оценка затрат и результатов по

каждому проекту и устанавливаются нужные приоритеты.

Далее отбирается проект, предполагающий обычно

расходование больших ресурсов, чем требуется в реальных

условиях. Отобранный проект плана передается

непосредственному руководителю, который после своей

корректировки направляет его на следующий уровень

управления. Передача проекта продолжается до тех пор,

пока сводные планы не достигают высшего уровня

управления, где происходит окончательный выбор

варианта, знаменующий завершение аналитического

процесса разработки внутрифирменного плана. Реактивное

планирование, ориентированное на прошлое, очень часто

приводит к вытеснению продуктов и услуг этих корпораций

не только с внешнего, но и внутреннего рынка, поскольку

другие фирмы лучше планируют и осваивают

конкурентоспособную продукцию.

Инактивное планирование ориентируется на существующее

положение предприятия и не предусматривает как

возвращения к прежнему состоянию, так и продвижения

вперед. Его основными целями являются выживание и

стабильность производства. Свой стиль, традиции и

правила инактивные организации ценят выше, чем

экономичность или эффективность планово-

производственной деятельности. Лучше всех существуют те

предприятия с инактивным стилем управления, у которых

выживание не зависит от продуктивности труда. Много

примеров инактивного планирования можно найти на

государственных предприятиях, в административных

учреждениях, бюджетных организациях, а также в отделах

обслуживания и функциональных службах различных

предприятий (фирм). Инактивное планирование,

ориентированное на настоящее, не способствует

экономическому росту и развитию отечественных

предприятий.

Преактивное планирование направлено на осуществление

непрерывных изменений в различных сферах деятельности

предприятий (фирм). В своем стремлении к лучшему

преактивисты опираются на все достижения науки и

техники, широко применяют эксперимент и

прогнозирование, но мало используют накопленный опыт.

Такое планирование состоит из прогнозирования будущего

и подготовки к нему и осуществляется на предприятиях

«сверху вниз». Начинается оно с прогнозирования внешних

условий, затем формулируются важнейшие цели

предприятия и его стратегия как целостная программа их

достижения. Основная трудность преактивного

планирования вытекает из того факта, что чем дальше в

будущее проникает прогноз, тем больше вероятная ошибка.

Поэтому эффективная подготовка возможна в лучшем

случае для относительно близкого будущего.

Следовательно, преактивное планирование, основанное на

прогнозах, может быть эффективным лишь для

относительно короткого периода.

Интерактивное планирование заключается в

проектировании желаемого будущего и изыскании путей

его построения. Такое планирование поэтому скорее

сосредотачивается на повышении результативности со

временем, его цель максимизировать свою способность

обучаться и адаптироваться или развиваться. Ускорение

социально-экономических изменений делает обучение и

адаптацию ключевыми моментами интерактивного

планирования. Ни одну проблему как для экономики или

общества в целом, так и для отдельного предприятия

(фирмы) нельзя решить навсегда или надолго, и поэтому по

мере ускорения изменений период действия планово-

управленческих решений сокращается. Более того, решение

одной проблемы создает новые, иногда и более трудные,

чем решенные. Прогресс экономической науки, например,

определяется в равной степени переходом как от простых

проблем к сложным, так и от сложных решений к простым.

Интерактивное планирование, ориентированное на

взаимодействие прошлого, настоящего и будущего,

направлено на повышение уровня индивидуального,

организационного и общественного развития предприятия и

всей страны и улучшение качества жизни людей.

Содержание рыночного планирования на предприятиях

определяется такими взаимосвязанными внешними и

внутренними факторами, как потребители и поставщики,

объект и система показателей, методы и технология

составления планов и т.п.

Всякое планирование как процесс практической

деятельности включает обычно несколько этапов или

стадий, основное назначение которых состоит в

следующем:

формулирование состава предстоящих плановых проблем,

определение системы ожидаемых опасностей или

предполагаемых возможностей развития предприятия или

фирмы;

обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач,

которые планирует осуществить предприятие в

предстоящий период, проектирование желаемого будущего

организации;

планирование основных средств достижения поставленных

целей и задач, выбор или создание необходимых средств

для приближения к желаемому будущему;

определение потребности ресурсов, планирование объемов

и структуры необходимых ресурсов и сроков их

поступления;

проектирование внедрения разработанных планов и

контроль за их выполнением.

Приведенный порядок планирования широко распространен

на американских фирмах. На отечественных предприятиях

также применяется подобная технология планирования,

содержащая три основных этапа практической

деятельности:

1) составление планов, принятие решений о будущих целях

организации и способах их достижения;

2) организация выполнения плановых решений, оценка

реальных показателей деятельности предприятия;

3) контроль и анализ конечных результатов, корректировка

фактических показателей и совершенствование

деятельности предприятия.

Правильный выбор вида, содержания и технологии

внутрихозяйственного планирования на российских

предприятиях имеет существенное значение не только для

обоснования целей и планов, но и повышения

эффективности производства и качества производимых

товаров и услуг, выхода на внешний рынок

57 Стратегическое планирование

Выбор стратегии предприятия

Стратегическое планирование

задает перспективные

направления развития

предприятия, определяет

основные виды его деятельности,

позволяет увязать в единую

систему маркетинговую,

проектную, производственную и

финансовую деятельность.

Стратегический план

обеспечивает адаптацию

предприятия к внешней среде, к

распределению ресурсов и

внутреннюю координацию деятельности с целью выявления

сильных и слабых сторон. Стратегический план на крупных

предприятиях, как правило, долгосрочный. Но временной

период стратегического плана для разных предприятий

может быть различным и то, что является долгосрочным

для одного предприятия, может быть краткосрочным для

другого. Стратегическое планирование на предприятиях

должно быть направлено на их долгосрочное развитие,

достижение высоких темпов экономического роста.

Развитие – это процесс, в котором увеличиваются

возможности и желания предприятия удовлетворять свои

желания и потребности потребителей. Таким образом,

стратегическое планирование призвано обеспечить

необходимый экономический рост и желаемый уровень

развития предприятия на предстоящий долгосрочный

период.

В стратегическом планировании важную роль играет

государственное регулирование экономической политики,

обоснование перспективных направлений развития всей

рыночной системы.

Первым и самым ответственным решением при

стратегическом планировании является выбор миссии и

целей предприятия. Миссия раскрывает смысл

существования предприятия, в котором проявляются

отличия данного предприятия от ему подобных. Другими

словами, миссия – это главная цель предприятия. Миссия и

цели – служат ориентиром для всех последующих этапов

планирования и одновременно накладывают определенные

ограничения на направление деятельности предприятия при

анализе альтернатив развития. Миссия предприятия может

состоять в завоевании рынка сбыта продукции, в

географическом или продуктовом расширении рынка, в

повышении качества продукции при снижении цен на нее и

т.д.

Цели бывают долгосрочными, среднесрочными и

краткосрочными. Они формируются и устанавливаются в

рамках миссии и в ее развитии. При этом цели являются

задающей частью стратегического планирования.

Стратегическое планирование на микроуровне является

основой взаимодействия множества внутренних и внешних

экономических процессов, факторов и явлений.

Во-первых, стратегический план задает перспективное

направление развития предприятия, определяет основные

виды деятельности, позволяет увязать в единую систему все

основные направления деятельности, а также позволяет

лучше понимать структуру потребности, процессы

планирования, продвижения и сбыта продукции, механизмы

формирования рыночных цен.

