Шанченко Н.И. Информационный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

– скрытые знания;

– недостижение поставленных целей.

Элементы системы управления

Как система управления ВРМ представляет собой комбинацию четырех

основных элементов, к которым относятся:

– участники процесса управления;

– интерактивные бизнес-процессы управления;

– методы управления;

– информационные системы и технологии.

Система управления – это люди (менеджеры), реализующие определен-

ные функции (бизнес-процессы) управления (либо влияющие на эти процессы)

в соответствии с определенными правилами (методиками, основанными на

концепциях общего характера), при поддержке соответствующих информаци-

онных систем.

Методы управления

В основном любая методология управления содержит два уровня: концеп-

туальную основу и конкретные практические методики. Первый из них вклю-

чает наиболее общие методы и подходы, не зависящие от условий, в которых

работает конкретное предприятие. Сюда относятся различные методы управ-

ленческого учета, финансового и производственного планирования, целевого

управления, а также требования к представлению финансовой отчетности.

На общетеоретических принципах строятся конкретные методики управ-

ления, которые разрабатываются с учетом особенностей тех или иных предпри-

ятий и, как правило, закреплены в соответствующих корпоративных стандар-

тах. Такие методики иногда называют управленческими практиками (manage-

ment practices). Набор методик, как правило, должен включать:

– принципы определения целей и регламент их согласования;

– поддержку моделей бизнес-единиц и определение влияющих на них фак-

торов;

– принципы разработки и согласования планов;

– мониторинг достигнутых и прогнозируемых результатов;

– оценку отклонений прогнозных значений от целевых, применение этой

информации для повышения эффективности деятельности и управления;

– регламент взаимодействия заинтересованных сторон.

В любом случае, концепция ВРМ позволяет структурировать сущест-

вующие управленческие методики, процессы, показатели, бизнес-правила, роли

участников и информационные потоки, а при необходимости – пересматривать

их в соответствии с интересами компании и изменяющимися условиями бизне-

са.

Информационные системы

Информационная система должна обеспечить участнику процесса управ-

ления персонифицированный взгляд на состояние бизнеса. Прежде всего, это

своего рода «панель управления» (dashboard), оснащенная «приборами», пока-

зывающими целевые и текущие значения ключевых показателей эффективно-

сти бизнеса (key performance indicators, KPIs), а также дополнительные средст-

ва, позволяющие планировать, анализировать, моделировать, то есть обеспечи-

вать все то, что переводит целевое управление в практическую плоскость.

Такая информационная система обязательно должна охватывать всю ком-

панию и предусматривать совместный доступ к данным, чтобы все участники

процесса управления имели возможность обмениваться необходимой информа-

цией. Важным моментом является взаимодействие информационной ВРМ-

системы с транзакционными системами – ERP, CRM и другими (либо через

хранилище данных, либо напрямую): без этого невозможна интеграция страте-

гического управления с оперативным.

Цикл управления в ВРМ-системе

В основе концепции ВРМ лежит идея непрерывного цикла управления,

включающего:

– определение целей развития;

– моделирование факторов, определяющих достижение этих целей, и

имеющихся ограничений;

– планирование действий, ведущих к достижению поставленных целей;

– постоянный мониторинг, позволяющий отслеживать состояние ключе-

вых показателей эффективности и их отклонение от плана;

– анализ достигнутых результатов, позволяющий лучше осознать природу

«носителей эффективности»;

– составление финансовой и управленческой отчетности, помогающей ру-

ководителям принимать экономически обоснованные решения.

Таким образом, суть ВРМ как системы управления состоит в том, что она

позволяет более системно и комплексно подойти к задачам управления слож-

ной организацией. В рамках ВРМ задачи стратегического и тактического уров-

ней оказываются логически и технологически увязанными в единый комплекс.

Функциональность информационной системы класса ВРМ

Целевое управление. Информационные системы позволяют структуриро-

вать цель развития (с учетом как финансовых, так и нефинансовых показате-

лей), доводить целевые показатели до нижестоящих звеньев, а также формиро-

вать общекорпоративную систему мотивации, стимулирующую достижение

этих целей и направляющую усилия многочисленных подразделений в единое

русло. Совокупность индикаторов позволяет руководителям оценить, насколь-

ко успешно компания продвигается в заданном направлении и насколько ее те-

кущая деятельность соответствует утвержденной стратегии.

