Шпаргалки по дисциплине Разработка управленческих решений

Подождите немного. Документ загружается.

9. Требования, предъявляемые к УР и условия их достижения

Наименование требования:

1.Соответствие действующему законодательству и уставным документам предприятий

2.Достижение своевременности!(нельзя спешить или запаздывать)

3.Наличие четкой целевой направленности и адресности (исполните-лям должно быть ясно, на что! направлено разрабатываемое решение и какие средства будут

использоваться)

4.Отсутствие в тексте противоречивостей решения самому себе или ранее реализованным 5.Возможность организационной выполнимости

6.Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля его выполнения

7.Учет возможных отрицательных последствий при реализации решений в экономической, социальной, экологической и других областях

8.Наличие у руководителей соответствующих полномочий (прав и ответственности) для реализации управленческих решений

9.Наличие возможности обоснованного положительного результата.

Условие достижения:

1.Контроль со стороны юриста, референта

2.Знания и интуиция руководителя !

3. Формирование и доведение! целей, сроков выполнения до каждого работника

4.Контроль со стороны юриста, Референта

5.!Заключение специалистов или экспертов

6. Составление рабочих документов

7. Заключение внешних экспертов

8.!Внедрение должностных инструкций положений об отделах и службах

9.Набор расчетов и предположений

4. Люди и их роли в процессе принятия УР.

В процессе принятия решений люди могут играть разные роли. Будем называть человека, фактически осуществляющего выбор наилучшего варианта действий,

лицом, принимающим решения (ЛПР).

Наряду с ЛПР следует выделить как отдельную личность владельца проблемы — человека, который, по мнению окружающих, должен ее решать и несет

ответственность за принятые решения. Но это далеко не всегда означает, что владелец проблемы является также и ЛПР. Конечно, он может быть таковым, и

история дает нам многочисленные примеры совмещения этих двух ролей. Но бывают ситуации, когда владелец проблемы является лишь одним из нескольких

человек, принимающих участие в ее решении. Он может быть председателем коллективного органа, принимающего решения, вынужденным идти на компромиссы,

чтобы достичь согласия.Иногда личности ЛПР и владельца проблемы просто не совпадают. Мы все знаем семьи, в которых номинальный глава семьи ничего не

решает. Точно таким же образом некоторые руководители стремятся переложить на других принятие решений: глава фирмы полагается на своего заместителя, а

президенты подписывают подготовленные другими (и иногда противоречивые) распоряжения. Таким образом, владелец проблемы и ЛПР могут быть как одной, так

и разными личностями.Третьей ролью, которую может играть человек в процессе принятия решений, является роль руководителя или участника активной группы —

группы людей, имеющих общие интересы и старающихся оказать влияние на процесс выбора и его результат. Так, пытаясь повлиять на экономическую политику

страны, одни активные группы организуют забастовки, другие — шумную кампанию поддержки правительства в печати, третьи выделяют средства для поддержки

правительства - дают займы. Человек осуществляет ответственный выбор, находясь в положении избирателя, который должен решить, за какую личность или за

какую политическую партию голосовать. При этом избиратель является одним из многих участников процесса принятия коллективного решения.Если решения

принимаются малой группой, члены которой формально имеют равные права (жюри, комиссия), то человек является членом группы, принимающей решения.

Главное в деятельности такой группы — достижение согласия при выработке совместных решений. В процессе принятия решений человек может выступать в

качестве эксперта, т. е. профессионала в той или иной области, к которому обращаются за оценками и рекомендациями все люди, включенные в этот процесс. Так,

при перестройке организации ЛПР обращается за советом к опытному администратору. Эксперты могут помочь бизнесмену в оценке экономической эффективности

выпуска новой продукции и т.д. При принятии сложных (обычно стратегических) решений в их подготовке иногда принимает участие консультант по принятию

решений. Его роль сводится к разумной организации процесса принятия решений: помощи ЛПР и владельцу проблемы в правильной постановке задачи, выявлении

позиций активных групп, организации работы с экспертами. Консультант (или аналитик) обычно не вносит свои предпочтения, оценки в принятие решений, он только

помогает другим взвесить все «за» и «против» и выработать разумный компромисс. Кроме того, в принятии решений неявно участвует окружение ЛПР, сотрудники

той организации, от имени которой ЛПР принимает решения. Обычно эта группа людей имеет общие взгляды, общие ценностные установки. Именно этой группе

ЛПР в первую очередь объясняет логичность, разумность, обоснованность своего решения. В связи с этим, хотя ЛПР принимает индивидуальные решения, он

учитывает политику и предпочтения данной группы лиц.

7.Структура оценочной системы. Основные составляющие оценочной системы.

Значительная роль при проведении процедур многокритериального экспертного оценивания принадлежит оценочным системам.

Оценочная система, используемая при многокритериальном экспертном оценивании, включает такие важные составляющие, как:

1.перечень критериев, характеризующих объект принятия управленческого решения;2.оценка сравнительной важности критериев; шкала для оценки проектов по

критериям; 3.формирование принципа выбора.Формирование составляющих оценочной системы в различной степени трудоемко. Однако отсутствие какой-либо из

перечисленных выше составляющих либо недостаточное качество какой-либо из них делают невозможным получение адекватной оценки проекта и как следствие

затрудняют процесс выработки и принятия эффективных решений.

Остановимся подробнее на каждой из составляющих оценочной системы.

Формирование перечня критериев.Перечень критериев, характеризующих сравнительную предпочтительность объектов принятия управленческого решения, должен

удовлетворять ряду естественных требований.Как уже говорилось выше, само понятие "критерий" тесно связано с таким понятием, как "цель". ЛПР привычно

рассуждает в терминах стоящих перед ним целей. Например, целью может быть повышение доходности предприятия.Однако степень достижения цели может быть

измерена лишь с помощью специальных критериев. В качестве таких критериев могут быть использованы экономические критерии: поток платежей, прибыль, срок

окупаемости, внутренняя норма окупаемости и т. д.Нередко наряду с критериями чисто экономического характера приходится учитывать и критерии другой природы:

1.критерии, характеризующие технические возможности продукции, выпуск которой становится осуществимым благодаря реализации проекта;2.критерии,

характеризующие экологическую безопасность производства;3.критерии, характеризующие степень риска при реализации проекта.

Основная цель использования многокритериальной оценки состоит в переходе от таких понятий, как "полезность объекта принятия управленческого решения",

"ценность", "важность", которые, как правило, достаточно сложны при практической работе с ними, к более понятным критериям, характеризующим указанные

понятия и гораздо более пригодным для оценки экспертами.Сформулированная ЛПР цель может оказаться неоцениваемой количественно.

Как правило, цель, стоящая перед организацией, или то более общее понятие, которое мы используем для оценки объекта принятия решения, заменяется

совокупностью критериев.К этой совокупности критериев предъявляется ряд требований. Как уже говорилось выше, лишь совокупность критериев,

удовлетворяющая необходимым требованиям, может входить в состав оценочной системы.К числу таких требований относится полнота совокупности критериев,

иными словами, совокупность критериев должна всесторонне характеризовать цель. В частности, при выборе проекта должны оцениваться такие критерии, как

возможность успешной реализации проекта, полезность проекта и т. д., т. е. должен адекватно характеризоваться объект экспертизы.

Так, например, критерий "срок окупаемости" недостаточно полно характеризует экономическую целесообразность проекта.

Если мы его дополним критерием "прибыль за рассматриваемый период", картина будет более полной.А как мы помним, совокупность критериев полна, если по

оценкам их значений ЛПР может адекватно судить о степени достижения цели.При этом формируемая оценочная система должна быть удобной для практического

использования и, следовательно, не слишком громоздкой. Поэтому совокупность критериев должна определять основные характеристики объекта экспертизы.

Критерии, используемые при формировании оценочной системы, должны быть измеримыми, т е. должна иметься возможность оценки любого рассматриваемого

объекта экспертизы по каждому из критериев.

2.Многодисциплинарный характер науки о принятии решений.Термин «принятие решений» встречается в различных научных дисциплинах. Прежде всего

следует назвать экономику, где исследуются проблемы разумного, рационального использования ограниченных ресурсов потребителем (покупателем товаров) и

производителем. Считается, что у людей есть «внутренние весы», на которых «взвешивается» привлекательность различных объектов - их полезность. Экономика

определяет правила рационального поведения людей в задачах выбора.Термин «принятие решений» активно используется в когнитивной психологии .Психологи

давно изучают особенности человеческой системы переработки информации. Рассматриваются гипотезы о том, как влияет организация человеческой памяти на

процесс принятия решений. Психологи стремятся экспериментально определить границы человеческих возможностей в задачах выбора.В такой науке как

политология одним из главных объектов изучения является механизм принятия лидерами политических решений.«Принятие решений» — один из

основополагающих терминов в научном направлении, известном под названием «исследование операций» . Принятие решений является одним из направлений

прикладной математики .Ставятся и решаются задачи обоснования свойств функции полезности в зависимости от тех или иных условий, накладываемых на

правила выбора.Слова «принятие решений» можно встретить и в зоологии, когда исследуются проблемы выбора, совершаемого живыми организмами: бабочками,

птицами, рыбами, обезьянами и т.д.Термин «решение проблем», весьма близкий по своему характеру к термину «принятие решений», является центральным для

искусственного интеллекта . В рамках этого направления создаются различные компьютерные системы, имитирующие поведение людей при решении тех или иных

проблем.В информатике и вычислительной технике в последнее время уделяется большое внимание построению систем поддержки принятия решений,

помогающих человеку в задачах выбора.Рассмотрение процессов и проблем принятия решений в различных научных дисциплинах вполне оправдано. Центральным

для этих проблем является сам акт выбора человеком одного из вариантов решений. В отличие от других научных дисциплин в науке о принятии решений основным

предметом является исследование процесса выбора. Эта наука изучает, как человек принимает решения и как следует ему в этом помогать, создавая специальные

методы и компьютерные системы.Итак, принятие решений — это прикладная научная дисциплина. Основную роль в ее развитии играют практики, помогающие

людям в сложных задачах выбора. Создание методов принятия решений требует рассмотрения математических, психологических и компьютерных проблем. В связи

с этим в развитии принятия решений как научного направления принимают участие математики, психологи, политологи, специалисты по искусственному интеллекту,

теории организаций, информатике, вычислительной технике. Мы покажем в данной книге, что междисциплинарный характер во многом определяет специфику

принятия решений как научного направления.

6.Понятие «альтернативы». Виды альтернатив. Множество Эджворта - Парето.

Варианты действий принято называть альтернативами. Альтернативы — неотъемлемая часть проблемы принятия решений: если не из чего выбирать, то нет и

выбора. Следовательно, для постановки задачи принятия решений необходимо иметь хотя бы две альтернативы.Альтернативы бывают независимыми и

зависимыми. Независимыми являются те альтернативы, любые действия с которыми (удаление из рассмотрения, выделение в качестве единственно лучшей) не

влияют на качество других альтернатив. При зависимых альтернативах оценки одних из них оказывают влияние на качество других. Имеются различные типы

зависимости альтернатив. Наиболее простым и очевидным является непосредственная групповая зависимость: если решено рассматривать хотя бы одну

альтернативу из группы, то надо рассматривать и всю группу. Так, при планировании развития города решение о сохранении исторического центра влечет за собой

рассмотрение всех вариантов его реализации.Задачи принятия решений существенно различаются также в зависимости от наличия альтернатив на момент

выработки политики и принятия решений. Встречаются задачи, когда все альтернативы уже заданы, уже определены, и необходимо лишь выбрать лучшие из этого

множества. Например, мы можем искать наиболее эффективную фирму из уже имеющихся, определять лучший университет, лучшую из построенных яхт и т.д.