Во-вторых, он устанавливает каждому подразделению

предприятия конкретные и четкие цели, которые

согласуются с общей стратегией развития предприятия.

В-третьих, он обеспечивает координацию усилий всех

функциональных служб предприятия.

В-четвертых, стратегический подход стимулирует

менеджеров предприятия лучше оценивать свои слабые и

сильные стороны с точки зрения конкурентов,

возможностей, ограничений и изменений окружающей

среды.

В-пятых, план определяет альтернативные действия

предприятия на долгосрочный период.

В-шестых, создает основу для распределения ограниченных

экономических ресурсов.

В-седьмых, демонстрирует возможность фактического

применения основных функций планирования, организации,

управления, контроля и оценки деятельности предприятия,

как единую систему современного менеджмента.

Процесс стратегического планирования на предприятии

включает в себя осуществление следующих

взаимосвязанных функций:

1) определение долгосрочной стратегии, основных целей и

задач развития предприятия;

2) создание стратегических хозяйственных подразделений

на предприятии;

3) обоснование и уточнение основных целей проведения

маркетинговых исследований рынка;

4) осуществление ситуационного анализа и выбор

направления экономического развития предприятия;

5) разработка основной стратегии маркетинга и

укрупненное планирование производства продукции;

6) выбор тактики и уточненное планирование способов и

средств достижения поставленных задач;

7) контроль и оценка основных результатов, корректировка

выбранной стратегии и способов ее реализации.

58 Определение стратегии. Виды и группы стратегий

Стратегия (др.-греч. στρατηγία, «искусство полководца») —

общий, недетализированный план какой-либо деятельности,

охватывающий длительный период времени, способ

достижения сложной цели, являющейся неопределённой и

главной для управленца на данный момент, в дальнейшем

корректируемой под изменившиеся условия существования

управленца-стратега. Стратегия, как способ действий,

становится необходимой в ситуации, когда для прямого

достижения основной цели недостаточно наличных

ресурсов. Задачей стратегии является эффективное

использование наличных ресурсов для достижения

основной цели. Тактика является инструментом реализации

стратегии и подчинена основной цели стратегии. Стратегия

достигает основной цели через решение промежуточных

тактических задач по оси «ресурсы-цель».

Стратегия организации - это средство достижения

желаемых результатов (целей). Она в определенной степени

воплощает в себе модель управления организацией,

следовательно, формирует наш образ мышления.

Стратегия - это собирательное понятие; объединяющее

различные аспекты деятельности компании и находящее

свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность

организации; комплекс мероприятий по достижению,

намеченных целей, уточненных через правила и процедуры.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний

комплексный план, предназначенный для того, чтобы

обеспечить осуществление миссии организации и

достижение ее целей.

различные подходы к росту фирмы связаны с изменением

одного или нескольких нижеследующих элементов:

продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри

отрасли; технологии.

Среди общих стратегий развития фирмы выделяют:

- стратегия ограниченного роста или стабильность

- Стратегии концентрированного роста

- стратегия усиления позиций на данном рынке;

- стратегия развития рынка;

- стратегия развития продукта.

- Стратегии интеграционного роста. Выделяют 2 типа

стратегий интеграционного роста: стратегия обратной

вертикальной интеграции (с поставщиками) и стратегия

вперед идущей вертикальной интеграции.

- Стратегии диверсификационного роста. Реализуется в

случае, когда фирма не развиваться на данном рынке с

данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные

стратегии данной группы: стратегия концентрированной

диверсификации, стратегия горизонтальной

диверсификации, стратегия конгломератной

диверсификации.

- Стратегии сокращения фирмы. В рамках данных стратегий

выделяют следующие варианты поведения: стратегия

ликвидации, стратегия отсечения лишнего и стратегия

отделения, стратегия разворота (переориентация и

сокращение), стратегия сокращения расходов.

- Стратегия сочетания (комбинированная) всех альтернатив

Классификация стратегий по уровням иерархии управления.

С точки зрения иерархии управления стратегии можно

подразделить на:

* корпоративную; состоит в том, как диверсифицированная

компания утверждает свои деловые принципы в различных

отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на

улучшение деятельности групп предприятий, в которые

диверсифицировалась компания.

* деловую; концентрируется на действиях и подходах,

которые связаны с управлением, направленным на

обеспечение успешной деятельности водной специфической

сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том,

чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные

конкурентные позиции.

* функциональную; относится к плану управления текущей

деятельностью отдельного подразделения (НИОКР,

производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и

т.д.) или ключевого функционального направления внутри

определенной сферы деятельности

* операционную (линейную). определяют, как управлять

ключевыми организационными звеньями (заводами,

отделами продаж, складами), а также как обеспечить

выполнение стратегически важных оперативных задач

(закупка материалов, управление запасами, ремонт

оборудования, транспортировка, проведение рекламной

кампании).

Все перечисленные стратегии являются комплексными и

охватывают стратегические действия на той или иной

ступени управления.

59 Этапы стратегического планирования

Пpoцecc cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния включaeт в ceбя

cлeдyющиe ocнoвныe этaпы:

- фopмyлиpoвaниe цeлeй opгaнизaции;

- идeнтификaция дeйcтвyющиx в нacтoящee вpeмя зaдaч и

cтpaтeгии;

- aнaлиз внeшнeгo oкpyжeния пoд yглoм дeйcтвитeльнoй

вoзмoжнocти дocтижeния пocтaвлeнныx цeлeй;

- aнaлиз pecypcoв, кoтopый, c oднoй cтopoны, дaeт

вoзмoжнocть идeнтифициpoвaть имeющиecя в

pacпopяжeнии pecypcы, a c дpyгoй - пoзвoляeт выявить

cильныe и cлaбыe cтopoны дaннoгo пpeдпpиятия;

- идeнтификaция cтpaтeгичecки блaгoпpиятныx cлyчaeв и

yгpoз;

- ycтaнoвлeниe cфepы и мacштaбa нeoбxoдимыx измeнeний

cтpaтeгии;

- пpинятиe cтpaтeгичecкиx peшeний;

- внeдpeниe cтpaтeгии;

- кoнтpoль зa peaлизaциeй cтpaтeгии.

60 Анализ внеш и внутр. среды предприятия

Чтобы определить стратегию поведения организации и

провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь

углубленное представление о внутренней среде

организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о

внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в

ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее

окружение изучается стратегическим управлением в первую

очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности,

которые организация должна учитывать при определении

своих целей при их достижении.

Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и

самое непосредственное воздействие на функционирование

организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов,

каждый из которых включает набор ключевых процессов и

элементов организации, состояние которых в совокупности

определяет тот потенциал и те возможности, которыми

располагает организация.

Кадровый срез, организационный срез, маркетинговый срез

финансовый срез, Внутренняя среда как бы полностью

пронизывается организационной культурой, которая так же,

как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться

самому серьезному изучению в процессе анализа

внутренней среды организации.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной

перспективе организация должна уметь прогнозировать то,

какие трудно могут возникнуть на ее пути в будущем, и то,

какие новые возможности могут открыться для нее.

Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю

среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозы

и какие возможности таит в себе внешняя среда. Чтобы

успешно справляться с угрозами и действенно использовать

возможности. Сильные и слабые стороны внутренней среды

организации в такой же мере, как угрозы и возможности,

определяют условия успешного существования

организации. Поэтому стратегическое управление при

анализе внутренней среды интересует выявление именно

того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные

составляющие организации и организация в целом.