Моделирование бизнеса. ВРМ-система позволяет формировать многова-

риантные сценарии деятельности, рассчитывать себестоимость с применением

методов функционально-стоимостного анализа (Activity Based Costing), учиты-

вать использование ресурсов и выявлять узкие места. Все это позволяет руко-

водителю лучше понять явления и процессы, происходящие в компании, и на

основе этого оценить, насколько те или иные факторы способствуют (или пре-

пятствуют) достижению поставленных целей.

Планирование, бюджетирование и прогнозирование. Специализиро-

ванные системы этой категории содержат всю базовую функциональность, не-

обходимую для планирования и бюджетирования, включая ведение аналитиче-

ских направлений и классификаторов, описание финансовой структуры и прин-

ципов взаимодействия, учет трендов, анализ отклонений и т. п. Система бюд-

жетирования учитывает потребности крупных организаций, позволяя состав-

лять бюджеты для каждой бизнес-единицы и для каждого из структурных под-

разделений, при этом консолидация может осуществляться на любом из уров-

ней организационной структуры. Наконец, современные системы бюджетиро-

вания содержат развитые организационные функции, позволяющие вовлечь в

бюджетный процесс десятки и даже сотни специалистов.

Мониторинг. Под мониторингом понимается регулярное отслеживание

состояния компании, фиксирование отклонений и выяснение их причин. В со-

ставе ВРМ-комплекса есть элемент, представляющий собой универсальное ана-

литическое решение. Речь идет о модуле бизнес-интеллекта (Business Intelli-

gence, BI). Его главное назначение – собирать необходимую информацию из

различных и, скорее всего, разнородных источников (ERP, CRM, SCM и др.),

структурировать ее в соответствии с экономическими категориями и таким об-

разом обеспечивать единый взгляд на управленческую информацию («единую

версию правды» – single version of truth), столь необходимый руководителю.

Отчетность. Функции формирования отчетности должны быть достаточно

хорошо развиты в любом из уже упомянутых функциональных приложений

ВРМ-системы.

Рис. 4.2. Типовая архитектура информационной системы класса ВРМ

BI-платформа BPM-приложения

ERP-системы

CRM-системы Хранилища данных Прочие

Финаннсы Организация Продукты Клиенты

Сбалансированная система показателей эффективности

Моделирование

Планирование,

бюджетирование,

прогнозирование

Финансовая

консолидация

и отчетность

Аналитические

задачи

Аналитика

Запросы

и отчетность

Расчеты

показателей

Инструментарий

разработчика

Интеграционная платформа и многомерные базы данных

Таким образом, функциональность информационной системы класса ВРМ,

типовая архитектура которой представлена на рис. 4.2, соответствует как циклу

корпоративного управления, так и иерархии управления.

4.6. Некоторые аспекты построения корпоративных информационных

систем

Корпоративные информационные системы (КИС) для руководства средних

и крупных предприятий являются необходимым инструментом, позволяющим

повысить эффективность и прозрачность бизнес-процессов и обеспечить цен-

трализованную поддержку принятия управленческих решений на всех уровнях

и во всех сферах бизнеса компании. Таким образом, назначение КИС (корпора-

тивных информационных систем) – это учет, контроль, анализ и оптимизация

финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Они должны иметь гибко

настраиваемый инструмент разработки, позволяющий адаптировать систему к

учету на предприятии. Цель КИС - обеспечить руководителей и работников

предприятия комплексной и качественной информацией для принятия и кон-

троля исполнения управленческих решений.

Корпоративная информационная система должна обеспечивать:

• комплексный подход к составу подсистем и задач автоматизации управ-

ления предприятием;

• работу всех программных модулей системы в едином информационном

пространстве с предоставлением возможности локальной работы отдельных

подсистем, групп пользователей и рабочих мест;

• использование единой системы документооборота, обеспечение принци-

па однократности ввода данных, возможность использования выходных доку-

ментов системы в качестве первичных;

• возможность одновременного обслуживания системой нескольких пред-

приятий, с получением консолидированных отчетов;

• возможность работы пользователей, обслуживающих разные предпри-

ятия, с едиными или автономными аналитическими справочниками;

• открытость структур хранения информации;

• возможности работы в условиях распределенной обработки данных;

• использование во всех подсистемах общих программных библиотек с

поддержанием единой технологии обработки данных и стандартизованных ин-

терфейсов.

Помимо этих параметров важную роль при выборе КИС играют быстрая

окупаемость первоначальных инвестиций и обеспечение плавного перехода от

старой системы к новой.