Особенностью этих задач является замкнутое, нерасширяющееся множество альтернатив. Но существуют задачи другого типа, где все альтернативы или их

значительная часть появляются после принятия основных решений. Например, необходимо разработать правило открытия кредитов в банке для организаций или

частных лиц. Здесь альтернативы (конкретные организации или лица) принципиально появляются лишь после выработки и оглашения правил.Когда альтернатив

много (сотни и тысячи), внимание ЛПР не может сосредоточиться на каждой из них. В таких ситуациях возрастает необходимость в четких правилах выбора, в

процедурах использования экспертов, в разработке совокупности правил, позволяющих проводить в жизнь непротиворечивую и последовательную политику.Во

всем этом существует потребность и тогда, когда число альтернатив невелико (до 20). В таких задачах, как, например, выбор плана политической кампании, выбор

трассы газопровода, выбор плана развития города, основных альтернатив, с рассмотрения которых начинается выбор, сравнительно немного. Но они не являются

единственно возможными. Часто на их основе в процессе выбора возникают новые альтернативы. Первичные, основные альтернативы не всегда удовлетворяют

участников процесса выбора. Однако они помогают им понять, чего конкретно не хватает, что реализуемо при данной ситуации, а что - нет. Этот класс задач можно

назвать задачами с конструируемыми альтернативами. Введем следующее определение. Назовем альтернативу А доминирующей по отношению к альтернативе В,

если по всем критериям оценки альтернативы А не хуже, чем альтернативы В, а хотя бы по одному критерию оценка А лучше. При этом альтернатива В называется

доминируемой.Введем следующее определение: альтернативы относятся к множеству Эджворта-Парето (Э-П), если каждая из них превосходит любую другую по

какому-то из критериев.Множество Эджворта-Парето названо так по именам ученых, впервые обративших внимание на альтернативы, не уступающие друг другу по

критериальным оценкам, т.е. на альтернативы, не находящиеся в отношении доминирования. Альтернативы, принадлежащие множеству Э-П, принято называть

несравнимыми. Их действительно невозможно сравнить непосредственно на основе критериальных оценок. Но если решение должно быть принято, то сравнение

альтернатив, принадлежащих множеству Э-П, возможно на основе дополнительной информации.Множество Э-П включает в себя наиболее «контрастные»

альтернативы, сложные для сравнения. Если стоит задача выбора одной лучшей альтернативы, то она обязательно принадлежит множеству Эджворта-Парето.

Поэтому во многих методах принятия решений очень важен этап выделения множества Э-П из всего множества заданных альтернатив.Один из возможных способов

решения этой задачи состоит в попарном сравнении альтернатив и исключении доминируемых. Задача выделения множества Эджворта-Парето обычно

рассматривается как предварительная. За ней следует наиболее существенный этап принятия решений.

8.Типы управленческих решений

Коллегиальное решение!- это решение, принятое группой руководителей и специалистов.

Как правило, решения принимаются руководителем организации по согласованию с ведущими топ-менеджерами и специалистами, коллегиально.

Коллегиальные решения обычно принимаются на деловых совещаниях и во время работы комиссий ведущими руководителями и специалистами. На таких

совещаниях уже существует известный баланс сил, что значительно влияет на результат управления, решение. Может быть сформирована экспертная комиссия с

привлечением внешних экспертов в области качества или финансового аудита.Коллективные (демократические) решения!- это решения, принятые большинством

сотрудников организации, совместно трудовым коллективом или малой группой. Такие решения принимаются в ходе тайного голосования, использования методов

экспертных оценок. Использование подобных методов возможно при высоком уровне мотивации персонала, использовании демократического стиля руководства,

развитости и прозрачности корпоративной культуры.Коллективные решения принимаются и в том случае, когда поднимаются значимые, затрагивающие весь

персонал, проблемы и вопросы. К примеру, выборы руководителя по конкурсу, внедрение новой системы оплаты труда и т.д.

Индивидуальные управленческие решения - это решения, которые принимаются руководителем единолично. Руководит такой организацией предприниматель,

который несет всю ответственность за дальнейшее ее функционирование в нестабильных рыночных условиях. Положительным моментом индивидуального

решения является его творческий, неординарный характер.Стратегические управленческие решения!- это решения, которые принимаются на высшем уровне

управления на долгосрочную перспективу развития организации. Стратегические решения предполагают проведение кардинальных перестроек в организации:

изменение направлений финансовых потоков в продуктовые группы или целевые сегменты, трансформацию структуры, выход на новые региональные рынки,

расширение или сокращение деятельности, изменение ассортиментной политики.Тактические управленческие решения!- это решения, которые принимаются на

высшем и среднем уровнях управления на год или на квартал и включают мероприятия, необходимые для реализации годового или квартального планов: продаж,

производства или предоставления услуг.Оперативные управленческие решения!- решения, принимаемые в средних и низших эшелонах управления, связанные с

организацией работы непосредственных исполнителей, обеспечением их ресурсами, материалами, информацией. Такие решения принимаются в процессе

ежедневной, напряженной работы трудового коллектива и требуют регулярного контроля со стороны руководителя.Социальные решения!- это решения,

затрагивающие социальную структуру организации, персонал, корпоративную культуру, климат и общие ценности. Социальные решения могут быть связаны с

оптимизацией работы персонала, улучшением системы мотивации и социальной поддержки работников, имиджем организации в обществе, реализацией

миссии.Организационные решения!- это решения связанные с методами управления, способами достижения целей. Организовать работников для выполнения

задания, осуществить перераспределение функций и полномочий, - это примеры организационных решений.Технические решения!- это оперативные решения,

которые необходимы для обеспечения трудового, производственного процессов, снабжения необходимыми ресурсами, материалами, информацией.

Классификация УР:

1.!!!!! По уровню управления УР, принимаемые: на верхних уровнях; на среднем уровне; на низшем уровне.

2.!!!!! По масштабу воздействия:

-!!!!!!! Общие – затрагивают систему в целом;

-!!!!!!! Локальные – затрагивают часть системы;

-!!!!!!! Частные – затрагивают один элемент системы.

3.!!!!! По содержанию: научно-технические (новое оборудование); экономические (повышение з/п); организационные (введение материальной единицы)

4.!!!!! По характеру:

-!!!!!!! Операционно-распорядительные – принимаются на уровне секции или отдела и затрагивают стороны их работы;

-!!!!!!! Хозяйственно-руководящие – принимаются на уровне директора или министра и затрагивают различные сферы деятельности предприятия или отрасли;

-!!!!!!! Нормативные – центральные органы управления;

5.!!!!! По форме подготовки и принятия:

-!!!!!!! Единоличные (руководитель);

-!!!!!!! Коллегиальные, позволяют использовать различные знания, опыт и учитывать различные мнения (группа специалистов);

-!!!!!!! Коллективные (собрания).

6.!!!!! По частоте повторяемости:

-!!!!!!! Стандартные, принимаются в повторяющихся ситуациях, когда изменяется лишь определенное количество показателей;

-!!!!!!! Творческие решения, возникают в неординарных ситуациях.

7.!!!!! В зависимости от информации:

-!!!!!!! Детерминированные, принимаются на основе достоверной, проверенной информации;

-!!!!!!! Вероятностные – неточная, неполная информация.

8.!!!!! В зависимости от цели управления: стратегические (на будущее); оперативные (текущие).

9.!!!!! По организационному статусу: жесткие (не подлежат изменению); гибкие.

10.! По форме осмысления:

-!!!!!!! Интуитивные, основанные на собственных ощущениях по рациональности, шансы на правильные выбор;

-!!!!!!! Решения, основанные на суждении – принимаются исходя из знаний, осмыслений прошлого опыта и здравого смысла. Данные метод не надежен, т.к. не

каждая ситуация имела место быть раньше;

-!!!!!!! Рациональные, основаны на методах экономического анализа.

11.! По сфере деятельности: экономические, организационные, социальные, технические, технологические, комплексные.

10. Формирование цели управленческих решений.Процесс разработки и реализации УР должен быть ориентирован на достижение выработанной в компании

цели. Это вытекает из обобщенной схемы цикла ПРУР, приведенной в ответе на 8-й вопрос. При этом цель ПРУР может отличаться от цели компании, например в

случае, когда УР направлено на реализацию только части цели компании. Таким образом, первичной является цель компании, а вторичной -- цель УР.Тем не менее

иногда цели УР прямо противоположны целям компании из-за непрофессионализма руководителей или специалистов («все в одной лодке, но гребут в разные

стороны»).Цель рассматривают как процесс и как явление.Цель компании.Как процесс цель отражает принятую в компании тенденцию развития, например,

«Максимальное удовлетворение интересов и потребностей клиентов в качественной продукции». Как явление цель представляет собой мотивированные документы,

касающиеся развития компании, -- бизнес-план, тексты различных задач, лозунги и призывы.Цель управленческого решения.Как процесс цель отражает развитие

какого-либо вида деятельности по формированию или реализации УР, направленного на достижение цели компании. Например, «Совершенствование системы

управления качеством продукции». Как явление цель также представляет собой мотивированные документы -- задание на разработку УР, философия УР или

стратегия УР.В общем виде цель должна удовлетворять пяти условиям:1.быть желаемой для ее инициатора (руководителя, специалиста)(Ж);2.иметь технические,

экономические и другие возможности для разработки и реализации (В);3.быть необходимой для коллектива компании и общества (Н);4.находиться в рамках

исторической приемлемости для ближайшего окружения внешней среды (ИП);5. текст цели должен включать ключевое слово, означающее постоянное изменение.

Например, достижение, расширение, сокращение, развитие, получение максимальной прибыли и т.д.Свойства цели: суперзависимость, иерархия, обратное

преобразование, недостижимость абсолютных значений.Цели могут усиливать или ослаблять друг друга. В одном случае отсутствие какой-либо цели может свести

на нет результат реализации воздействие оставшихся. Это свойство и называется суперзависимостью.Например, для ранее упоминавшейся цели компании:

«Максимальное удовлетворение интересов и потребностей клиентов в качественной продукции» УР должно реализовать хотя бы три цели:1.реконструкция

технологического оборудования;2.совершенствование системы управления качеством;3.постоянное повышение квалификации персонала.Если все три цели будут

выполняться согласованно, то они будут усиливать действие друг друга {свойство -- суперзависимость). Если какая-либо цель не будет выполняться, то затраты на

выполнение других целей не приведут к достижению общей цели компании.Суперзависимость приводит либо к положительной синергии, либо -- к

отрицательной.Свойство иерархии проявляется в том, что большие по затратам или времени цели могут быть разделены на более мелкие, подчиненные основной

идее большой цели. Обычно УР направлено не на разрешение цели, а на решение составляющих ее конкретных задач. Поэтому для каждой цели необходимо

формировать не менее двух задач. Если получается только одна, то цель перерождается в задачу.Свойство обратного преобразования заключается в том, что

набор сложных задач может быть представлен в виде нового набора целей с последующим формированием новых наборов задач.Свойство недостижимости

абсолютных значений определяется тем, что вес процессы в управлении и экономике являются постоянно изменяющимися непрерывно или дискретно. Поэтому

цель должна ориентироваться не на какие-либо конечные значения, а па динамику процесса.

1.Место и значение процесса принятия УР в организации. Понимание понятия «решение» в науках об управлении.