Анализ внешней среды

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается

организация, обычно можно выделить в семь компонент.

Этими компонентами являются экономика, политика,

рынок, технология, конкуренция, и социальное поведение.

Изучение экономической компоненты макроокружения

позволяет понять то, как формируются и распределяются

ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как

величина валового национального продукта, темпы

инфляции, уровень безработицы и т.п.

Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те

возможности, которые развитие науки и техники открывает

для производства новой продукции, для

усовершенствования производимой продукции и для

модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Политическая составляющая внешней среды должна

изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное

представление о намерениях органов государственной

власти в отношении развития общества и о средствах, с

помощью которых государство намерено проводить в жизнь

свою политику.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации

приходится бороться за ресурсы, которые она стремится

получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое

существование, занимает особое и очень важное место в

стратегическом управлении. Данное изучение направлено

на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны

конкурентов и на базе этого строить свою стратегию

конкурентной борьбы.

Изменчивая рыночная среда представляет собой область

постоянного беспокойства для организаций. В анализ

рыночной внешней среды входят многочисленные факторы,

которые могут оказать непосредственное воздействие на

успехи или провалы организации. К этим факторам

относятся изменяющиеся демографические условия,

жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость

проникновения на рынок, распределение доходов населения

и уровень конкуренции в отрасли.

Факторы социального поведения включают меняющиеся

ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым

факторам относятся преобладающие в обществе чувства по

отношению к предпринимательству, роль женщин и

национальных меньшинств в обществе.

61 Оценка стратегического плана

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов

работы с целями. Процесс оценки используется в качестве

механизма обратной связи для корректировки стратегии.

Чтобы быть эффектиеной, оценка должна проводиться

системно и непрерывно. Надлежащим образом

разработанный процесс должен охватывать все уровни —

сверху вниз. При оценке процесса стратегического

планирования следует ответить ка пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с

возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для

реализации стратеши?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и

возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения

ресурсов фирмы?

Существует ряд критериев, как количественных, так и

качественных, которые используются в процессе оценки.

62 Бизнес -планирование

Глобальные и локальные цели планирования

Каждое предприятие определяет цели своей хозяйственно-

производственной деятельности. Цели подразделяются на

глобальные и локальные.

Глобальные - это общие цели предприятия, которые

являются фундаментом, основой его деятельности, его

глобальной стратегией. Глобальные цели - это

долговременные цели.

В условиях рынка условия работы предприятия

«переменные», мало предсказуемые, и целесообразно

придерживаться в хозяйственной деятельности аксиомы

рыночной экономики: многовариантность стратегий

развития предприятия с учетом изменения внутренней и

внешней среды.

Локальные цели - это совокупность взаимодополняющих

друг друга целей, реализация которых направлена на

достижение глобальных целей.

Сочетание глобальных и локальных целей является основой

стратегического планирования.

Разработка любой стратегии должна учитывать взаимное

влияние факторов внутренней и внешней среды.

Бизнес-планирование

Цели, задачи и принципы бизнес-планирования.

Бизнес-план -это краткое, точное, доступное описание

предполагаемого бизнеса, позволяет выбрать наиболее

перспективные решения и определить средства для их

достижения. (как правило на ближайший год).

Цели и задачи:

1. Служит для обоснования предполагаемого бизнеса и

оценки результатов за некоторый период времени.

2. Позволяет «выследить курс действий» и управлять

бизнесом, поэтому является обязательным элементом

планирования и руководством для исполнения и контроля.

3. БП – это средство получения необходимых инвестиций,

т.е. является инструментом финансирования бизнесе

4. БП - это процесс планирования и инструмент внутри

фирменного управления, делает организацию

восприимчивой к инновациям

5. БП - это документ, страхующий успех предполагаемого

бизнеса.

6. БП – это инструмент самообучения, т.к. разработка его

это непрерывный процесс познания

Принципы бизнес планирования:

1. Гибкость – постоянная адаптация к изменениям среды

2. Непрерывность – «скользящий» характер планирования.

3. Коммуникативность – координация и интеграция усилий

4. Итеративность – неоднократность проработки разделов

плана

5. Многовариантность – позволяет выбрать наилучшую

алетернативу

6. Участие – вовлечение в процесс планирования всех

возможных участников организации

7. Адекватность – отражение реальных проблем и

самооценка в процессе планирования

Классификация БП по объектам бизнеса

Б-П:

1. По бизнес-линиям (продукция, работы, услуги,

технические решения)

2. По предприятию:

2.1 по новому

2.2 по действующему:

2.2.1 финансового оздоравления

2.2.2 развития:

2.2.2.1 всего предприятии

2.2.2.2 производственного подразделения

Структура бизнес-плана:

Рекомендуемый состав бизнес-плана:

1. концепция бизнеса

2. ситуация в настоящее время и информация о

предприятии

3. характеристика объектов бизнеса

4. исследование и анализ рынка

5. организационный план

6. персонал и управление

7. план производства

8. план маркетинговых действий

9. потенциальные риски

10 финансовый план

11 приложение

63 Планирование капитальных вложений

Инвестиции – все виды имущественных и

интеллектуальных ценностей, вкладываемые в объекты

предпринимательской и др. деятельности в результате

которой создается прибыль или достигается социальный

эффект.

Все инвестиции можно разделить на две основные группы:

Портфельные инвестиции - вложения капитала в группу

проектов, например, приобретение ценных бумаг различных

предприятий.

Реальные инвестиции - финансовые вложения в

конкретный, как правило, долгосрочный проект и обычно

связанный с приобретением реальных активов.

Эффективность разрабатываемого проекта зависит от

оценки ряда финансовых показателей.

Срок окупаемости инвестиций Срок окупаемости

инвестиций является одним из показателей эффективности

инвестиционных вложений. Метод исчисления этого

показателя наиболее часто используется для конкурсной

оценки рациональности инвестиционного проекта. Задача

данного метода - определить продолжительность срока, в

процессе которого будет осуществляться покрытие

инвестиций. Данный показатель легко высчитывается и не

принимает во внимание доходы, полученные вне рамок

установленного временного периода. Согласно сроку

окупаемости, проекты подразделяются на краткосрочные и

долгосрочные.

Дисконтированный срок окупаемости инвестиций

Дисконтированный срок возврата капиталовложений - это

срок окупаемости вложенных инвестиций с учетом момента

времени. Показатель определяется с использованием

следующей формулы: эффективный денежный поток на i-

ом интервале планирования делиться на сумму 1 + ставка

дисконтирования, умножается на дисконтированный срок

окупаемости и все это равно 0.

Внутренняя норма доходности Показатель внутренней

нормы прибыли рассчитывается по специальной формуле

путем итеративного подбора размера ставки

дисконтирования, при которой чистая ценность

инвестиционного проекта будет равна нулю и представляет

собой модель, когда инвестиции при окупаемости, не

приносят прибыль. На величину показателя оказывают

влияние внутренние условия доходности, так как ее размер

уравнивается с необходимой нормой прибыли на

инвестирование. При внутренней норме доходности равной

(или большей) норме прибыли на капитал, инвестирование

проекта является экономически оправданным.

Чистая приведенная стоимость Или чистая текущая

стоимость проекта (NPV) является оценочным критерием

инвестиционного проекта. Стоимость будущих денежных

вливаний рассчитывается за вычетом инвестиционных

денежных потоков, но с учетом дисконтированного срока

возврата капиталовложений. Инвестиционный проект

считается эффективным при положительном значении NPV.