Достижения в области информационных технологий позволили преодолеть

принципиальные технические и программно – инструментальные

проблемы

создания КИС. Появились современные аппаратно – программные платформы

архитектуры клиент-сервер, средства для проведения распределенных парал-

лельных вычислений и управления вычислительным процессом в гетерогенных

сетях, методы и средства разработки программ и баз данных, обеспечивающие

возможности создания открытых, переносимых, масштабируемых приложений

и баз данных, возможности быстрой разработки и т. д.

Как инструмент управления предприятием корпоративная информацион-

ная система должна иметь отраслевую ориентацию и представлять собой набор

функциональных модулей, направленных на автоматизацию определенных биз-

нес-процессов

. На российском рынке наиболее известны такие фирмы-

разработчики КИС, как SAP, Baan, Oracle, Computer Associates, IFS, Columbus

IT Partners, АйТи, Атлант-Информа, Галактика, Парус, Интерфейс, Инфософт и

др.

Рассмотрим перечень функциональных модулей на примере КИС

«ФЛАГМАН» фирмы «Инфософт»:

Финансово-экономическое управление

- маркетинг;

- технико-экономическое планирование;

- договоры и взаиморасчеты;

- финансовый менеджмент;

Логистика

- сбыт и торговля;

- складской

учет;

- снабжение и закупки;

Управление производством

- техническая подготовка производства;

- управление проектами;

- календарное планирование;

- управление цехом;

- услуги и сервис;

Управление персоналом

- персонал;

- зарплата;

- налог;

Бухгалтерский учет и анализ

- бухгалтерский учет;

- финансовый анализ;

Контроллинг

- управление затратами;

- мониторинг бизнеса;

Управление информационными ресурсами

- администрирование;

- документооборот;

- инструментальные

средства.

Как можно заметить, перечисленные модули охватывают большинство

сфер деятельности предприятия. В целом КИС – это сложная и динамичная

система с множеством объектов и взаимосвязей. Процесс ее внедрения на пред-

приятии является очень трудной задачей, конечный результат которой далеко

не всегда предсказуем.

Процессу внедрения сопутствует множество негативных факторов, уве-

личивающих риск отрицательного результата. Они в некоторой степени явля-

ются следствием ниже перечисленных тенденций в использовании информаци-

онных технологий и

построении КИС.

Информационные технологии несут с собой потребность полного пере-

смотра принципов и методов ведения бизнеса. Например, требуется существен-

ное увеличение скорости всех процессов, происходящих в организации: обуче-

ние персонала, принятие решений, взаимодействие с поставщиками и покупа-

телями и т. п. Увеличение скорости процессов достигается, в том числе, за счет

их интеграции.

Большинство данных в корпоративных информационных системах, осно-

ванные на сложившемся порядке учета, касается активов и издержек предпри-

ятия. Такая информация может быть полезна бухгалтеру и, в гораздо меньшей

степени, – руководителю. Поэтому в последние годы все боле активно разви-

ваются новые концепции – учет экономических цепочек, экономическая добав-

ленная стоимость, рейтинговая

система оценки, сетевая экономика. Их возник-

новение во многом способствовало переосмыслению значения информации как

экономической категории. Информационная система должна содержать не

только данные прошлых периодов, но и прогнозные и плановые данные на бу-

дущее.

Так как основные риски для предприятия сосредоточены во внешней сре-

де (главный риск – потеря спроса на

продукцию предприятия), то информаци-

онная система должна содержать значительный объем данных, характеризую-

щих внешнюю среду. Эта информация, как правило, труднее поддается форма-

лизации и однозначному восприятию. Соответственно происходит смещение от

автоматизации к информатизации. Процедуры обработки поступающих данных

становятся менее алгоритмизированными и, соответственно, более творчески-

ми.

Тенденция перехода к широкому использованию информационных

сис-

тем управления в условиях интеллектуализации большинства сфер деятельно-

сти перемещает конкуренцию в сферу управления персоналом. В современном

менеджменте наблюдается переход от традиционных форм управления персо-

налом к развитию творческих ресурсов каждого работника в рамках формиро-

вания проектно-целевых групп и самоуправляющихся команд. Лучший персо-

нал и более высокая, чем

у конкурентов, корпоративная культура выступают

сегодня важнейшими факторами, позволяющими эффективно управлять раз-

личными рисками.

Специфика российского бизнеса и отличие от развитых западных стран

заключается еще и в том, что персонал российских предприятий в подавляю-

щем большинстве имеет очень низкую деловую культуру. Причина очевидна –

многолетнее функционирование предприятий в условиях административно-

командной системы и псевдорыночной экономики. Эту особенность нельзя иг-

норировать при внедрении КИС.