Управленческие решения связаны с выполнением управленческих функций, в том числе с планированием, организацией, координацией и контролем каких-либо

процессов. Эти решения реализуются в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др. Тем не менее, не всякое решение, разработанное и реализованное

руководителем, является управленческим. Решение называется управленческим (УР), если оно разрабатывается и реализуется для социальной системы и

направлено на:

· стратегическое планирование;

· управление управленческой деятельностью;

· управление человеческими ресурсами (производительность, активизация знаний, умений, навыков);

· управление производственной и обслуживающей деятельностью;

· формирование системы управления компании (методология, механизм);

· управленческое консультирование;

· управление внутренними и внешними коммуникациями.

Управленческое решение - это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы

и анализа информации ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению

цели.Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление. Как процесс УР - это поиск, группировка и анализ

требуемой информации, разработка, утверждение и реализация УР. Как явление - это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.

п.Экономическая сущность УР проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого УР требуются финансовые, материальные и другие затраты. Каждое УР

имеет реальную стоимость. Реализация, эффективного УР принесет компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение - убытки. Организационная

сущность УР состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив,

разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить

необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимой техникой и технологией, координировать их работу.

Социальная сущность УР заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в

коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности.

Правовая сущность УР заключается в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой

компании.Технологическая сущность УР предполагает возможность обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и

ресурсами для подготовки и реализации УР.Таким образом, управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического

обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Управленческие решения всегда связаны с

изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия

контролируемых или реализуемых решений.Существует несколько точек зрения на место процесса РПУР в управлении организацией. Из всех подходов можно

выделить два наиболее часто встречающихся, которые определяют процесс РПУР как:

· связующее звено, важную часть для выполнения всех других функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль). В рамках каждой

управленческой функции принимаются определенные решения, вытекающие из содержания этой функции; управление есть совокупность циклических действий по

разработке и принятию управленческих решений.

Таким образом, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей системы на управляемую (субъект на объект управления),

что в конечном итоге приводит к достижению поставленных целей. РПУР представляет собой процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации,

либо какой-то возможности, и заканчивается выбором решения - действия по устранению проблемной ситуации либо снижением ее остроты или использованием

возможности.

5.Организация процесса разработки УР.

В каждой организации имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной

структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее для любой организации,

где бы он ни осуществлялся, какая бы модель проблемной ситуации и вид управленческого решения не использовались при этом. Это алгоритм или основные

этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения.

Первый этап – подготовка к разработке управленческого решения включает такие элементы как получение информации о ситуации, определение целей,

разработка оценочной системы, анализ управленческой ситуации, диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации.

Информация о ситуации должна быть достоверной, достаточно полной и, в то же время, не избыточной. Аналитический материал должен готовиться

специалистами, имеющими знания и опыт деятельности в области разрешаемой управленческой проблемы.Важное значение принадлежит выработке целей

управленческого воздействия. Определение целей должно осуществляться при непосредственном участии лица принимающего решение.В процессе выработки

управленческих решений важную роль играет адекватная оценка ситуации и различных факторов, оказывающих воздействие на ее развитие.С этой целью

необходимо сформировать оценочную систему, в состав которой должны входить:критерии, характеризующие объект оценки;система показателей и шкалы, с

помощью которых оценивается объект по каждому из критериев;принципы проведения сравнительной оценки вариантов управленческого решения и их

выбора.Анализ ситуации предполагает выявление факторов, определяющих динамику ее развития. При этом могут использоваться методы факторного и

корреляционного анализа.Задача диагностики ситуации состоит в выделении ее ключевых проблем и характера их влияния. Большое значение имеет

представление предполагаемых результатов управленческого воздействия, что достигается в результате разработки прогноза развития ситуации.Второй этап –

разработка управленческого решения – заключается в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий,

разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий.Широко распространены такие процедуры

генерирования альтернативных вариантов как метод аналогов, мозговой атаки, синтеза управленческих решений и т.п. В последние десятилетия стали развиваться

автоматизированные системы генерирования вариантов решений.В ходе отбора производится отсев заведомо нежизнеспособных или неконкурентоспособных

вариантов. При отборе необходимо руководствоваться уровнем сравнительной оценки и требованием отсутствия дублирования.Главной задачей разработки

сценариев является обеспечение понимания ситуации и наиболее вероятных путей ее развития лицом, принимающим решение. Целесообразно рассмотреть

различные варианты динамики изменения основных факторов развития ситуации.Следующая стадия – экспертная оценка основных вариантов управляющих

воздействий. Ее задача – дать оценку реализуемости рассматриваемых вариантов управленческих воздействий и достижения поставленных целей. На этой основе

осуществляется ранжирование рассматриваемых вариантов.Третий этап –принятия решения состоит из трех элементов: коллективной экспертной оценки,

принятия решения лицом, принимающим решение, разработки плана действий.Коллективные экспертизы обеспечивают лучшую обоснованность и эффективность

принимаемых управленческих решений. К числу методов ее проведения относятся: методы Дельфи, мозговой атаки, комиссий.По результатам экспертиз

альтернативных вариантов, с учетом дополнительной информации, на основе личного опыта и интуиции лицо, принимающее решение, принимает управленческое

решение. При этом оно может коренным образом отличаться от всех предложенных вариантов.Переход к реализации принятого решения требует согласования

действий и ресурсов по времени и месту. Это достигается за счет планирования реализации принятого управленческого решения. Планы необходимо

корректировать в процессе реализации управленческих решений. В основе этого – возможность изменения внешних и внутренних условий, законодательства,

конъюнктуры, стратегии предприятия и т.п.Четвертым этапом является реализация управленческого решения на основе разработанного плана мероприятий. Этап

реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и координацию действий

исполнителей на всех участках реализации решения.Доведение решения до исполнителей является одним из важнейших элементов организации выполнения

решения. Оно осуществляется посредством постановки задач лицом, принимающим решение в виде приказа, распоряжения, указания и т.п. При этом руководитель

должен убедиться в точности понимания существа поставленных исполнителям задач и сроков исполнения.Эффективность реализации принятого решения во

многом зависит от своевременного обеспечения исполнителей запланированными для решения конкретных задач ресурсами.Каждый исполнитель должен быть

наделен определенными полномочиями и обладать некоторой свободой действий на случай непредвиденного изменения условий реализации

решения..Эффективность реализации управленческого решения определяется так же согласованностью действий всех исполнителей. Пятым этапом является этап

контроля реализации и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия.Контроль реализации запланированных мероприятий и

действий обеспечивает эффективность деятельности организации. В зависимости от характера объекта управления применяют различные виды контроля.

Основными видами контроля являются непрерывный и дискретный контроль. При невозможности осуществления контроля в процессе исполнения управленческих

решений применяется контроль итоговых результатов управленческого воздействия. Основной задачей контроля является своевременная фиксация отклонений от

оптимального развития процесса, запланированного промежуточного или конечного результата. По результатам контроля производится корректировка плана,

управляющих воздействий с целью более полного достижения поставленной управленческой цели.Своевременная координация действий возможна лишь на основе

непрерывного контроля реализации принятых планов, отклонениями от поставленных целей.Результаты анализа могут послужить побудительным мотивом для

переоценки возможностей организации, склонить руководство к переосмыслению и изменению ее миссии и стратегии.

11) Инициативно_целевая технология. Инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий для разработки или реализации УР, без

указания средств и методов их выполнения. Она рассчитана на инициативного и профессиональ ного исполнителя. Технология предусматривает разработку руково-

дителем только конечной цели управления и сопутствующих ей задач, а также срока выполнения без указания механизма ее достижения. Это обусловлено тем, что

руководителю самому не известны конкретные пути достижения цели и он предоставляет исполнителям право на инициативу. Обычно такая ситуация складывается

при инновационной деятельности, а также при недостаточном профессиональном уровне руководителя или другого инициатора УР. Основные условия

эффективного использования данной технологии: 1) решение разрабатывается для персонала численностью не более 10 человек, чтобы возможные неудачи не

принесли больших убытков компании; 2) время выполнения задания не должно превышать одного месяца со дня его выдачи также во избежание убытков; 3)

наличие высокого уровня профессионализма персонала или большого доверия к нему со стороны руководителя; 4) производство новых товаров, услуг, информации

или знаний; 5) наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе, для ускорения получения помощи в процессе выполнения задания. Для данной

технологии подходит линейная схема организационных отношений. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией исполнителя,

выполняющего задание, а квалификация руководителя играет вторичную роль. Данная технология формирует УР для управления по упреждению. Инициативно-

целевая технология ПРУР обычно не гарантирует достижение поставленной цели компани!

12) Програмно-целевая технология. Наиболее часто в компаниях используется программно-целевая технология (ПЦТ). Она состоит в выдаче

руководителем заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения. Обычно эта технология используется для типовых работ с

использованием стандартных средств и методов. Технология предусматривает внешний или внутренний контроль промежуточных состояний этого выполнения.

Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль.

Например, при разработке политической платформы какой-либо политической организации, в которой ее лидер является идеологом и проводником комплекса

мероприятий. Основные условия для эффективного использования данной технологии: 1) решение разрабатывается для персонала численностью не более 1000—

1500 человек; 2) время выполнения задания не должно превышать 1 года со дня его выдачи; 3) обеспечение определенности и доступности управленческих и

производственных ресурсов; 4) наличие явно выраженного разделения управленческого и производственного труда; 5) направленность УР на выпуск серийной и

массовой продукции в течение длительного времени; 6) наличие большого объема типовых процедур, ситуаций и решений. Программно-целевая технология РУР

базируется на современных знаниях об эвристических методах и приемах РУР, экономико-математических методах и информационных технологиях. Для данной

технологии эффективна кольцевая схема организационных отношений. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя,

выдающего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Технология формирует УР для управления по упреждению. Программно-целевая

технология ПРУР обычно гарантирует достижение поставленной цели компании!

13)Регламентная технология состоит в выдаче руководителем заданий (целей, задач) с указанием средств и их возможных ограничений, ориентиро-

вочных методов и времени их выполнения. Эта технология основана на соблюдении требования (регламента) о безусловном не удалении от цели, то есть

возможны: либо приближение к цели, либо неизменяемость результатов в течение краткого срока. Она обусловлена твердой уверенностью руководителя в

положительных результатах УР, хотя он точно не знает конкретных путей достижения цели. Обычно такая ситуация складывается при разработке или реа лизации

УР, касающихся больших масс людей, страны или миропорядка в целом. Технология предусматривает жесткий контроль над динамикой процесса выполнения'

задания. Основные условия эффективного использования данной технологии: 1) решение разрабатывается для персонала или населения численностью не менее

10 тысяч человек; 2) время выполнения задания не должно быть точно задано (важен сам процесс достижения цели); 3) наличие практической возможности

существенного и непрогнозируемого ограничение ресурсов (финансовых, технологических, интеллектуальных, сырьевых и др.); 4) инновационный или длительный

характер ПРУР. Рассматриваемая технология базируется на статистических методах, теории размытых множеств, теории разработки решений в условиях

неопределенностей. Рекомендуемые структуры управления —линейно-функциональная, продуктовая и структура, ориентированная на потребителя.

Профессионализм выполнения задания определяется как квалификацией руководителя, так и квалификацией исполнителя. Данная технология формирует УР для

управления по результатам. Регламентная технология ПРУР обычно гарантирует достижение цели, но в сроки, заранее трудно определимые!