Индекс рентабельности Индекс рентабельности позволяет

определить относительную эффективность вложений.

Данный критерий определяется по специальной формуле и

является итогом деления показателя чистой указанной

стоимости проекта на показатель полных инвестиционных

затрат на него. Проект принимается, если индекс больше

единицы. При рассмотрении проекты компонуются по

уменьшению показателя индекса (в порядке снижения

инвестиционной привлекательности).

Точка безубыточности Экономический показатель объема

выпускаемой продукции, при котором размер доли прибыли

от реализации товара или услуг будет равен

производственным затратам. То есть, фактически, на этой

точке функционирования производство не приносит

прибыль, но и не несет потери. На конкурентоспособность

предприятия буде указывать более низкий показатель. При

этом следует отметить, что просчитанная цифра будет

характеризовать риск предпринимательской деятельности

без учета налоговых взносов.

Коэффициент финансовой зависимости Коэффициент

финансовой зависимости указывает на зависимость

предприятия от внешних займов. Схема расчета

предполагает соотношение показателей доли заемных

средств к показателю совокупного актива. Значительный

коэффициент указывает на большую долю займов у

предприятия, а это характерный показатель высокого риска

неплатежеспособности и потенциального денежного

дефицита у предприятия.

Операционный леверидж (рычаг)

Операционный леверидж - показатель, характеризующий

количественную степень изменения прибыли

соответственно изменению объемов реализации. Таким

образом, операционный рычаг является коэффициентом

отношения между величиной расходов на покрытие

постоянных затрат и величиной прибыли предприятия, т.е.

стойкое увеличение размера чистой прибыли предприятия

при увеличении объемов продаж, не смотря на наличие

затрат, имеющих постоянный характер и не меняющихся с

ростом объема производства и реализации продукции. При

снижении дохода от реализации, если доля постоянных

затрат велика, будет значительно снижаться показатель

чистой прибыли. В равных же условиях, коммерческий риск

будет тем выше, чем будет выше операционный леверидж.

Коэффициент финансовой автономии

Это показатель доли активов предприятия, которые

обеспечены собственными средствами. Цифра определяется

в виде отношения собственного капитала компании к

совокупным активам предприятия. Чем ниже показатель,

значит тем больше займов имеет предприятие, а

следовательно у него выше риск неплатежеспособности и

потенциального денежного дефицита. В случае, если

показатель равен 1, то это указывает на то, что деятельность

фирмы полностью финансируется за счет собственных

средств.

Коэффициент финансового риска

Процентное отношение собственного капитала компании к

заемному - называется коэффициентом финансового риска.

Предприятие будет считаться финансово независимым, чем

меньше его коэффициент финансового риска, т.е. ближе к

"0".

Коэффициент финансовой устойчивости

Показатель финансовой устойчивости - это размер

собственного капитала предприятия и его заемной доли в

общем капитале предприятия, т.е. показатель степени

зависимости от источников кредитования. Исчисляется в

виде отношения процента собственного капитала к

заемному. Предприятие считается финансово независимое,

чем выше этот показатель.

64 Методы дисконтирования при оценке инвестиций

Проблема адекватной оценки привлекательности проекта,

связанного с вложением капитала, заключается в

определении того, насколько будущие поступления

оправдают сегодняшние затраты. Поскольку принимать

решение приходится «сегодня», все показатели будущей

деятельности инвестиционного проекта должны быть

откорректированы с учетом снижения ценности

(значимости) денежных ресурсов по мере отдаления

операций, связанных с их расходованием или получением.

Практически корректировка заключается в приведении всех

величин, характеризующих финансовую сторону

осуществления проекта, в масштаб цен, сопоставимый с

имеющимся «сегодня». Операция такого пересчета

называется «дисконтированием» (уценкой).

Методы, основанные на применении дисконтирования:

- метод определения чистой текущей стоимости

инвестиций;

- метод расчета индекса прибыльности;

- метод расчета внутренней нормы рентабельности;

- расчет дисконтированного срока окупаемости;

65 Расчет коэффициента дисконтирования

Коэффициент Дисконтирования

- 1. процентная ставка, применяемая для приведения

будущей стоимости к настоящей;

- 2. коэффициент, с помощью которого номинальные

единовременные затраты или инвестиции в год их вложения

по альтернативным вариантам приводятся к единому

расчетному году или к году ввода объектов в эксплуатацию.

66 Оперативно – производственное планирование

Оперативно-производственное планирование (ОПП)

является завершающим этапом внутризаводского

планирования. Его особенностью является то, что

разработка плановых заданий производственным

подразделением сочетается с организацией их выполнения.

Главной задачей ОПП является организация слаженной

работы всех подразделений предприятия для обеспечения

равномерного, ритмичного выпуска продукции в

установленном объеме и номенклатуре при полном

использовании производственных ресурсов.

В процессе ОПП разрабатываются календарно-плановые

нормативы, план выпуска продукции предприятия по

месяцам года; оперативно-календарные планы выпуска и

графики производства узлов и деталей цехами, участками

по месяцам, неделям, суткам, сменам (иногда часам).

Выполняются объемные расчеты загрузки оборудования и

площадей; организуется сменно-суточное планирование,

оперативный учет хода производства, контроль и

регулирование его (диспетчирование).

ОПП слагается из календарного планирования и

оперативного регулирования хода производства –

диспетчирования.

Календарное планирование – это детализация годового

плана производства продукции предприятия по срокам

запуска-выпуска каждого вида продукции и своевременное

доведение этих показателей до каждого основного цеха, а

внутри его – до каждого участка и рабочего места. Оно

включает также оперативный учет выполнения

производственных заданий.

Оперативное регулирование хода производства

осуществляется диспетчированием путем систематического

учета и контроля за выполнением сменно-суточных заданий

и применением профилактических мероприятий,

устраняющих причины, нарушающие ритм производства и

срывы выполнения планов.

ОПП по месту его выполнения подразделяется на

межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое осуществляется

ПДО – производственно-диспетчерским отделом

предприятия. В функции его входят разработка оперативно-

календарных нормативов, взаимная увязка содержания и

сроков календарных графиков работы цехов, составление и

выдача цехам календарных планов по месяцам,

оперативный учет и диспетчирование выполнения

календарного плана.

Внутрицеховое планирование направлено на ритмичное

выполнение участками и их рабочими местами заданной

месячной программы и выполняется производственно-

диспетчерскими бюро (ПДБ).

67 Цели и задачи управления производством: принципы

и процесс управления производством.

Производство выступает как центральное ядро организации,

созданной на основе рационального сочетания во времени и

пространстве средств, предметов и самого труда,

обеспечивающее её эффективное функционирование.

Основная цель определяет функционирование предприятия

в соответствии с выбранным ассортиментом, объемом

выпуска и качества продукции. Реализация цели требует

определения задач каждого подразделения. Задачу можно

представить в качестве результата выполнения

производственной программы, а цель как количественные и

качественные показатели работы подразделений

предприятия.

Задачи каждого производственного подразделения

различны, но основная управленческая цель для каждого из

них – безусловное выполнение производственной

программы при минимальных затратах материалов, труда,

времени и денежных средств.