Следует отметить, что не нужно при внедрении КИС стремиться к реше-

нию 100 % проблем. Экономически целесообразным является создание систе-

мы, решающей по Парето 80 % проблем за минимальные деньги.

5. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ ИНФОРМАТИЗАЦИИ

Вопросы:

1. Общая характеристика проектов информатизации

2. Анализ вариантов создания и развития ИС

3. Функциональные роли в коллективе разработчиков

4. Модели жизненного цикла ПО

5. Средства разработки сегодня

5.1. Общая характеристика проектов информатизации

Каждый отдельный проект информатизации предполагает достижение по-

ставленных целей в течение установленного времени и при использовании ог-

раниченных ресурсов.

При оценке окупаемости характерной особенностью информационных про-

ектов является то, что затрачиваемые заказчиком проекта средства не приводят

непосредственно к получению им прибыли.

Введем следующие основные понятия.

Проект – некое начинание, предполагающее необходимость выполнения

нового комплекса работ и имеющее следующие особенности:

• ограничение во времени;

• уникальную организационную структуру;

• определенную цель;

• отличие от обычного для данного предприятия производственного процесса.

Проектный менеджмент – совокупность средств и функций планирования,

осуществления и контроля за выполнением работ, составляющих содержание

проекта. «Жизненный цикл» такого специфического менеджмента ограничен и

включает все время от момента учреждения проекта до его завершения. Началом

его являются определение формы менеджмента и назначение руководителя проек-

та, который в дальнейшем и осуществляет собственно проектный менеджмент.

Руководитель проекта – лицо, реализующее непосредственное управление

работами над проектом. Оно координирует и контролирует работу сотрудни-

ков, участвующих в работе над проектом в той или иной форме.

Проектная бригада – группа лиц, которым поручено осуществление проекта.

Численность бригады и распределение задач в ее составе определяются объемом

проекта и формами проектного менеджмента.

Как правило, проекты ИС характеризуются высокой сложностью, новиз-

ной, ограниченностью в средствах и во времени при конкретно поставленной

цели.

Хотя многие проекты могут выполняться параллельно с основной повсе-

дневной деятельностью, для наиболее важных и объемных проектов создаются

отдельные структурные подразделения: рабочие группы, лаборатории и т. п.

Фактическим организатором работы по проекту становится руководитель кон-

кретного инновационного проекта, который не всегда может быть начальником

структурного подразделения. От согласованности их действий часто решитель-

ным образом зависит успех проекта. Можно привести две формы организации про-

ектного менеджмента: типовую и матричную.

При типовой организации менеджмента руководитель проекта единолично

несет ответственность за его выполнение. Проектное подразделение в значитель-

ной мере изолировано от структуры предприятия, связь с другими подразделе-

ниями осуществляется через высшее руководство предприятия.

При матричной организации проектного менеджмента руководитель проекта

является, по существу, одним из функциональных руководителей: ему функцио-

нально подчинены сотрудники других подразделений, которые при этом остаются

в составе своих «родных» подразделений, начальники которых остаются их про-

изводственными руководителями. В связи с этим руководители этих производст-

венных подразделений имеют право контролировать работу «своих» работников

над проектом и получать информацию о ходе реализации проекта. Указания же

руководителя проекта для участников работ являются функциональными, они

ограничиваются рамками их профессиональной деятельности и не касаются про-

изводственных вопросов.

Работа над проектом может проводиться и без включения этих работ в

структуру предприятия. Она может проходить путем создания специализиро-

ванных бригад программистов и системных аналитиков без включения ра-

бот в вышеуказанные формы менеджмента. Это возможно при выполнении ра-

бот над проектом на основе договорных отношений с некими бригадами спе-

циалистов.

Центральной фигурой по-прежнему остается руководитель проекта. Со-

вместно с заказчиком он разрабатывает техническое задание, согласует с ним

изменения в планировании или осуществлении проекта. Он информирует заказ-

чика о состоянии проектирования и контролирует работу исполнителей. Все ра-

боты и решения собираются в библиотеке проекта.

