Щокін Г.В. (ред.) Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

631

Практично максимально індивідуалізованої професійної діяльності в ор-

ганізаціях немає. Робота в них здебільшого здійснюється в групах (групами)

або командах. Саме група має найбільший вплив на особистість, її поведінку,

дії і вчинки. Кожна група в організації має власні зміст і спрямованість діяль-

ності, мету, мікроклімат. Знати, враховувати ці компоненти для стимулюван-

ня колективної, групової діяльності означає максимально попереджувати,

унеможливлювати внутрігрупові та міжгрупові конфлікти.

Важливо також враховувати, що організації можуть бути формальними та

неформальними. Перші свідомо утворені для досягнення колективних цілей

(робочі групи, відділи, цехи та ін.). Другі базуються на особистісних симпа-

тіях, відносинах. Ті й інші групи однаково важливо використовувати для яко-

мога успішного перебігу конфліктів в організації.

Конфлікти в організаціях можуть бути також відкритими і прихованими.

Відкриті конфлікти є такими тоді, коли взаємодія конфліктних сторін оче-

видна, їх цілі та мотиви достатньо зрозумілі. Хоча ці конфлікти більш різкі,

гострі, з яскраво визначеними і вираженими інтересами й цілями сторін, уп-

равляти ними простіше, ніж прихованими. Приховані конфлікти значно біль-

ше поширені й більш складні для управління і розв’язання, оскільки вони

змістовно, психологічно є надто завуальовані, нечіткі за позиціями і метою

конфліктуючих сторін.

5.9.2. Правила і методи розв’язання конфліктів

Правила управління конфліктами. До них належать:

• інституалізація конфлікту (встановлення норм і процедур його врегулю-

вання), яка передбачає:

– заборону на застосування насильницьких засобів;

– прийняття всіма сторонами відповідних правил, домовленостей і норм

розв’язання конфлікту;

– обмеження кількості учасників і сфер конфлікту;

– контроль з боку третіх осіб;

• структуризація конфліктних груп, виявлення учасників конфлікту,

представників (лідерів) конфліктуючих груп. Важливо знати, з ким

можна вести роботу із розв’язання конфлікту. Неструктуровані, аморф-

ні групи носіїв конфліктних інтересів небезпечніші, а також менш керо-

вані, непередбачувані;

• редукція конфлікту, його послідовне ослаблення шляхом переходу на

більш м’який рівень протиборства;

• раціоналізація конфлікту, зниження його емоційного забарвлення;

• концентрування уваги не на заявлених вимогах, а на реальних інтересах

опонента;

• розширення комунікацій між сторонами з метою отримання достовірної

інформації та зміцнення довіри;

• сегментація, поділ конфлікту на багато складових, що дає змогу виділи-

ти точки дотику сторін і питання, з яких можливі компроміси;

• розмежування учасників і предмета конфлікту, оскільки суперництво

з відповідних питань не повинне переростати в особисту ворожнечу і об-

разу;

632

• обмеження сфери суперництва;

• тимчасове (стадійне) обмеження конфлікту; чим раніше зупинити про-

цес розвитку конфлікту, тим простіше його розв’язати;

• при розв’язанні конфлікту не можна діяти за принципом “або все, або ні-

чого”; поступове поліпшення конфліктної ситуації краще, ніж швидке

завершення розв’язання конфлікту;

• конфлікти вирішуються за допомогою змін, а не шляхом заморожуван-

ня існуючого стану. За консервування ситуації дуже імовірно, що через

деякий час конфлікт спалахне знову;

• небажані односторонні поступки, оскільки сторона, яка їх зробила, по-

чуває себе обмеженою і ображеною, що підриває надійність угоди;

• не можна заганяти суперника в “глухий кут”. Під час вирішення кон-

флікту важливо поважати гідність сторони, яка зазнала поразки, в ін-

шому випадку можливий неочікуваний вибух її агресивності, перехід

конфлікту в небезпечнішу фазу;

• вирішення конфлікту повинне спиратися на цінності, які визнаються

всіма сторонами і оточенням; в такому разі буде менше взаємних образ;

• потрібно виходити з того, що в основі конфлікту часто буває кілька при-

чин; використовувати різноманітні засоби для його вирішення;

• обмеження кількості учасників врегулювання конфлікту представника-

ми (лідерами) конфліктуючих сторін;

• визначення кола імовірних альтернатив, допустимих поступок до прий-

няття спільного рішення;

• визначення ціни перемоги і поразки на ранніх стадіях конфлікту краще

до його появи. Це допомагає запобігти конфлікту;

• результати врегулювання повинні ґрунтуватися на чітко і зрозуміло

сформульованій угоді та передбачати ефективний контроль.

Методи розв’язання конфліктів. Існують багато методів і стилів розв’я-

зання конфліктів. Умовно їх можна поділити на кілька груп, кожна з яких

має свої особливості застосування (рис. 5.23).

Структурні методи розв’язання конфліктів. Їх застосовують за органі-

заційних конфліктів, які виникають через неправильний розподіл функцій,

повноважень і відповідальності, погану організацію праці, неефективну сис-

тему мотивації та стимулювання працівників.