Важнейшей задачей менеджмента является организация

производства товаров и услуг с учетом потребителей на

основе имеющихся материальных и людских ресурсов и

обеспечение рентабельности деятельности предприятия и

его стабильного положения на рынке.

Основными функциями управления производством

являются: организация, планирование, координация,

мотивация, контроль, нормирование.

Рассмотрим важнейшие из принципов управления

предприятия в целом, не останавливаясь подробно на

кадровой политике.

1. Принцип системности и комплексности. Система,

подразумевающая объединение частей в целое, свойства

которого

могут отличаться от свойств, входящих в нее частей. Любая

организация есть система.

2. Принцип правовой защищенности управленческого

решения. Этот принцип требует от руководителей

предприятий знания действующего законодательства и

принятия управленческих решений только с учетом

соответствия этих решений действующим правовым актам.

3. Принцип оптимизации управления. Любая управляемая

система эволюционно развивается, совершенствуется, в ней

возрастает упорядоченность, оптимизируется структурная

организация. Оптимизация - не есть нарастание сложности,

но всегда характеризуется поисками качественно новых

путей и структурной рационализации. Этот принцип

управления дает ответы на важнейшие, принципиальные,

имеющие большое практическое значение вопросы - какое

решение должен принять руководитель: сконцентрировать

всю полноту власти в своих руках или раздать большую ее

часть своим коллегам.

4. Принцип делегирования полномочий. Передача

руководителем части своих служебных функций

подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Этот оптимизационный прием обычно называется методом

делегирования полномочий. Принцип делегирования

полномочий состоит в передаче руководителем части

возложенных на него полномочий, прав и ответственности

своим компетентным сотрудникам.

5. Принцип соответствия. Определить соответствие

работника занимаемой должности.

6. Принцип автоматического замещения отсутствующего.

Замещение отсутствующих (болезнь, отпуск, командировка)

должно решаться автоматически на основе действующих

служебных должностных инструкций и регулироваться

формально.

7. Принцип первого руководителя. Принцип первого

руководителя гласит - при организации выполнения

важного производственного задания контроль за ходом

работ должен быть оставлен за первым руководителем

предприятия, т.к. только первое лицо имеет право и

возможность решать или поручать решение любого

вопроса, возникающего при внедрении этого мероприятия.

8. Принцип одноразового ввода информации. В

деятельности руководителя информация, ее оперативность

и достоверность, играет решающую роль, т.к. она является

предметом, средством и продуктом управленческого труда.

Один раз введенная в память компьютера информация

может неоднократно использоваться для решения целого

комплекса информационно связанных задач - вот суть этого

важного принципа управления.

9. Принцип новых задач. Применение современных систем

математического программирования и технических средств

обработки информации позволяет решать и накапливать

принципиально новые производственные и научные задачи.

Неразумно создавать автоматизированные системы только в

расчете на традиционные методы управления

производством и действующие технологии. Применение

современной компьютерной техники и мощного комплекса

программных средств позволяет создавать новые методики

планирования и управления, новые информационные

технологии, которые в традиционных системах нельзя было

применить из-за невозможности обработки большого

объема информации в жесткие сроки.

10. Принцип повышения квалификации. Принцип

управления настоятельно требует обязательного повышения

квалификации всех сотрудников, занятых в

производственном процессе, независимо от занимаемой

должности.

11. Принцип "Монтера Мечникова". Принцип "монтера

Мечникова" гласит, что любое управленческое решение

должно быть обеспечено документально (включая при

необходимости и финансовые документы) или материально.

Нельзя подписывать приказ о выплате премии, если

руководитель не убежден в наличии премиального фонда;

нельзя принимать на работу нового сотрудника, пока не

будет создана вакансия; нельзя поставлять товар без

предварительной оплаты или открывать совместное дело

без товарного кредита.

12. Принцип цели. Один из важнейших принципов

управления можно сформулировать - каждое действие

должно иметь ясную и определенную цель. Этот принцип

распространяется на все виды управления и до тактики

поведения личности на бытовом и межличностном уровнях.

Процесс управления производством можно подразделить на

три функциональных процесса: сбор информации (учет),

анализ собранных данных и принятие решений на

основании анализа (планирование). Планирование

осуществляется на основании информации (учета) и

анализа. Чтобы принять правильные решения, необходимо

полнее изучать состояние объекта, т. е. составить

адекватную математическую модель и выбрать

оптимальный вариант. Таким образом, для получения

наилучших результатов какого-либо экономического и

технологического процесса принятое решение должно быть

оптимальным. Из сказанного видно, что технологический

процесс управления состоит из ряда управленческих работ.

Технология выполнения этих работ — это система,

устанавливающая необходимую последовательность и

способы выполнения определенных работ, их трудоемкость

и состав исполнителей, комплект документов и маршрут их

движения, выбор организационных и вычислительных

средств.

Осуществляется процесс управления посредством принятия

и реализации решений, полученных в результате прямой и

обратной информационной связи.

68 Сущность и функции управления производством

Основные функции управления

Изучение процесса управления с точки зрения его функций

позволяет установить объемы работ по каждой из функций,

определить потребность в трудовых ресурсах и в итоге

сформировать структуру и организацию системы

управления. Каждая управленческая функция наполнена

характерным для нее объемом и содержанием работ и имеет

специфическую структуру, в рамках которой она

реализуется. Функция управления подчиняется логическому

алгоритму, четкой последовательности

регламентированных действий.

Функции управления весьма многогранны: организация

производства, планирование (прогнозирование,

моделирование, программирование), координация,

мотивация, контроль и учет выполнения поставленных

задач и, наконец, маркетинг, выделенный недавно в

самостоятельную функцию управления.

Существует и более детализированная классификация

функций управления.

Действительно, можно выделить как самостоятельные

многие производственные функции, такие, как

бухгалтерский учет, научно-исследовательские и опытно-

конструкторские работы, материально-техническое

снабжение, управление кадрами и качеством продукции,

распорядительство (командование), руководство,

коммуникация, исследование, оценка, принятие

управленческого решения, представительство, ведение

переговоров, заключение сделок. Любая классификация не

является абсолютной, всегда в ней могут существовать

смыкающиеся и даже перекрывающие друг друга элементы.

Рассматриваемая классификация управленческих функций

является наиболее общей и отражает важнейшие этапы

организации управленческого процесса.

Функция управления -координация (согласование) и

контроль.

Важно, что функции управления определяют деятельность,

направленную на организацию выполнения мероприятий по

управлению объектом. Существенно и то, что логическая

последовательность выполнения работ, определяемая

функциональной структурой управленческого процесса,

составляет сущность технологии управления.

Основная цель, содержание любой управленческой

функции состоит из двух компонентов:

1) анализа состояния системы, контроля ее основных

параметров, количественного определения тех факторов,

которые выводят систему из состояния равновесия, и

причин их появления;

2) определения состава мероприятий, направленных на

оптимизацию процесса управления.

Весьма просто эта задача решается в системах

автоматического регулирования и управления, когда

датчики четко фиксируют малейшие отклонения от

заданных параметров и с помощью обратной связи

передают информацию управляющим органам. Но как

сложны эти процессы, если элементами системы

управления являются не послушные воле человека машины,

а сами люди!

69 Структура управления организацией

Организационная структура - логически построенные

взаимоотношения уровней управления и функциональных

подразделений.

Под структурой управления организацией понимается

упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов,

находящихся между собой в устойчивых отношениях,

обеспечивающих их развитие и функционирование как

единого целого.