В более сложных случаях может создаваться, так называемая бригада

главного программиста. В этой структуре руководитель проекта – главный про-

граммист – имеет всю полноту власти в работе над проектом. Кроме него, в бри-

гаде могут быть также и другие работники:

• разработчик инструментов – решает задачи проектирования программ,

процедур или библиотек общего пользования; он должен отслеживать деятель-

ность руководителя проекта и решать, где требуются программы общего пользо-

вания, а где – вспомогательные;

• ассистент руководителя проекта – является советником и заместителем

руководителя проекта, может принять на себя его функции и постоянно является

советником руководителя проекта; при этом он может самостоятельно разрабаты-

вать проектные решения и программировать, т. е. должен быть и опытным про-

граммистом;

• менеджер проекта – осуществляет задачи управления, в том числе по фи-

нансам и по кадрам, контролирует соблюдение сроков проектирования и его те-

кущее состояние;

• администратор документов – контролирует выполнение нормативов на

составление документов, отвечает за составление внутренних и внешних доку-

ментов, за каталогизацию и управление версиями;

• лингвист – курирует используемые языки программирования и применяе-

мые компиляторы, проектирует сложные кодовые последовательности (например,

функции с жесткими временными ограничениями, минимизации объема памяти) и

сложные программные конструкции;

• испытатель – осуществляет тестирование проектируемых программных

средств, контролирует проведение тестов и размещает результаты тестирования в

проектных библиотеках.

В проекте разрабатываемых на предприятии информационных систем и баз

данных всегда отражаются:

• область применения ИС;

• круг и число пользователей;

• задача, для решения которой направлен реализуемый проект;

• предполагаемые методы и подходы к решению задач проекта;

• общий план всех работ на весь срок выполнения проекта;

• ожидаемые результаты;

• стандартные характеристики создаваемой ИС:

• требуемые объемы оперативной, внешней памяти, памяти для размещения

программы и БД;

• аппаратные средства и операционные системы (платформы);

• программные средства, необходимые для функционирования ИС;

• перечень программных и аппаратных средств, которые необходимо допол-

нительно приобрести для успешного выполнения проекта;

• функциональные характеристики: тип ИС, количество выходных форм, ис-

точники данных в ИС, число полей, число записей или объектов, способы пред-

ставления документов, организация и режим поиска;

• дополнительные возможности: передача данных, каналы связи, возможно-

сти развития ИС, представление информации из ИС.

5.2. Анализ вариантов создания и развития ИС

Для создания ИС могут применяться два подхода: создание своими силами

или заказ стороннему изготовителю. Аргументом в пользу первого подхода яв-

ляется то, что свои специалисты лучше знают условия и традиции конкретного

предприятия, они всегда рядом и могут непосредственно контактировать с лю-

бым работником, за их работу не нужно платить тех больших денег, которые

требуют за готовую систему сторонние изготовители, и т. д. Последний аргу-

мент является исключительно весомым, поскольку оплата труда на предпри-

ятии обычно уступает оплате труда в специализированных фирмах.

Однако полная стоимость владения ИС во втором варианте может оказаться

ниже.

В таких условиях представляет интерес систематизированное сопоставле-

ние условий создания или развития ИС в разных вариантах ее формирования,

т. е. при создании ИС своими собственными силами или с привлечением сторон-

них специалистов и организаций (табл. 5.1). Этот анализ может быть проведен

на основе рассмотрения особенностей комплекса средств обеспечения по эта-

пам жизненного цикла («айсберг»).

Информационная система как изделие в разных вариантах тоже имеет

существенные отличия.

Следует отметить, что в настоящее время преобладающим является созда-

ние ИС путем адаптации типовых программных продуктов, выпускаемых про-

фессиональными изготовителями.

Таблица 5.1

Анализ вариантов создания и развития ИС

Особенности средств обеспечения ИС по вариантам

формирования

Средства обеспечения ИС

собственными силами

с посторонним участием

Обслуживание

Специальные средства

для регулярного обслу-

живания практически не

создаются; какую-то роль

могут выполнять «домаш-

ние заготовки» программи-

стов, если они имеют опыт

работы в данной области

Изделие снабжается специ-

альными средствами об-

служивания для проведения ре-

гулярных мероприятий по обес-

печению работоспособности,

которые фирма целе-

направленно создает и от-

рабатывает; они входят в ком-

плект поставки

Проектирование

Проект как таковой мо-

жет вообще не выпускать-

ся, его роль обычно играют

рабочие материалы про-

граммистов; до начала работ

над системой, как правило,

никакой проектной доку-

ментации на предприятии не

имеется

Выпускается и поставляется

заказчику проектная докумен-

тация в полном объеме в соот-

ветствии со спецификациями,

требованиями стандартов и

традициями фирмы; может

быть рассмотрена при заключе-

нии договора на поставку сис-

темы