14) Основные этапы РУР. Принятие управленческого решения – это ответственность, т.к. от решения руководства зависит эффективность работы

целой организации и работающих в ней людей. прежде чем принятым к исполнению решение проходит ряд этапов: 1.Сбор и анализ информации о ситуации,

требующей решения. Нужно стараться собрать максимально достоверную и полную информацию. Затем количественную составляющую всего информационного

объёма превратить в качественную. 2. Конкретизация целей. Выявление рук-лем приоритетных целей, в соответствии с которыми в дальнейшем выделяются

механизмы, ресурсы и факторы, которые влияют на ситуацию. 3. Разработка оценочной системы руководителем .4. Анализ ситуации позволяет установить

определённые факторы, имеющие влияние на эту ситуацию 5. Диагностика ситуации. На этом этапе устанавливается важность проблемы, исследуется

возможность влияния этой проблемы на производственные процессы. 6. Создание прогноза дальнейшего развития ситуации позволяет определиться с

несколькими вариантами решений. 7. Генерирование альтернативных вариантов решения. 8. Выбор варианта управленческого воздействия. 9. Разработка

предполагаемого сценария дальнейшего развития ситуации. После принятия любого управленческого решения, ситуация будет развиваться стремительно,

поэтому для быстрого реагирования на изменившиеся обстоятельства, нужно выявить основные тенденции её развития во времени. 10. Экспертная оценка

вероятных вариантов управленческого воздействия. Эта оценка позволит качественно ранжировать управляющие воздействия с учётом оценочной системы,

выявить уровень ожидаемого достижения цели, оценить материальные затраты, которые последуют в результате предполагаемых сценариев развития событий. 11.

Коллективная экспертная оценка - позволяет подвести обоснованную базу под эффективное принятие решения. 12. Выработка дальнейшего плана действий

позволяет разработать комплекс мероприятий по претворению управленческого решения в жизнь. 13. Контроль осуществления решения позволяет отслеживать

дальнейшее развитие событий и оперативно реагировать на любые непредвиденные отклонения от принятой схемы. 14. Анализ полученных результатов даёт

возможность оценить эффективность принятого решения и возможный потенциал развития организации. Все эти этапы принятия управленческого решения

предваряют фазу управленческого воздействия. Чем качественнее и эффективнее управленческое воздействие, тем более эффективно работает организация в

экономическом плане. На основании оценки и анализа экономических показателей можно оценить и эффективность решений руководителя.

15) Решение как организационная реакция на возникшую проблему. Проблемной считается ситуация, когда поставленные организацией цели не

достигнуты. Такие проблемы проявляются сами, требуют вмешательства руководителя, могут классифицироваться как рутинные (повторяющиеся) и кризис. Как

проблему рассматривают также потенциальную возможность, которая должна быть выявлена и раскрыта. Рутинные проблемы являются структурированными и

требуют запрограммированных решений. Кризис и потенциальная возможность – неструктурированные проблемы и требуют не запрограммированных решений.

При выработке УР необходимо разобраться, почему возникла конкретная проблема и понять, что на самом деле происходит в организации, в чем причина

происходящего, что за всем этим стоит. Поэтому, чтобы быть эффективным, решение должно быть направлено на причину проблемы, а не на устранение

симптомов ее проявления. Для определения причин возникновения проблемы во внешней и внутренней среде организации собирается и анализируется

релевантная (относящаяся к данной проблеме) информация. От качества информации зависит уровень проработки управленческих решений. В идеальном

варианте информация должна быть полной, своевременной, достоверной, взвешенной и опережающей. После этого проблема окончательно формулируется. Если

складывается ситуация, когда накапливается много проблем, необходимо проранжировать их от наименее до наиболее важных, выбрать приоритетные, от решения

которых зависит разрешение других проблем. Здесь можно использовать метод двойной альтернативы во взвешивании последствий, которые появятся, если

проблема будет решена, или нет. На следующем этапе формулируются ограничения и определяются критерии принятия решения. Ограничения определяют

область возможных решений, в которой находятся допустимые и оптимальные решения, и касаются временных, ресурсных, технологических, информационных и

других факторов внешней и внутренней среды организации. После определения ограничений разрабатываются критерии (стандарты), по которым будут

оцениваться альтернативные варианты. Наиболее распространенные критерии: затраты, прибыль, производительность, дивиденды, риски, имидж организации и

другие. После определения факторов, ограничивающих решения, переходят к третьему этапу: поиску, формулировке альтернативных вариантов решения. В

новых, нестандартных, уникальных ситуациях используют методы творческого поиска альтернатив, например, «мозговой штурм», метод выдвижения предложений.

В идеале желательно выявить все возможные альтернативные решения, однако на практике время и ресурсы организации для их поиска ограничены. Считается,

что количество альтернатив должно быть не менее трех; рекомендуется также рассматривать вариант «ничего не предпринимать». После переходят к их оценке:

определению преимуществ, недостатков, возможных последствий. Альтернативные варианты должны быть приведены в сопоставимый вид, используя стандарты,

сформулированные на втором этапе процесса принятия решений. Например, альтернативные варианты управленческих решений организационно – технических

проблем предлагается приводить в сопоставимый вид по следующим параметрам.

16) Проблема: понятие, структура проблемного поля . Проблема - неудовлетворительное состояние системы (организации, предприятия),

противоречие, требующее разрешения. Проблемы организации проявляются в исполнении функций, реализации внутренних организационных связей и

функционировании структуры, в осуществлении деятельности, в выработке решений и исполнении внутренних правил организации. При описании проблемных

ситуаций необходимо выявить полный объем знаний о потребности организации и возможных ее удовлетворения. Сбор информации не может продолжаться до

бесконечности и должен быть подчинен конечной цели — решению проблемы, поэтому в течение процесса сбора информации целесообразно корректировать

понимание проблемной ситуации, что позволяет отсечь избыточную информацию и сократить поиск. Механизм управления проблемами организации должен

обеспечивать: 1) выявление и диагностику проблем, возникающих в организации при изменении внешних и внутренних условий; 2) соотнесение их со

стратегическими и тактическими целями; 3) анализ проблем и подготовку управленческих решений; 4) определение механизма реализации решений; 5)

определение конкретных исполнителей среди существующих структурных подразделений.

17) Информационное обеспечение процесса ПРУР. Информация явл. предметом упр-го труда, средством обоснования упр-ских решений, без кот.

процесс воздействия упр-щей подсистемы на упр-мую и их взаимодействия невозможен. В этом смысле информация выступает основополагающей базой процесса

управления. Высокой значимостью инф-ции, используемой для РУР, обусловлены предъявляемые к ней требования: достоверности, полноты, своевременности,

краткости, четкости, непротиворечивости и др. Владение информацией позволяет уменьшить вероятность принятия неверных решений. Полнота информации,

определяет различные обстоятельства разработки и типы принимаемых решений: в условиях определенности, риска и неопределенности. Методы сбора

информации могут быть неформальными и формальными. К первой группе относятся способы получения информации путем непосредственного общения с

подчиненными, коллегами, клиентами, деловыми партнерами. Однако динамичность рыночных ситуаций потребовала ускорения процессов сбора, передачи,

обработки информации, создания новых информационных технологий. Компьютеризация процесса принятия решений - необходимость, обусловленная

современными потребностями управленческой деятельности. Решение сложных проблем, требующих многовариантных расчетов, связано с огромными затратами

времени на их выполнение вручную. Внедрение компьютерной техники непосредственно влияют на принятие управленческих решений. Постоянно возрастающий

объем информации и относительно низкая производительность труда людей, занятых ее обработкой, вызвали к жизни новые информационные технологии (НИТ )

основными компонентами структуры которой выступают: - технические средства - орг-ная техника; - информационно-технологическое и программно-

алгоритмическое обеспечение; - специально создаваемые организационные структуры управления, обеспечивающие эффективное использование всех элементов

НИТ. Практика показывает, что чаще всего решения по сложным проблемам принимаются в условиях диалога компьютера и человека. Одно из достоинств НИТ

состоит в возможности коллективного действия (за счет участия в обсуждении разных специалистов - телеконференция). Существует и негативный аспект

внедрения современных электронных технологий в управленческую практику. Здесь имеется ввиду защита информации от разрушения, искажения, от

несанкционированного использования вопреки воле владельца.

18) Взаимодействие методов и моделей ПРУР. Рассмотрим ряд основных понятий: метод, модель и алгоритм. Метод — это совокупность

приемов, операций, мероприятий, технологий для достижения какой-либо цели или решения конк ретной задачи. Алгоритм — это набор правил, позволяющих чисто

механически решать любую, из класса однотипных, задачу. Чтобы разрешить какую-либо проблему, необходимо иметь: 1) модель источника этой проблемы

(человека, отдела, компании); 2) руководителя или специалиста, которые имеют для этого соответствующую компетенцию; 3) метод и алгоритм подготовки УР; 4)

модель процесса подготовки У Р. Каждая модель должна периодически проверяться на достоверность, точность и полноту. Проверка на достоверность необходима

для работы с ней в условиях реального времени. Точность модели характеризует степень совпадения описания параметров оригинала с действительными

значениями этих параметров. Чем точнее модель, тем она дороже. Точная модель не дает гарантии подготовки эффек тивного решения, так как человек может

неправильно понять, не согласиться с рекомендациями модели. Полнота определяется количеством формализованных параметров оригинала. Формализация —

это всегда упрощение, которое вносит ошибку в конечный результат. Эффективность модели определяется в двух направлениях: экономическом и

организационном. Экономическая эффективность оценивается традиционным способом по соотношению затрат на ПРУР без использования модели и при

использовании ее. Организационная эффективность оценивается как факт подготовки УР за меньшее время или меньшим числом работников или специалистами

более низкой квалификации. В технологии подготовки УР допустимы два пути: разработка альтернативных УР или отбор нескольких альтернативных УР с

последующим выбором одного. Методы реализации УР являются продолжением методов подготовки и включают практическое выполнение набора мероприятий до

получения требуемого результата. В теории управленческих решений выделяют следующие методы: аналитические, статистические, матричные, эвристические,

активизирующие, экспертные, методы сценариев и метод «дерева решений». Каждый метод (как процесс) основан на использовании специально разработанных

моделей (явлений). Так, аналитические методы подготовки УР основаны на моделях, представляющих набор аналитических зависимостей, эвристические —

используют модель Саймона и Ньюэла, «дерево решений» — сетевую модель.

19) Основные типы моделей. Модель — это упорядоченный набор предположений о сложной системе. Модели используются для более четкого

понимания того или иного аспекта функционирования объекта путем отбора тех наблюдений, опыта, ощущений и т. д., которые имеют отношение к анализируемой

проблеме. Модель может описываться релевантной (относящейся непосредственно к делу) информацией, а может и — математическими соотношениями,

имитирующими реальную компанию. Модель, представляющая набор описательной информации, называется концептуальной, а модель, представляющая набор

математических и логических соотношений, называется имитационной. Концептуальная модель менее точная, чем имитационная, но более понятная для

руководителя. Она может помочь руководителям всех уровней получить совет или информацию при решении конкретных задач, например, как лучше организовать

рекламную кампанию, приобрести необходимые материалы, какие качества специалистов особенно необходимы для выполнения поставленных задач.

Имитационные модели включают необходимую нормативно-справочную информацию, касающуюся конкретной компании, набор аналитических и логических

соотношений, воспроизводящих оперативные действия в компании в зависимости от конкретной ситуации. Имитационная модель функционирует в реальном

масштабе времени и с достаточной точностью отражает реальные процессы, происходящие в компании. Принципами построения такой модели являются:

идентифицируемость процессов и явлений, управляемость ресурсами, в том числе и персоналом, надежность функционирования самой модели, работа в реальном

масштабе времени. Данная модель представляет собой программно-аппаратный комплекс, состоящий из компьютеров, программного и информационного обес-

печения, средств связи, датчиков съема информации, средств оргтехники и др.