В рамках структуры протекает управленческий процесс,

между участниками которого распределены функции и

задачи управления. С этой позиции организационная

структура это форма разделения и кооперации

управленческой деятельности, в рамках которой происходит

процесс управления, направленный на достижение целей

организации. Отсюда структура управления включает в себя

все цели, распределённые между различными звеньями,

связи между которыми обеспечивают координацию по их

выполнению. Структура управления оказывает огромное

влияние на все стороны управления, т.к. связана с

ключевыми понятиями менеджмента — целями,

функциями, процессом, механизмом функционирования,

полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней

уделяют огромное внимание принципам и методам

формирования структур, выбору типа или комбинаций

типов структур, изучению тенденций их построения, оценке

их соответствия решаемым целям и задачам.

Решение об организационной структуре принимается на

институциональном уровне, а сам процесс называется

департаментализацией.

Элементами структуры управления являются:

1. Звено - должность или подразделение.

2. Связи. Структура управления характеризуется наличием

связей между её элементами. Горизонтальные связи носят

характер согласования и являются, как правило,

одноуровневыми. Вертикальные связи — связи подчинения,

возникают при наличии нескольких уровней управления.

Вертикальные связи могут носить линейный и

функциональный характер. Линейные связи означают

подчинение линейным руководителям, т.е. по всем

вопросам управления. Функциональные имеют место при

подчинении по определённой группе проблем

функциональному руководителю.

70 Стили руководства

Стиль руководства — способ, система методов воздействия

руководителя на подчиненных. Один из важнейших

факторов эффективной работы организации, полной

реализации потенциальных возможностей людей и

коллектива. Большинство исследователей выделяют

следующие стили руководства:

• Директивный стиль (авторитарный);

• Демократический стиль (коллегиальный);

• Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой

централизацией руководства, доминированием

единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах

докладывали именно ему, единолично принимает решения

или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается,

все решает за коллектив сам. Преобладающими методами

управления являются приказы, наказания, замечания,

выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень

строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы.

Интересы дела ставятся значительно выше интересов

людей, в общении преобладают резкость и грубость.

Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается

на морально-психологическом климате, ведет к

значительному снижению инициативности, самоконтроля и

ответственности работников

Демократический стиль управления характеризуется

распределением полномочий, инициативы и

ответственности между руководителем и заместителями,

руководителем и подчиненными. Руководитель

демократического стиля всегда выясняет мнение

коллектива по важным производственным вопросам,

принимает коллегиальные решения. Регулярно и

своевременно проводится информирование членов

коллектива по важным для них вопросам. Общение с

подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий,

рекомендаций, советов, поощрений за качественную и

оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по

необходимости

применяются приказы. Руководитель стимулирует

благоприятный психологический климат в коллективе,

отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется

отсутствием активного участия руководителя в управлении

коллективом. Такой руководитель «плывет по течению»,

ждет или требует указаний сверху или попадает под

влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не

высовываться», увиливает от разрешения назревших

конфликтов, стремится уменьшить свою персональную

ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее

контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в

творческих коллективах, где сотрудники отличаются

самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей

управления. Конкретная ситуация, вид деятельности,

личностные особенности подчиненных и др. факторы

обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и

преобладающий стиль руководства. Изучение практики

руководства организациями свидетельствует, что в работе

эффективного руководителя в той или иной степени

присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий

стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует

ошибочное мнение, что женщины-руководители более

мягки и ориентированы в первую очередь на

поддерживание хороших отношений с деловыми

партнерами, в то время как мужчины-руководители более

агрессивны и ориентированы на конечный результат).

Причинами разделения стилей руководства скорее могут

быть личностные особенности и темперамент, а не половые

характеристики. Успешные топ-менеджеры — и мужчины,

и женщины — не являются приверженцами только одного

стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно

комбинируют различные стратегии руководства.

71 Методы управления. Классификация кадров

управления

Методы управления - совокупность способов и приемов

воздействия субъекта управления посредством своей

дельности на управляемый объект для достижения

поставленной цели.

Способы, приемы воздействия субъекта на объект

управления (не исключая обратного воздействия объекта на

субъект), руководителя на коллектив и коллектива на

руководителя.

Методы процесса управления - способы выполнения

отдельных операций, процедур, работ, образующих процесс

управления. К методам процесса управления относятся:

правила определения целей;

методы разработки и оптимизации управленческих

решений; методы организационно-практической работы по

реализации управленческих решений; методы

прогнозирования и планирования, организации

регулирования и контроля и т.д.

Методы управления классифицируются по

многочисленным признакам.

- методы прямого и косвенного воздействия. При

использовании первых предполагается непосредственный

результат воздействия, вторые же направлены на создание

определенных условий для достижения конкретных

результатов.

- методы формального и неформального воздействия. Их

соотношение отражает характерные черты стиля

управления.

- на основе объективных законов, присущих системе

управления, а также потребностей и интересов лица или

лиц, на кого направлено воздействие. По этому признаку

выделяют методы управления: организационные

(организационно-распорядительные, административные);

экономические; социально-психологические; правового

регулирования.

- организационные, экономические и социально-

психологические методы управления.

Организационные методы управления - это система

воздействия на организационные отношения для

достижения конкретных целей. Выполнение одной и той же

работы возможно в различных организационных условиях,

при различных типах ее организации: жесткого

регламентирования, гибкого реагирования, постановки

общих задач, установления допустимых границ

деятельности и др. В выявлении наиболее действенного для

определенных условий типа организационного воздействия

на коллектив, обеспечивающего эффективное и

качественное выполнение работ, находят свое проявление

организационные методы управления. Всю их совокупность

можно классифицировать по трем группам методов:

организационно-стабилизирующего, распорядительного и

дисциплинарного воздействия.

Экономические методы управления - совокупность

способов воздействия путем создания экономических

условий, побуждающих работников предприятий

действовать в нужном направлении и добиваться решения

поставленных перед ним задач. Среди экономических

способов воздействия выделяются планирование,

финансирование, ценообразование, экономическое

стимулирование и хозяйственный расчет.

Социально-психологические методы управления - способы

воздействия на объект управления, основанные на

использовании социально-психологических факторов и

направленные на управление социально-психологическими

отношениями, складывающимися в коллективе. Включают

следующую совокупность способов воздействия:

формирование трудовых коллективов с учетом социально-

сихологических характеристик людей, способностей,

темперамента, черт характера, что создает благоприятные

условия для их совместной деятельности: введение системы

социального регулирования. Последняя включает

использование договоров обязательств, установление

порядка распределения благ, очередности их получения;

социальное стимулирование - создание обстановки

социально-психологической заинтересованности в

выполнении какой-либо важной работы или вообще в

достижении определенных целей, результатов, рубежей

развития.

Экономические методы управления

Экономические методы управления - это система приемов и

способов воздействия на исполнителей с помощью

конкретного соизмерения затрат и результатов

(материальное стимулирование и санкции, финансирование

и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).

При этом следует учесть, что кроме сугубо личных целей

участник процесса преследует и общественные, и

групповые цели.

В качестве основных методов управления здесь выступает

система заработной платы и премирования, которая должна

быть максимально связана с результатами деятельности

исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно

связать с результатами его деятельности в сфере

ответственности или с результатами деятельности всей

фирмы.

Среди экономических методов и методов управления

персоналом выделяют организационно-распорядительные

методы управления. Это методы прямого воздействия,

носящие директивный, обязательный характер. Они

основаны на дисциплине, ответственности, власти,

принуждении.