20) Топологические методы в технологии РУР. Топология - это раздел математики, изучающий такие свойства фигур (топологические), которые не

меняются при любых деформациях, производимых без разрывов и склеивания. Например, контур квадрата, эллипс, окружность имеют одни и те же топологические

качества в рамках вышеуказанного образа изменений. Использование системного подхода для разрешения складывающихся экономических (организационных)

ситуаций позволяет ориентироваться на топологические свойства элементов, составляющих систему. Для многих социально-экономических образований

характерно пространственное расположение элементов и их взаимное расположение относительно друг друга, что по существу составляет топологию данной

системы. Топологические методы стали использоваться для исследования соответствующих свойств в различных областях знаний. Примером использования

топологических методов в экономике является сетевое планирование и управление (СПУ). Сетевая модель (система, график) комплекса операций -это одна из

разновидностей моделей различных процесов (производственных, научно-исследовательских), позволяющая графическим способом изобразить исследуемый

процесс во времени, сохраняя существующую логическую взаимосвязь и последовательность выполняемых работ. Составление сетевых моделей преследует ряд

целей: 1) определение наиболее продолжительного пути выполнения работ, то есть критического пути; 2) оптимальное распределение трудовых и материальных

ресурсов в процессе выполнения работ; 3) оптимальное распределение времени на выполнение отдельных работ и сокращение его продолжительности в целом.

Механизм функционирования сетевой модели сводится к тому, что поступающая на вход системы информация о реальных событиях сопоставляется с заданием

(принятым в сетевом графике). Далее возможно принятие решения в двух вариантах: либо состояние объекта приводится в соответствие с заданием, либо

изменяется задание с учетом новых условий внешней среды.

21. Особенности аналитического метода. Аналитический метод представляет собой набор приемов для выбора и точного выполнения правил и инструкций

при ПРУР. Он основан на использовании в качестве модели математических или логических зависимостей в виде формул, графиков, таблиц, статей уставных

документов и законодательства страны. Аналитический метод применяется в целях разработки решений, направленных на развитие и совершенствование

имеющихся тенденций, заложенных в ходе производственной деятельности управляемого объекта. Этот метод представляет собой сочетание анализа результатов

деятельности объекта управления в области, связанной с предполагаемым решением, и прогнозных расчётов дальнейших тенденций его развития.

Вообще, под !аналитическими ! методами понимаются !методы, основанные на строгом алгоритме действий, приводящих к искомому результату любого,

владеющего!данным методом.! Аналитические!!!методы!!работают на основе фактов, моделей, алгоритмов и могут использоваться при автоматизации

процесса!!принятия!!решений.!!Аналитические!!!методы!могут, зачастую, приводить к искомому идеальному результату, но, как правило, служат для ограничения

зоны поиска этого результата. Ограниченность!!!сугубо!!аналитических методов!!связана с невозможностью построить адекватную модель, учитывающую все

особенности окружающей среды. (Включает: Метод сравнения. Индексный метод, Балансовый метод, Метод статистики, Метод цепных подстановок, Графический

метод, Функционально-стоимостной анализ)

Реальными моделями для аналитического метода ПРУР служат: требования, предъявляемые к УР, структура решения, графики инициативно- целевой,

программно-целевой и регламентной технологии, состав и последовательность выполнения процедур при ПРУР, концептуальная модель компании, статьи уставных

документов и договоров.

Основными условиями использования данного метода являются: • неограниченный штат работников организации или ее подразделений; •

неограниченное время ПРУР; • высокая достоверность и эффективность математических или логических зависимостей, а также большое доверие к ним со стороны

руководителя; • подготовка и реализация типовых УР.

Для данного метода эффективной является линейная схема организационных отношений. Профессионализм выполнения задания определяется в

основном квалификацией руководителя, выбравшего модель, а профессионализм исполнителя играет вторичную роль. Аналитический метод гарантирует

высокую эффективность УР и достижение цели.

22. Условия эффективного использования математического, статистического, матричного методов при ПРУР.

Статистический метод представляет собой набор приемов для выбора и точного выполнения правил и инструкций при ПРУР. Он использует в качестве модели

информацию о прошлом удачном опыте каких-либо компаний при подготовке или реализации УР. Модель включает набор инструкций, рекомендаций, отзывов,

примеров и другой справочной и описательной информации. Статистический метод можно использовать как на стадии разработки, так и на стадии выбора УР.

Распространен из-за его. Основные условия эффективного использования данного метода: • штат исполнителей, привлеченных к выполнению УР, неограничен; •

время выполнения УР должно быть ограничено в соответствии с жизненным циклом функционирования модели; • характер ПРУР, объекта управления и

потребителя решения — типовой. Профессионализм ПРУР определяется руководителем или специалистом, ответственным за выбор варианта модели или всего

набора мероприятий. Данный метод базируется на статистических методах, теории размытых множеств, теории подготовки решений в условиях неопределенностей.

Статистический метод гарантирует среднюю эффективность УР и достижение цели

Метод математического программирования представляет собой набор приемов для выбора и точного выполнения результатов математических расчетов. Суть

метода математического программирования заключается в том, чтобы свести анализируемые процессы в систему уравнений и найти наиболее приемлемое для

всех уравнений решение. Возможно, это решение и будет основой для УР. Основные условия эффективного использования данного метода:

• штат исполнителей, привлеченных к выполнению УР, неограничен; • время выполнения УР ограничено (требуется быстро найти решение); • характер ПРУР,

объекта управления инновационный; • потребители решения однотипны; • цель, измеряемая ситуация и анализируемые параметры четко сформулированы.

Профессионализм ПРУР определяется руководителем или специалистом, ответственным за выбор метода разработки УР. Метод математического

программирования не гарантирует эффективность УР и достижение цели.

Матричный метод — это набор приемов для выбора и точного выполнения договоренностей заинтересованных сторон при ПРУР. Метод реализует выбор

согласованного решения из набора альтернатив на основе компромисса признаков (критериев), достигнутых заинтересованными сторонами, которых может быть

две, три и более, поэтому матрица признаков может быть двухмерной, трехмерной и т.д. Основные условия эффективного использования данного метода.

• необходимость достижения согласия между участниками ПРУР; • количество лиц, участвующих в процессе ПРУР, ограничено, так как сложность достижения

компромисса резко возрастает с ростом количества участников; • штат исполнителей, в той или иной степени привлеченных к выполнению УР, неограничен; • время

выполнения УР неограничено, • характер ПРУР, объекта управления типовой. Профессионализм ПРУР определяется руководителем, формирующим условия

компромисса. Матричный метод, в общем, гарантирует эффективность УР и достижение цели.

23. Суть экспертного метода в ПРУР. Подбор экспертов — это большое искусство. Для работы с экспертами придумано много приемов, чтобы сделать их

зависимыми или лично заинтересованными. Однако заранее согласованные заключения послушных экспертов чаще всего приносят компании вред. На практике

существует ряд способов формирования экспертной комиссии: • формальный способ подбора по должности, ученой степени, званию, стажу, числу публикаций; •

способ «снежного кома» — вначале приглашают одного эксперта, которого просят написать фамилии трех других экспертов по данной проблеме — уже становится

четыре эксперта. Затем каждого из четырех экспертов просят рекомендовать еще трех достойных экспертов. Если не будет повторений фамилий, то экспертов

будет 16 человек. Так продолжается до тех пор, пока 5—10 фамилий экспертов будут повторяться у большинства рекомендующих. Этих экспертов и приглашают

для проведения экспертной оценки. Методы проведения экспертизы весьма разнообразны. Основные из них: 1) метод большинства основывается на мнении

простого или подавляющего большинства экспертов, участвующих в составе комиссии; 2) метод средней оценки заключается в усреднении оценок всех экспертов

по какому-либо правилу (средневзвешенному, среднеарифметическому, среднеквадратичному и др.); 3) метод Дельфи. Экспертные методы основаны на

совокупном мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности. Они относятся к субъективным методам. Основное условие применения

экспертных методов — отсутствие приемлемых для применения и точных в оценке методов при ПРУР. В состав экспертной комиссии должны входить

общепризнанные специалисты в соответствующей области ПРУР, решения, принимаемые членами экспертной комиссии, должны быть безусловными для

участников, представляющих на оценку свои варианты решений; экспертная комиссия и каждый эксперт в отдельности не должны быть заинтересованы в

конкретном результате оценки решения; области применения экспертных методов должны давать им преимущества перед другими. Существуют три основных

направления экспертных методов: метод простой ранжировки (метод предпочтения), метод оценочных сравнений и метод задания весовых коэффициентов.

Метод простой ранжировки основан на том, что каждый эксперт располагает УР друг за другом в порядке убывания влияния каждого критерия или показателя

критерия. Эти критерии располагают для каждого решения в порядке предпочтения. Цифрой 1 обозначается наиболее важный критерий, цифрой 2 — следующий за

ним по важности и т.д. Полученные данные сводятся в таблицу и оцениваются относительно желаемого набора приоритетов. Метод оценочных сравнений

включает выполнение следующих операций: 1) составляется перечень показателей критериев; 2) перечень записывается в таблицу в порядке убывания значимости;

3) по каждому показателю критерия в таблицу записываются оценка его реализации по всем решениям — максимальная оценка 5; 4) по каждому столбцу находится

сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости показателя критерия; 5) производится сортировка полученных значений, и по

максимальному значению суммы определяют предпочтительный вариант решения. Поданным примера предпочтительный вариант имеет решение № 1 с суммой в

108 баллов. Метод задания весовых коэффициентов заключается в том, что эксперт указывает по каждому показателю критерия соответствующий весовой

коэффициент (коэффициент значимости) по всем решениям. Затем подсчитывается сумма весовых коэффициентов по каждому решению (горизонтальное

суммирование). Максимальная сумма и определяет лучшее решение. Экспертный метод не гарантирует высокой эффективности УР и достижения цели.

24.Характеристика внешней среды организации для РУР. Внешняя среда рассматривается как набор реально существующих явлений и процессов, прямо или

косвенно влияющих на деятельность компании, в том числе на уровень неопределенностей и рисков при подготовке и реализации УР. Внешняя среда для компаний

имеет два кольца окружения: ближнее и дальнее. К ближнему относятся те элементы, отношения с которыми регламентируются двухсторонними договорами,

соглашениями или обязательствами по законодательству: клиенты, контролирующие организации, партнеры по бизнесу, финансово-кредитные учреждения,

заинтересованные внешние физические и юридические лица, конкуренты, законодательная база в соответствующей области деятельное. К дальнему окружению

компании относятся те элементы, которые находятся вне сферы ее непосредственного влияния: • система ценностей и их приоритеты в обществе; • социальное и

политическое развитие населения, • обычаи местного и международного деловою оборота; • политическая обстановка в стране и мире, • налоговая система; •

экономическая обстановка в отрасли, стране и мире; • социальная и экологическая ответственность; • институциональная структура; • природные катаклизмы; •

народные волнения, • криминализация внешних связей. Каждый из перечисленных элементов должен быть понятен руководству компании для принятия адекватных

мер. Обобщенно рассматриваются семь факторов, используемых при анализе элементов внешней среды для конкретной компании: конкурентные,

международные, политические, рыночные, социальные, технологические и экономические. В составе экономических факторов учитываются прогнозы

развития экономики в краткосрочной перспективе, а также оценка диагноза ее функционирования в будущем. Политические факторы влияют через деятельность

правительственных институтов, региональных и местных органов власти и управления. Технологические факторы оказывают влияние за счет изменений в

технологии производства товаров, оказания услуг, в средствах связи и т.д. Игнорирование технологических факторов может резко подорвать позиции предприятия

на рынке и привести к безнадежному состоянию. Социальные факторы связаны с изменением социальных ожиданий, отношений и нравственности в обществе. В

составе конкурентных факторов внешней среды следует учитывать будущие цели конкурентов, оценивать их текущую стратегию, перспективность положения в

отрасли, изучать сильные и слабые стороны. Полезна информация о степени удовлетворенности конкурента своим текущим состоянием, его уязвимость, намерения

относительно используемой стратегии. Рыночные факторы проявляются в изменениях жизненного цикла товаров и услуг, уровня конкуренции, ценовом механизме,

рекламных компаниях, распределении доходов населения, демографической ситуации. Умелое использование влияния данных факторов позволяет избежать

нежелательных явлений, а порой и добиться процветания. Изучение международных факторов необходимо, так как с ними связаны потенциальные перемены и на

внутреннем рынке. В частности, целесообразно оценивать принятие политических решений в странах-партнерах, изменение валютного курса, появление новых

сырьевых источников в странах-инвесторах. Учет этих и других факторов данной группы дает возможность своевременно принимать решения во избежание

нежелательных последствий для деятельности предприятия. Таким образом, основным требованием к описанию элемента внешней среды должно быть

наличие информации по конкретному фактору. В результате каждая компания по данным частям описания внешней среды сможет составить для себя

объективную картину положительных и отрицательных сторон ее влияния.

25.Содержание понятий «неопределенность» и «риск». Переход неопределенностей в риски. Руководителям различного уровня нередко приходится готовить

УР в условиях недостаточной или ненадежной информации, большой текучести кадров, недобросовестности поставщиков или покупателей, частых изменений

законодательства, конъюнктуры рынка и др. В результате возможны непреднамеренные ошибки в тексте УР. В процессе реализации УР также возможны

непредвиденные ситуации, затрудняющие точное его выполнение. Поэтому фактические результаты УР не всегда совпадают с запланированными. Таким образом,

для УР характерны неопределенность и риск. Неопределенность - не вполне отчетливая, неточная, неясная информация о каком-либо объекте или процессе. Риск

- возможность получения запланированного результата. Эта возможность может привести как к положительным, так и к отрицательным результатам.

Неопределенность трудно измеряйся, обычно ее оценивают качественно — «больше или меньше», «выше или ниже», «приемлемая или неприемлемая». Редко она

оценивается в процентах (при этом допускается большой разброс, например, диапазон 5—25% считается допустимым). Обычно неопределенность связывают с

подготовкой УР, а риск — с реализацией УР, то есть с результатами. Неопределенности являются основной причиной появления рисков. Тем не менее риски

могут возникать, увеличиваться или уменьшаться сами по себе. Поэтому в первую очередь руководителю следует сокращать объем неопределенностей, а во

вторую — определять возможные каналы увеличения риска и активно использовать каналы его уменьшения. Риск и неопределенность имеют одни и те же корни и

измеряются в одних и тех же единицах. Кроме того, они могут переходить друг в друга. Переход рисков в неопределенности происходит в том случае, если

имеется несколько УР, следующих друг за другом, тогда риски предшествующих УР становятся неопределенностями для последующих УР .

Неопределенность и риск рассматриваются как явление и как процесс. Как явление неопределенность представляет собой набор нечетких или размытых описаний

объектов или процессов, взаимоисключающей или недостаточной информации. Как процесс — это деятельность работника, принимающего ошибочные решения

либо из-за некомпетентности, либо из-за сложности задания. Неопределенности разделяются на две группы: объективные и субъективные. Объективные не

зависят от руководителя или специалиста, разрабатывающих или реализующих УР. При этом источник неопределенностей находится вне организации или вне

влияния на него субъекта УР. Субъективные возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности, сложности задания или нехватки

времени. Источник неопределенностей при этом может находиться внутри организации или вне ее, если субъект УР может на нее воздействовать. При низком

уровне неопределенностей риск растет незначительно, и им часто можно пренебречь .Средний и высокий уровни неопределенностеи существенно повышают риск

получения отрицательного результата Сверхвысокий уровень неопределенностей не оставляет надежды на положительные результаты.Неопределенности,

влияющие на процесс подготовки УР, по объему непонятной или отсутствующей информации можно разделить на 4 уровня: 10—15% — низкий, не влияющий на

перечень и содержание типовых процедур ПРУР; 40—50% — средний, не влияющий на перечень, но требующий пересмотра содержания процедур ПРУР; 70—80%

— высокий, требующий пересмотра перечня и содержания процедур ПРУР; 90—100% — сверхвысокий, находящийся вне понимания специалистов для ПРУР.

26.Стратегии управления риском в процессе РУР. При принятии!управленческих!решений!в условиях неопределенности и риска необходимо проводить анализ

рисков. Анализ рисков: качественный, главная задача которого состоит в определении факторов риска и обстоятельств, приводящих к рисковым ситуациям, и

количественный, позволяющий вычислить величину отдельных рисков и риска в целом. Исследование риска целесообразно проводить в следующей

последовательности: выявление объективных и субъективных факторов, влияющих на конкретный вид риска; анализ выявленных факторов; оценка конкретного

вида риска с финансовых позиций; установка допустимого уровня риска; анализ отдельных операций по выбранному уровню риска; разработка мероприятий по

снижению риска при принятии управленческого решения. После проведения анализа рисков в!процессе!разработки УР используются специальные

приемы!управления!риском. Стратегии: избежание риска — уклонения от мероприятия, связанного с!риском; удержание риска — оставление риска за инвестором

(предполагая покрытие возможных убытков за счет резервных средств инвестора); передача риска — передача ответственности за риск, например,страховой

компании; снижение степени риска — уменьшение вероятности потерь и сокращение ожидаемого их объема. Наиболее распространенные приемы для снижения

степени риска: диверсификация; получение дополнительной информации о ситуации принятия решения; лимитирование за счет установления предельных сумм

расходов,продажи, кредита; самострахование за счет создания натуральных и денежных резервных (страховых) фондов; страхование.

Существуют различные стратегии поведения, в условиях риска исходя из качеств ЛПР: 1) осторожные руководители придерживаются правила

минимакса – минимизации максимальных потерь, очень редко идут на крупный риск, склонны к УР, связанными с минимальными потерями; 2) руководители-

оптимисты склонны к выбору решений с максимальным результатом из всех лучших (принцип максимакса); 3) принцип максимина – предполагает, что руководитель

применяет осторожность при выборе решения и ориентируется на максимальный из возможных минимальных результатов. Таким образом, для обеспечения

наибольшей безопасности действий, ЛПР должен руководствоваться принципом максимина, если он ориентирован на выигрыш - максимакса, и принципом

минимакса, если он ориентирован на минимальные потери.

27.Человеческая система переработки информации и ее связь с принятием решений. Изучением человеческой системы переработки информации занимается когнитивная

психология. Принято различать три основных этапа переработки информации в памяти: получение информации из внешнего мира (кодирование), сохранение информации в

памяти (хранение) и получение информации из памяти (извлечение). Психологи выделяют разные типы памяти для хранения информации: кратковременную память (КП) и

долговременную память. Кроме того, различают также память для хранения разной по характеру информации (факты или умения). Согласно модели Актинсона - Шифрина

существуют три вида памяти: сенсорная, кратковременная и долговременная. Виды памяти различаются временем удержания и объемом запоминаемого материала, способом

кодирования и уровнем организации хранимой информации. Информация из внешнего мира поступает в сенсорные регистры, где хранится около трети секунды. Далее она

поступает в кратковременную память, где подвергается кодированию и может храниться до 30 с. Без повторений информация или вытесняется другой информацией, или угасает.

Через КП информация может поступать в долговременную память. Последнюю можно представить себе как неограниченное по объему хранилище, в котором информация может

храниться сколь угодно долго. Кратковременная память. По мнению большинства психологов, именно в кратковременной памяти человека происходят процессы

принятия!решений. Важнейшей характеристикой кратковременной памяти яв ляется ! ее ! объем , определяемый количеством одновременно сохраняемых в ней элементов. Объем

кратковременной памяти ограничен. Чанк – ряд символов, объединенных смыслом. Им м/б как буквы, так и фраза, целый текст. Объем кратковременной памяти составляет от пяти

до семи (9) чанков. Ограничение емкости КП приводит людей к необходимости обрабатывать поступающую из внешнего мира информацию по следовательно. Чем больше чанков

в КП, тем медленнее извлечение!информации. Долговременная память. Хотя принятие!решений!осуществляется в основном в кратковременной памяти, между двумя видами

памяти происходит постоянный обмен информацией. Требуется время, чтобы информация, поступившая из КП, закрепилась в ДП, но после этапа закрепления она может хра -

ниться в ДП очень долго. При принятии!решений!мы переносим из долговременной памяти в кратковременную необходимую информацию, если ее!не забыли.

Темперамент оказывает существенное влияние на подходы личности к ПРУР. Личности холерического темперамента предпочитают быстроту, оперативность и личную

инициативу при ПРУР. Предпочитают выполнять интересные задания. Холерики не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и сформировать истинную проблему. Их

решения порой носят спонтанный характер. Решения, принятые холериком, характеризуются высоким уровнем риска, решительностью и бескомпромиссностью. Для повышения

эффективности выполняемых холериком заданий рекомендуется постоянно контролировать их и обеспечивать быстродействующими информационными системами поддержки

решений типа. Личности сангвинического темперамента имеют более спокойный тип мыслительной деятельности. Они оперативны при ПРУР, однако предпочитают

коллективное обсуждение ключевых проблем или ключевых элементов уже принятых ими решений. Сангвиники хорошо работают со специалистами и с информационными

системами поддержки .решении, с типовыми технологиями, внося при необходимости свои усовершенствования. Их сфера деятельности заключается в подготовке и реализации

ответственных, связанных с опасностью, УР. Флегматики характеризуются замедленными реакциями и обоснованными суждениями. Они работоспособны и предпочитают

использовать типовые технологии. Для их сознания очень устойчивым является начальный период обучения или повышения квалификации. Дальнейшее повышение

квалификации идет в русле уже накопленных знаний. Личности флегматического типа предпочитают получать задания в письменной форме и так же сдавать выполненную paботy.

Они предпочитают затратить больше времени на разработку УР, чем на его реализацию. Их решения характеризуются высоким уровнем безопасности и обдуманности. При

реализации решений флегматики решительны и настойчивы. Они больше доверяют специалистам, чем информационным системам. Личности меланхолического темперамента

отличаются повышенной эмоциональностью. Меланхолики постоянно ищут лидера в своей профессии и хобби. Очень ответственно подходят к ПРУР. Они пытаются учесть все

возможные отрицательные последствия реализации решений как на уровне расчетов, так и на уровне интуиции. На выполнение заданий требуется много времени, большой

объем информации и советчики. Решение, принятое меланхоликом, отличается легальной проработанностью и реальностью выполнения.

28.Особенности человеческого поведения при принятии решений. Модели принятия решений.