К числу организационных методов

относят:организационное проектирование,

регламентирование, нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные

даты исполнения. При распорядительных методах

управления (приказ, распоряжение, инструктаж)

указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Экономические методы управления основаны на типовых

ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к

конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы

основываются на организационных. Сущность

организационного регламентирования состоит в

установлении правил, обязательных для выполнения и

определяющих содержание и порядок организационной

деятельности (положение о предприятии, устав фирмы,

внутрифирменные стандарты, положения, инструкции,

правила планирования, учета и т.д.). Организационное

нормирование включает нормы и нормативы расходов

ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой

организационного проектирования новых и действующих

фирм. Управление производством осуществляется на

основе правовых норм, которые касаются организационных,

имущественных, трудовых и иных отношений в процессе

производства.

72 Применение экономико-матем. методов и ЭВМ

Управленческое решение - это результат конкретной

управленческой деятельности менеджмента. Принятие

решений является основой управления. Выработка и

принятие решений - это творческий процесс в деятельности

руководителей любого уровня, включающий:

- выработку и постановку цели;

- изучение проблемы на основе получаемой информации;

- выбор и обоснование критериев эффективности

(результативности) и возможных последствий

принимаемого решения;

- обсуждение со специалистами различных вариантов

решения проблемы (задачи); выбор и формулирование

оптимального решения; принятие решения;

- конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое

решение как процесс, состоящий из трех стадий:

подготовка решения: принятие решения; реализация

решения.

На стадии подготовки управленческого решения

проводится экономический анализ ситуации на микро и

макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку

информации, а также выявляются и формируются

проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и

оценка альтернативных решений и курсов действий,

проводимых на основе многовариантных расчетов;

производится отбор критериев выбора оптимального

решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для

конкретизации решения и доведения его до исполнителей,

осуществляется контроль за ходом его выполнения,

вносятся необходимые коррективы и дается оценка

полученного результата от выполнения решения. Каждое

управленческое решение имеет свой конкретный результат,

поэтому целью управленческой деятельности является

нахождение таких форм, методов, средств и инструментов,

которые могли бы способствовать достижению

оптимального результата в конкретных условиях и

обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными,

принимаемыми на основе экономического анализа и

многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя

и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и

неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на

достоверной, текущей и прогнозируемой информации,

анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с

учетом предвидения его возможных последствий.

Механизм принятия управленческих решений

Технология менеджмента имеет следующий механизм:

1. Общее руководство принятия решений.

2. Правила принятия решений.

3. Планы в принятии решений.

4. Принятие двусторонних решений руководителями одного

уровня на основе индивидуального взаимодействия.

5. Целевые группы и их роль в принятии решений

(групповое взаимодействие на равных уровнях).

6. Матричный тип взаимодействия. Первые три

составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь

между уровнями управления, последние три-

горизонтальную связь в координации принимаемых

решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный

механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от

сложности принимаемых решений и возможностей их

реализации.

1) Общее руководство принятием решений предполагает,

что процесс принятия решений находится в руках одного

линейного (общего) руководителя, который подчинен в

свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь

создается иерархия в принятии решений по линейным

должностям.

2) Правила принятия решений или нормативы, обычно

разрабатываются и издаются самими фирмами. В них

формулируются действия, необходимые для реализации

принятых решений в определенных условиях. Эти правила

имеют целью осуществление координации между

различными подразделениями и делятся на оперативные,

стратегические, организационные.

уровне управления при участии среднего звена управления

и не имеют временных ограничений.

3) Планы являются средством координации деятельности

различных подразделений при принятии управленческих

решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы,

необходимые для достижения намеченных целей в рамках

конкретного периода. Планы охватывают деятельность

производственных отделений, поэтому принятие

управленческих решений осуществляется в рамках своих

планов. Преимущество планов перед правилами состоит в

том, что они являются более гибкими и их легче

приспособить к изменившимися условиям.

4) Принятие двусторонних решений руководителями одного

уровня на основе индивидуального взаимодействия

осуществляется без согласования со своими общими

руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ

координации в принятии решений в рамках утвержденных

правил и планов.

5) Целевые группы действуют на основе группового

взаимодействия и принимают решения, касающиеся

конкретных вопросов совместной деятельности для

достижения установленных целей.

6) В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих

горизонтальных механизмов, руководителю проекта

предоставляются линейные права, аналогичные тем,

которые даются руководителям функциональных

подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая

принимать решения во все более усложняющихся условиях,

касающихся все более сложных проблем.

Экономико-математические методы и модели

Как и всякое моделирование, экономико-математическое

моделирование основывается на принципе аналогии, т.е.

возможности изучения объекта посредством построения и

рассмотрения другого, подобного ему, но более простого и

доступного объекта, его модели.

Практическими задачами экономико-математического

моделирования являются, во-первых, анализ экономических

объектов; во-вторых, экономическое прогнозирование,

предвидение развития хозяйственных процессов и

поведения отдельных показателей; в-третьих, выработка

управленческих решений на всех уровнях управления.

Описание экономических процессов и явлений в виде

экономико-математических моделей базируется на

использовании одного из экономико-математических

методов. Обобщающее название комплекса экономических

и математических дисциплин - экономико-математические

методы - ввел в начале 60-х годов академик В.С. Немчинов.

С известной долей условности классификацию этих

методов можно представить следующим образом.

1. Экономико-статистические методы:· экономическая

статистика;· математическая статистика; многофакторный

анализ.

2. Эконометрия:· макроэкономические модели;· теория

производственных функций· межотраслевые балансы;·

национальные счёта;· анализ спроса и потребления;·

глобальное моделирование.

3. Исследование операций (методы принятия оптимальных

решений):· математическое программирование;· сетевое и

планирование управления;· теория массового

обслуживания;· теория игр;· теория решений;· методы

моделирования экономических процессов в отраслях и на

предприятиях.

4. Экономическая кибернетика:· системный анализ

экономики;· теория экономической информации.

5. Методы экспериментального изучения экономических

явлений:· методы машинной имитации;· деловые игры;·

методы реального экономического эксперимента.

Особенно большую роль приобретают экономико-

математические методы по мере внедрения

информационных технологий во всех областях практики.

73 Информационная база менеджмента

Эффективность финансового менеджмента на предприятии

в значительной мере определяется и зависит от

используемой информационной базы. В свою очередь,

формирование информационной базы финансового

менеджмента на предприятий представляет собой процесс

целенаправленного подбора соответствующих

информативных показателей, ориентированных как на

принятий стратегических решений, так и на эффективное

текущее управление финансовой деятельностью.

Формирование системы информативных показателей

финансового менеджмента для конкретного предприятия

связанно с его отраслевыми особенностями,

организационно – правовой формой, объемом, степенью

диверсификации хозяйственной деятельности и другими

условиями. По этому вся совокупность показателей,

включаемых в информационную базу финансового

менеджмента, может быть сгруппирована по видам

источников информации и требует процедурного уточнения

по каждой группе применительно к практической

деятельности конкретного предприятия.