Особенности поведения человека при принятии решений 1. Человек обычно не имеет готовой, точно сформулированной политики, решающего правила. Он вырабатывает это

решающее правило привычным человеческим методом «проб и ошибок», т.е. человеку необходим процесс обучения. 2. Из-за ограниченного объема кратковременной памяти

человек в каждый момент времени уделяет внимание ограниченному подмножеству объектов. При рассмотрении большого количества альтернатив человек первоначально

применяет простые стратегии, пытаясь уменьшить их число до обозримого, а уже потом использует более «тонкие» стратегии сравнения. 3. Человек ищет удовлетворительное, а

не оптимальное решение, достаточно устойчивое к изменению внешних (им не контролируемых) факторов. 4. Человек минимизирует (подсознательно) свои усилия при поиске

решения. Он меняет свои стратегии по ходу решения задач, выбирая те из них, которые требуют меньше умственных усилий. Рациональнальная модель основана на

предположениях: м/б собрана вся необходимая информация, причем она является неискаженной; проблема может быть точно и однозначно определена; цели независимы и

неконфликтны; м/б создано полное множество альтернатив; существует точная количественная связь между каждой альтернативой и целями; м/б выбрано лучшее из имеющихся

вариантов в смысле всех поставленных целей. Рациональные модели!принятия!решений!в зависимости от степени формализации этого процесса делят на решения со слабой

(нечеткой) и сильной (четкой) структурой. Для формирования!решений!со слабой структурой, не формализуются цели и ограничения. Кроме того, не описывается влияние на них

каждого из вариантов!решений. При принятии серьезных, т.е. дорогостоящих, важных, имеющих долгосрочные последствия решений!без детальной формализации нельзя.

Модель ограниченной рациональности. Согласно М. Веберу, проблемы общества происходят из-за того, что решения нерациональны и продиктованы эмоциями. Выход -

идеальная бюрократия. Для разработки УР должны быть разработаны специальные правила и процедуры. Власть зависит от уровня иерархии. Информация проходит наверх без

задержки и искажений, но правильно отфильтрованная. В результате, исходя из строго определенных целей и с учетом ограничений, могут быть приняты оптимальные решения,

хотя и на неполной информации. Соответственно, необходимо знание зависимости значения цели от выбранного варианта. Политическая модель используется

для!принятия!незапрограммированных!решений!в условиях недостатка информации, недостоверности, разногласий между менеджерами относительно целей и направления

деятельности. Принятие большинства корпоративных!решений!предполагает участие многих менеджеров, каждый из которых имеет свои цели. Им необходимо обменяться

информацией и достичь согласия. Политическая модель приближена к реалиям среды, в которой осуществляют свою деятельность менеджеры. Решения сложны и требуют

вовлечения в их принятие многих людей, информация часто неопределенная, а разногласия по поводу проблем и альтернатив их решения нормальное явление. Политическая

модель основывается на четырех представлениях: 1.!Организация состоит из групп, имеющих разные интересы, цели и ценности. 2.!!Информация неоднозначна и неполна.

Попытки быть рациональными ограничиваются сложностью!!проблем, а также личностными и организационными особенностями и условиями. 3.!!Менеджерам недостает времени,

ресурсов и умственных способностей, чтобы определить все характеристики проблемы и обработать всю относящуюся к делу информацию. 4.!Менеджеры принимают активное

участие в дискуссиях, чтобы определить цели и обсудить альтернативы. Решения принимаются в результате дискуссий и переговоров между участниками коалиции.

29.Теории человеческого поведения при принятии решений. Теория поиска доминантной структуры. Эта теория была предложена Г. Монтгомери и О.

Свенсоном. Они выдвинули гипотезу о том, что при выборе лучшей из нескольких альтернатив ЛПР стремится создать доминантную структуру. Путем попарного

сравнения всех (либо части) альтернатив ЛПР хочет найти альтернативу, которая:лучше каждой из прочих хотя бы по одному критерию; ее!недостатки менее

существенны, чем недостатки сравниваемых с ней альтернатив. В соответствии с теорией поиска доминантной структуры ЛПР в процессе

принятия!решений!охватывает взглядом все имеющиеся альтернативы и выбирает ту, которая по первому впечатлению может оказаться доминирующей. Затем он

попарно сравнивает с выбранной прочие альтернативы. Если при этих сравнениях выбранная альтернатива оказалась лучшей, то доминантная структура построена

и ЛПР может объяснить свой выбор. Если при каком-либо из сравнений какая-то иная альтернатива окажется лучшей, то уже она рассматривается как потенциально

доминирующая и с ней сравниваются все прочие. Теория поиска доминантной структуры подтвердилась при прослеживании процессов принятия!решений!методом

вербальных протоколов. Оказалось, что внимание (процент от общего времени решения задачи), уделяемое доминантной альтернативе в процессе выбора, было

больше, чем для какой-либо иной альтернативы. Теория конструирования стратегий. Д.Пейн предложил и обосновал другую теорию человеческого поведения

при выборе лучшей из многокритериальных альтернатив. Эта теория может быть названа теорией конструирования стратегий. Д.Пейн предположил, что в процессе

решения задачи используется не одна, а несколько стратегий. Сравнивая альтернативы, для поведения испытуемых в эксперименте характерна именно

совокупность стратегий, а не одна стратегия. При этом на формирование совокупной стратегии оказывают непосредственное влияние те оценки альтернатив,

которые попадают в зону внимания человека. На этапах сравнений альтернатив правила выбора могут изменяться в зависимости от усилий, затрачиваемых

человеком при применении правила, и в зависимости от желаемой точности выбора. Люди могут совершить ошибочный выбор стратегии под влиянием тех или иных

(часто малозначимых) характеристик альтернатив. Гипотезы Д.Пейна получили подтверждение при прослеживании процессов принятия!решений!методом

информационной доски (Информационная доска- таблица, столбцы которой соответствуют альтернативам, а строки — критериям. На пересечении столбца и

строки в квадрате находится оценка альтернативы по критерию). Как отмечает Д.Пейн, изложенные выше черты поведения характерны для неподготовленных

испытуемых. ЛПР, имеющие опыт в принятии!решений, владеют своими излюбленными стратегиями, которые они и применяют при решении задач.

30.Теория поиска доминантной структуры. Эта теория была предложена Г. Монтгомери и О. Свенсоном. Они выдвинули гипотезу о том,

что при выборе лучшей из нескольких альтернатив ЛПР стремится создать доминантную структуру. Путем попарного сравнения всех (либо

части) альтернатив ЛПР хочет найти альтернативу, которая:лучше каждой из прочих хотя бы по одному критерию; ее!недостатки менее

принятия!решений!охватывает взглядом все имеющиеся альтернативы и выбирает ту, которая по первому впечатлению может оказаться

доминирующей. Затем он попарно сравнивает с выбранной прочие альтернативы. Если при этих сравнениях выбранная альтернатива

оказалась лучшей, то доминантная структура построена и ЛПР может объяснить свой выбор. Если при каком-либо из сравнений какая-то

иная альтернатива окажется лучшей, то уже она рассматривается как потенциально доминирующая и с ней сравниваются все прочие.

Теория поиска доминантной структуры подтвердилась при прослеживании процессов принятия!решений!методом вербальных протоколов.

Оказалось, что внимание (процент от общего времени решения задачи), уделяемое доминантной альтернати ве в процессе выбора, было

больше, чем для какой-либо иной альтернативы.

31. Теория конструирования стратегий

Д. Пейн предложил и обосновал другую теорию человеческого поведения при выборе лучшей (или лучших) из многокритериальных альтернатив. Эта теория может

быть названа теорией конструирования стратегий. Д. Пейн предположил, что в процессе решения задачи используется не одна, а несколько стратегий и эвристик.

Сравнивая альтернативы, люди могут сначала пренебречь различиями в оценках по некоторым критериям, затем использовать стратегию аддитивных разностей,

далее — стратегию исключения и т.д. Для поведения испытуемых в эксперименте характерна именно совокупность стратегий, а не одна стратегия. При этом на

формирование совокупной стратегии оказывают непосредственное влияние те оценки альтернатив, которые

попадают в зону внимания человека.

На этапах сравнений альтернатив правила выбора могут изменяться в зависимости от усилий, затрачиваемых человеком при применении правила, и в зависимости

от желаемой точности выбора. Люди могут совершить ошибочный выбор стратегии под влиянием тех или иных (часто малозначимых) характеристик альтернатив.

Гипотезы Д. Пейна получили подтверждение при прослеживании процессов принятия решений методом информационной доски.

Как отмечает Д. Пейн, изложенные выше черты поведения характерны для неподготовленных испытуемых. ЛПР, имеющие опыт в принятии решений, владеют

своими излюбленными стратегиями, которые они и применяют при решении задач.

32.Теории рационального поведения. Отклонения от рационального поведения.

РАЦИОНАЛЬНОГО ВЫБОРА ТЕОРИЯ — теория, которая объясняет рациональное поведение и выбор индивидов при реализации доступных им в обществе

возможностей. Индивиды ранжируют эти возможности в зависимости от того, насколько последние служат их целям. Они следуют своим жизненным планам,

которые удовлетворяют большее количество желаний и имеют большие шансы на успех. Дж. Роулз предположил, что рациональный индивид не страдает завистью,

хотя он не готов примириться со своими потерями. Причем отнюдь не обязательно, что один индивид непременно должен увеличивать полезность для себя за счет

других. В теории игр речь идет об оптимальном состоянии общества, при котором каждый из игроков получает бульший результат, участвуя в коалициях с другими

на политическом рынке, функционирующем сообразно установленным правилам, нежели действуя в одиночку. Тем самым взаимные выгоды для всех игроков,

участвующих в политическом процессе, являются результатом их коллективных действий. Это в какой-то степениувеличивает роль слабых игроков, поскольку и они

являются участниками политического торга, соответствующего принципам и ценностям конституционной демократии (Дж. Бьюкенен, Г. Таллок). Конечно, при прочих

равных условиях, рациональный индивид предпочитает предпринимать частные действия в одиночку и всячески стремится избежать дороговизны (понесенных

потерь), сопряженной с участием в коллективных действиях. Однако, несмотря на присущую им “дороговизну”, именно коллективные действия демонстрируют

результаты, недоступные для частных действий, а также смягчают негативные последствия, которые способны нанести индивиду частные действия других лиц. Из

этого теоретики рационального выбора делают вывод, что для рационального индивида коллективные действия выгодны: он полагает выгодным согласиться

поступать по определенным конституционным правилам, если ожидаемый доход превысит понесенные затраты.

Теория рационального выбора возникла из анализа структуры индивидуального выбора. Она объясняет политическую конституцию как результат дискуссии,

проводимой свободными индивидами, стремящимися установить для всех участников политического процесса приемлемые правила игры в их собственных

долгосрочных интересах. Индивид рационально соглашается играть по правилам вовсе не для того, чтобы связать свободу своих действий, но с тем, чтобы связать

свободу действий других участников. Правила же обеспечивают каждого игрока необходимой (но не достаточной) информацией относительно поведения других

игроков.

Рациональный выбор предполагает. Что решения человека явл. Результатом упорядоченного процесса мышления. Ф-ия полезности - устанавливает чел. выбор.

Полезность – воображаемая мера псих. и потреб. ценности различных благ. Человек «как бы взвешивает на внутренних веса» различные альтернативы и выбирает

из них ту, полезность которой больше (дерево решений). Человек выбирает какие – то действия в мире. Где на получаемый результат действия влияют случайные

события, неподвластные человеку. Но имея некоторые знания о вероятностях этих событий, человек может рассчитывать наиболее выгодную сов-ть и очередность

этих действий.

33.Примеры нетранзитивного поведения в ПРУР.

Профессор А. Тверский придумал оригинальный эксперимент.

Группе испытуемых предъявлялись пары объектов, имевших оценки по трем критериям, причем один из критериев был для них намного более важен, чем два

других. В предъявляемой паре один из объектов (объект А) был немного лучше по важному критерию, но существенно хуже по менее важным критериям, чем другой

объект (объект В). Пренебрегая небольшими отличиями по важному критерию, человек выбрал объект В. После этого ему предъявлялись выбранный им объект В и

объект С, превосходящий В по двум менее важным критериям, но слегка уступающий объекту В по самому важному критерию. Человек выбирал объект С. В третий

паре ему предъявляли объект С и первоначально исключенный из первой пары объект А. Тут уже человек замечал «накопившееся» отличие по наиболее важному

критерию и выбирал объект А. Такой тип поведения называется нетранзитивным.

Обнаружив, что группа испытуемых, участвовавших в эксперименте, вела себя нетранзитивно, А. Тверский назвал наблюдавшуюся схему поведения «денежный

насос». Действительно, рассуждал он, при каждом сравнении человек получает возможность улучшить свой первоначальный выбор. Но при этом его могут

попросить заплатить хотя бы немного (например, 1 рубль) за такую возможность. Заплатив несколько раз за улучшение своего выбора (человеку предъявляется не

три, а большее число пар объектов, сконструированных подобным же образом), человек возвращается к первоначальному объекту и может опять захотеть его

улучшить. При этом он как бы «ходит по кругу», т. е. платит деньги и возвращается к тому объекту, с которого начал.

Вряд ли можно считать такое поведение рациональным.

Как пример парадокс Кондорсе В 1996 г. перед первым туром президентских выборов в России по московскому радио передавали выступление избирателя,

недовольного системой голосования. Он предлагал разрешить каждому избирателю не только голосовать за одного кандидата, но и упорядочивать всех кандидатов

по своему предпочтению от лучшего к худшему. Только после этого, утверждал выступавший, будет ясно истинное отношение населения России к кандидатам в

президенты. Одним из первых, кто заинтересовался системами голосования, был французский ученый маркиз де Кондорсе (1743— 1794). Он сформулировал

принцип или критерий, позволяющий определить победителя в демократических выборах. Принцип де Кондорсе состоит в следующем: кандидат, который

побеждает при сравнении один на один с любым из других кандидатов, является победителем на выборах.

Система голосования, предложенная де Кондорсе, совпадала с системой, которую предлагал 200 лет спустя избиратель в России. Каждый из голосующих

упорядочивал кандидатов по степени своего желания видеть его победителем. Согласно де Кондорсе, справедливое определение победителя возможно путем

попарного сравнения кандидатов по числу голосов, поданных за них. Принцип де Кондорсе предлагался как рациональный и демократический. Однако вскоре

маркиз де Кондорсе столкнулся с парадоксом, получившим впоследствии его имя. Рассмотрим пример голосования в собрании представителей из 60 чел. [1]. Пусть

на голосование поставлены три кандидата: А, В и С. Сравним предпочтения в парах кандидатов. Берем А и С: тогда А предпочитают 23+2=25; С по сравнению с А

предпочитают: 17+10+8=35. Следовательно, С предпочтительнее А (С -> А) по воле большинства. Сравнивая попарно аналогичным образом А и В, В и С, получаем:

В -> С (42 против 18), С -> А (35 против 25) и А -> В (33 против 27). Следовательно, мы пришли к противоречию, к нетранзитивному отношению А -> В -> С -> А.

Столкнувшись с этим парадоксом, Кондорсе выбрал наименьшее зло, а именно то мнение, которое поддерживается большинством голосов (избранным следует

считать А).

Как пример правило большинства голосов

Изменим несколько результаты голосования, чтобы избежать парадокса Кондорсе. Предположим, что голоса распределились так, как показано в табл. 11.2.

Нетрудно подсчитать, что при этих новых результатах голосования, в соответствии с принципом Кондорсе, избранным будет кандидат С, который при попарном

сравнении побеждает двух других кандидатов. (23A->C->B, 19 B->C->A, 16 C->B->A, 2 C->A->B) Однако если мы используем другой принцип выбора: большинство

голосующих, которые назвали данного кандидата лучшим, то победителем оказывается кандидат А. Но при этом кандидат А не набрал абсолютного большинства

голосов. Мы видим, что способ определения победителя при демократической системе голосования (один человек — один голос) зависит от процедуры

голосования.

34.Состав административных мероприятий для процесса согласования, принятия и утверждения УР.

Процедура согласования необходима для всесторонней проверки содержания документа в тех областях, в которых руководитель или его команда, разработавшая

УР, не являются сертифицированными специалистами. Например, в экологии, санитарии, пожарной безопасности и др. Согласование бывает внешним и

внутренним. Внешнее согласование проводится с организациями, осуществляющими вневедомственный государственный или муниципальный надзор, а также с

заказчиками или клиентами. Внутреннее согласование проводится силами специалистов организации, наделенных контрольными функциями. Процедура

внутреннего для компании согласования называется визированием. Таким образом, рассматривая процедуру согласования, мы будем иметь в виду и визирование.

ВГОСТ Р 6.30-97 приведены правила оформления визы и грифа согласований и их место на документе УР.

Для процедуры согласования УР необходимо осуществить следующие административные действия руководителя и аппарата управления:

1. Оформить документацию о физических или юридических лицах, с которыми необходимо согласовывать УР;

2. Определить и зафиксировать в документе временные периоды согласований, а также наименование и содержание сопроводительных документов;

3. Назначить технического исполнителя по отслеживанию процесса согласования УР;

4. Документально оформить общий акт согласований,

5. Оформить при необходимости акт о замечаниях при проведении согласования.

Для выполнения процедуры согласования можно использовать четыре процессорные технологии: «Управление на базе потребностей и интересов»; «Управление

путем постоянных проверок и указаний »; «Управление в исключительных случаях»; «Управление на базе активизации деятельности персонала»

Процедура принятия (выбора) УР означает выбор для реализации одного УР из предложенных вариантов. Ответственность заданную процедуру целиком

возлагается на руководителя.

Для процедуры принятия (выбора) УР необходимо осуществить следующие администрати вные действия руководителя и аппарата управления:

1. Подтвердить соответствие вариантов УР законодательству РФ и других стран, сопричастных с принятым УР;

2. Подтвердить отсутствие в вариантах УР противоречий самому себе и ранее подютовдснным и реализованным решениям,

3. Оформить набор критериев для выбора УР, в том числе наименование, численные или качественные их napaметрами;

4. Зафиксировать отклонение параметров УР от параметров критериев;

5. Оформить процедуру принятия УР, с указанием даты, ответственных лиц, имеющихся замечаний;

6. Выбрать форму документа (постановление, приказ, распоряжение и 1.д.) для официального оформления принятого решения в соответствии с требованиями

ГОСТ Р 6.30-

Для выполнения процедуры принятия (выбора) УР можно использовать три процессорные технологии: «Управление на базе потребностей и интересов»;

«Управление на базе «искусственного интеллекта»; «Управление на базе активикщии деятельности персонала».

Процедура утверждения необходима для окончательного оформления УР и сверки его действия с другими УР, проходящими через утверждающую инстанцию.

Данная процедура предполагает частичное перераспределение ответственности между лицом, принимающим УР, и лицом, его утверждающим. Это полезная для

инициатора УР процедура.

Для утверждения УР вышестоящими органами, заказчиками или клиентами необходимо осуществить следующие административные действия руководителя и

аппарата управления.

1. Определить по инструкциям компании должностных лиц, в обязанности которых входит утверждение УР, принимаемых в подразделении;

2. Оформить документацию о физических или юридических лицах, у которых необходимо утверждать УР;

3. Определить и зафиксировать в документе временные периоды утверждений, а также наименование и содержание сопроводительных документов;

4. Назначить технического исполнителя по отслеживанию процесса утверждения УР;

5. Документально оформить общий акт утверждений;

6. Оформить при необходимости акт о замечаниях при утверждении УР.

В ГОСТ Р 6.30-97 указано, что при утверждении документа несколькими должностными лицами их подписи располагаются на одном уровне.

Для выполнения процедуры утверждения УР можно использовать три процессорные технологии: «Управление на базе потребности и интересов»; «Управление

путем постоянных проверок и указаний»; «Управление на базе активизации деятельности персонала».

35.Контроль выполнения решения, виды контроля.

Контроль исполнения решений является заключительной (завершающей) стадией управленческого цикла. Он принимает форму обратной связи, посредством

которой можно получить информацию об исполнении решения, достижении организацией поставленных целей.

Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также своевременное

принятие мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной

дополнительной информации о выполнении принятых решений. Т.е. основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать

ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений. Можно выделить

и другие функции, которые решаются с помощью контроля исполнения .

1. Диагностическая функция - главная, ведущая функция контроля. Кто бы ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко

представить себе подлинное состояние дел, т.е. поставить диагноз. Обратная связь при контроле за выполнением поставленных задач позволяет руководителю не

выпускать из рук бразды правления, дает ему возможность оказывать влияние на ход работы.2. Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те

вопросы, которые чаще всего контролируются начальником, приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на

объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, выпадающие из поля зрения руководителя, зачастую не решаются подчиненными.3. Если ориентирующая

функция контроля при умелом руководстве позволяет менеджеру держать работы в поле зрения, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и

вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов.4. Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе

материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле

последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Иными словами, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому

надежному критерию — по соответствию принятого решения практике.5. Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, побуждает исполнителей к

добросовестному труду.

В практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля:

1. Предварительный контроль (предшествует принятию окончательного решения). Его цель — дать более глубокое обоснование принимаемому решению. Этот вид

контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ на стадии планирования и создания организационных структур

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и

линий поведения. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и

финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и

профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных

людей. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того,

чтобы избежать дефицита. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить

функцию планирования.

2. Текущий контроль — с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе

проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная

проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных

планов и инструкций. Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение

желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

3. Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и

решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того,

как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически

полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные

функции:

- одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные

работы предполагается проводить в будущем.

- вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные

вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и

объективно.

Таким образом, контроль является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если их не довести до

исполнителей и за их исполнением не наладить объективный и постоянный контроль.

36.Основные приемы контроля. (смогла найти только это…больше ничего не нашла)

Контроль и надзор - это теория и практика управленческих решений по поводу выявления:

- Своевременно ли проинформированы исполнители о том, какие действия, вытекающие из управленческих решений, в каком объеме, в какие сроки они должны

выполнить,

- Правильно ли поняты исполнителями смысл и содержание управленческих решений в той части, в которой они выступают как ответственные исполнители,

- Имеются ли погрешности и ошибки и нужны ли в связи с этим какие-то корректировки в управленческих решениях или в организации исполнения решений;

- Знают ли исполнители о системе мотиваций и санкций, установленной в банке для персонала, исполняющего решения, как ими оценивается достаточность и

эффективность этой системы и не нуждается ли она во внесении каких-то корректив;

- Осуществлению ревизий и проверок соответствия реального процесса выполнения управленческих решений тому смыслу и содержанию, которые были заложены

в управленческие решения;

- Имеется ли необходимость в организации дополнительного и углубленного информирования исполнителей, организации консультаций и переподготовки

исполнителей, а также в применении санкций по отношению к тем, кто по нерадивости или умыслу не выполнил действий, предусмотренных или очевидно

вытекающих из управленческих решений.

1. Приемы контроля, применяемые при проведении ревизии.

По объекту проверки различают ревизии документальные, фактические, полные (сплошные), выборочные.

По организационному признаку они могут быть плановыми (предусмотренными в плане работы соответствующего органа) и внеплановыми, комплексными.

1) Приемы документально контроля:

Документальный контроль заключается в установлении сущности проверяемой хозяйственной операции (и хозяйственной деятельности в целом) по данным

первичных документов, учетных записей и отчетности, в которых она получила свое отражение.

При проведении ревизии можно выделить несколько приемов документального контроля, получивших широкое распространение:

- формальная проверка

- нормативная проверка

- арифметическая проверка

- технико-экономические расчеты

- встречная проверка документальных данных

- хронологическая проверка