- К первой группе относится показателей, характеризующие

общеэкономическое развитие страны. Система

информативных показателей этой группы служит для

прогнозирования условий внешней среды

функционирование предприятия при принятии

стратегических решений в области финансовой

деятельности. К данной группе относится следующие

показатели:

объем доходов государственного бюджета;

объем расходов государственного бюджета;

объем размера бюджетного дефицита;

объем эмиссии денег;

денежные доходы населения;

вклады населения в банк;

индекс инфляции;

учетная ставка ЦБ России;

Формирование показателей этой группы основывается на

публикации данных государственной статистики.

- Ко второй группе относятся основные информативные

показатели, характеризующие отраслевую принадлежность

предприятия. Система показателей данной группы служит

для принятия управленческих решений по вопросам

оперативной финансовой деятельности. К данной группе

относятся следующие показатели:

индекс цен на продукцию;

ставка налогообложения прибыли по основной

деятельности;

общая сумма используемого капитала, в том числе

собственного;

объем произведенной (реализованной) продукции и др.

К данной группе целесообразно отнести показатели,

характеризующие деятельность контрагентов и

конкурентов.

Источником формирования показателей этой группы

служат публикации отчетных материалов в процессе,

соответствующие рейтинги, платные бизнес-справки,

предоставляемые на рынке информационных услуг.

- К третьей группе относятся показатели, характеризующие

конъюнктуру финансового рынка. Система информативных

показателей этой группы служит для принятий

управленческих решений в области формирования

портфеля долгосрочных финансовых инвестиций,

осуществления краткосрочных финансовых вложений и

других операций. К данной группе относятся следующие

показатели:

виды основных котируемых фондовых инструментов

(акции, облигации и т.д.), обращающихся на биржевом и

внебиржевом фондовом рынке;

котируемые цены спроса и предложения основных видов

фондовых инструментов;

цены и объемы сделок по основным видам фондовых

инструментов;

сводный индекс динамики цен на фондовом рынке;

депозитные и кредитные ставки коммерческих банков;

официальные курсы отдельных валют;

курсы покупки-продажи отдельных валют на

межбанковской валютной бирже и коммерческими банками

и т.д.

Источником формирования системы показателей этой

группы при необходимости ежедневного использования

служат публикации коммерческих изданий, представленных

на соответствующих электронных источниках или

получаемых по технологиям сетевых каналов связи.

- К четвертой группе относятся показатели, формируемые

из внутренних источников информации предприятия по

данным управленческого и финансового учета. Система

показателей данной группы составляет основу

информационной базы финансового менеджмента. На

основе этой системы показателей производится анализ,

прогнозирование, планирование и принятие оперативных

управленческих решений по всем направлениям

финансовой деятельности предприятия. Преимуществом

показателей этой группы является их унифицированность,

регулярность формирования, высокая степень

достоверности и надежности, что определяется

соответствующим статусом финансовой отчетности и

общими финансовыми показателями, рассчитанными на ее

основе.

Показатели финансового учета агрегируются в финансовую

отчетность и финансовые показатели, рассчитанные на ее

основе. Финансовая отчетность по назначению должна

способствовать формированию цивилизованной рыночной

финансовой инфраструктуры, выполнять функции

инструмента взаимодействия предприятия и рынка с тем,

чтобы рынок стал эффективным источником финансовых

ресурсов предприятия.

Вопросы к экзамену по курсу

1. Предмет курса организация производства

2. Производственное предприятие, их классификация и структура

3. Внутренняя и внешняя среда предприятия

4. Понятие, виды, характеристики организации

5. Организационные и правовые формы предприятия

6. Типы производств и их технико-экономические характеристики

7. Понятие производственного процесса, его характеристика и структура.

8. Классификация производственных процессов: по характеру использования

сырья; по способу движения предметов труда в ходе воздействия на них

орудий труда; прерывные процессы; непрерывные процессы.

9. Поточные процессы и непоточные процессы

10. Основные и вспомогательные процессы.

11. Формирование производственного процесса, виды производственного

процесса

12. Организация производственных потоков

13. Состав производственного цикла

14. Содержание, состав и задачи производственной инфраструктуры

15. Организация ремонтного хозяйства.

16. Ремонт технологического оборудования

17. Организация и структура управления ремонтного производства.

18. Формы организации ремонта оборудования.

19. Виды межремонтного обслуживания оборудования.

20. Планирование ремонта оборудования

21. Организация инструментального хозяйства.

22. Нормы запаса инструмента.

23. Учет, списание и восстановление инструмента

24. Организация и управление складским хозяйством

25. Основные задачи складского хозяйства

26. Классификация складов (в зависимости от объема выполняемых работ, по

отношению к производственному процессу, по уровню специализации, по

конструкции).

27. Расчет площади складов.

28. Системы автоматического складирования и выдачи.

29. Организация и управление транспортным хозяйством.

30. Классификация средств внутризаводского транспорта (по характеру

действия, по границам назначения, по виду применяемой энергии).

31. Понятие грузооборота, понятие грузопотока.

32. Системы движения транспортных средств: кольцевая, маятниковая,

двухсторонняя.

33. Организация технического контроля на предприятии.

34. Понятие качества продукции.

35. Виды контроля (входной, операционный, приемочный). Объекты контроля.

36. Этапы организации производственного потока

37. Признаки поточного производства.

38. Классификация поточных линий.

39. Современные проблемы поточного производства.

40. Расчет производственного задания.

41. Ритм потока: определение и расчет.

42. Продолжительность обработки предмета труда: определение и расчет.

43. Графики поточного производства.

44. Синхронизация потока.

45. Организация труда на рабочих местах потока: компоновка рабочих мест,

расчет количества рабочих для каждого рабочего места.

46. Сетевое планирование и управление: понятие, система, назначение.

47. Сетевой график: понятие, основные элементы, правила и порядок

построения, способы расчета сетевого графика.

48. Сетевое планирование и управление технической подготовкой

производства.

49. Построение эффективной сетевой модели: постановка задачи, процесс

оптимизации сети, семантическая структура сети.

50. Организация научно-исследовательской работы: привлечение молодых

специалистов, организация технических конференций на предприятии.

51. Конструкторская и технологическая подготовка производства.

52. Нормирование труда, нормативная база и особенности нормирования труда

рабочих, ИТР и служащих

53. Фотография и хронометраж рабочего времени.

54. Элементы организации оплаты труда; тарифная система форм оплаты

труда; система премирования работников

55. Особенности мотивации оплаты труда рабочих, служащих, ИТР.

56. Система планов предприятия.

57. Стратегическое планирование: определение, особенности стратегического

плана.

58. Определение стратегии. Виды и группы стратегий.

59. Этапы стратегического планирования.

60. Анализ внешней и внутренней сред предприятия.

61. Оценка стратегического плана.

62. Бизнес-планирование: определение, план создания нового предприятия,

план выхода на рынок и обеспечение прибыльности хозяйственной

деятельности.

63. Планирование капитальных вложений: определение капитальных вложений

(инвестиций), основные показатели плана капитальных вложений.

64. Методы дисконтирования при оценке инвестиций.

65. Расчет коэффициента дисконтирования.

66. Оперативно-производственное планирование.

67. Цели и задачи управления производством; принципы и процесс управления

производством.

68. Сущность и функции управления производством.

69. Структура управления организацией: понятие организации, основные

этапы построения организации, структуризация по внутренним признакам.

70. Стили руководства, управление кадрами и деятельностью коллектива.

71. Методы управления. Классификация кадров управления.

72. Применение экономико-математических методов и ЭВМ в процессе

принятия решений. Содержание и стадии процесса принятия решений;

механизм принятия управленческих решений.

73. Информационная база менеджмента.