Рис. 5.23. Методи та стилі вирішення конфліктів

Методи та стилі розв’язання

конфліктів

Структурні Персональні

Психологічні Міжособистісні

633

До структурних методів належать:

1) чіткий розподіл і роз’яснення прав та обов’язків, повноважень і відпові-

дальності. Метод полягає в роз’ясненні результатів, які очікуються керівниц-

твом від кожного працівника і підрозділу (що повинне бути зроблено чи до-

сягнуто; хто отримує і хто надає різну інформацію; система повноважень і

відповідальності; чітке визначення порядку і правил дій );

2) застосування координаційних і поєднувальних механізмів:

• управлінська ієрархія, яка упорядковує інформаційні потоки, процеси

прийняття рішень і взаємодію людей;

• принцип єдності керівництва (кожен працівник чи підрозділ повинен

мати тільки одного безпосереднього керівника), згідно з яким підлеглі,

які конфліктують між собою, повинні для розв’язання конфлікту звер-

нутися до свого загального керівника;

• диспетчерські служби, комплексні проблемно-цільові групи, загальні

наради різних відділів, наради і комісії, які забезпечують злагоджену

роботу підрозділів підприємств;

3) постановка і доведення до персоналу організаційних комплексних ці-

лей. Місія, філософія, цінності діяльності організації розкривають зміст ком-

плексних цілей, які виступають колективними мотивуючими факторами,

орієнтують всіх працівників, підрозділи на співробітництво. Таким чином за-

безпечується більш налагоджена робота персоналу, керівники підрозділів

приймають рішення в інтересах всієї організації;

4) використання інтеграційно-орієнтаційної структури санкцій, винаго-

род, покарань.

Люди, які роблять внесок у досягнення загальноорганізаційних комплекс-

них цілей, приймають рішення і діють в інтересах всієї організації, підвищу-

ються по службі. Також важливо, щоб не заохочувались підрозділи і праців-

ники, яким байдужі інтереси й цілі організації. Скоординоване використання

системи винагород і покарань допомагає людям зрозуміти, як їм слід діяти в

конфліктних ситуаціях, щоб це відповідало бажанню керівництва. Справед-

лива винагорода позитивно впливає на поведінку людей, сприяє уникненню

конфліктів.

Психологічні методи вирішення конфліктів. До цих методів належать:

1) правильна організація своєї поведінки, вміння висловлювати власну

точку зору, не спричиняючи захисної реакції з боку опонента;

2) метод “саморефлексації”, заснований на можливості людини розгляну

ти свою ситуацію з позиції зовнішнього спостерігача, усвідомити, як вона

сприймається іншими людьми. Рефлексація допомагає людині виявити

справжні причини своєї внутрішньої напруженості, переживань і тривог, най-

ти розумний вихід з конфлікту. Для цього рекомендується:

• не приділяти підвищеної уваги тому, що думають про вас люди, як вони

оцінюють вас;

• створювати правильний образ власного “Я”; знати про себе всю правду;

вміти дивитися правді в очі;

• реагувати на факти, а не на уявлення про них;

• не реагувати дуже емоційно на зовнішнє подразнення;

• вміти прощати себе й інших; вміти спрямовувати свою агресію в потріб-

не русло;

634

3) керування емоціями і періодичне “очищення” від надлишку негативних

почуттів — образи, гніву, страху, ненависті. Для цього використовують:

• фізичні навантаження, творчість, прогулянки пішки, сльози, секс, сон

тощо;

• можливість висловитися в колі друзів, “розрядитися” в спортивних іг-

рах;

4) вміння розпізнавати реальні джерела своїх внутрішніх конфліктів унас-

лідок самоаналізу, за неможливості — звернення до психолога;

5) свідоме використання психологічних захисних механізмів, які певною

мірою сприяють зняттю внутрішньої напруженості, допомагають подолати

проблеми. Захисними механізмами є:

• заперечення (відхилення від сприйняття негативної інформації);

• витіснення (мотивоване забування, “витіснення” несприятливих думок);

• раціоналізація (пояснення своїх вчинків почуттям власної гідності та

самоповаги, навіювання собі думок про малу значущість проблеми, не-

зацікавленість в ній );

• відокремлення (небажання думати про можливі наслідки тих подій, в

яких людина повинна брати участь);

• заняття йогою, медитація, аутотренінг для відновлення і мобілізації фі-

зичних і духовних сил.

Міжособисті стилі розв’язання конфліктів. У 1972 р. американські

вчені К. Томас і Р. Кілменн дійшли висновку, що вибір конфліктної поведін-

ки залежить як від інтересів учасників конфліктних сторін, так і від характе-

ру вживаних ними заходів. Залежно від різноманітного поєднання названих

характеристик виділяють п’ять стилів розв’язання конфліктів: ухиляння,

пристосування, конфронтація, співробітництво і компроміс (рис. 5.24).

Ухиляння як стиль поведінки в конфліктах характерний відсутністю у сто-

рони конфлікту бажання активно здійснювати свої інтереси, бажанням йти

назустріч опонентам, прагнути уникнути конфлікту. Такий стиль поведінки

застосовується, якщо:

• відчувається перевага суперника і дефіцит власних ресурсів, необхідних

для конфліктних дій;

Рис. 5.24. Міжособисті стилі розв’язання конфліктів

(сітка Томаса—Кілменна)

КОНФРОНТАЦІЯ

СПІВПРАЦЯ

УХиЛЯННЯ

КОМПРОМІС

ПРиСТОСУВАННЯ

Здійснення

власних інтересів

Прагнення задовольнити

інтереси інших сторін

Активні дії

Пасивні дії

Індивідуальні дії Сумісні дії

635

• значущість проблеми невисока і на протидію не варто марнувати час і

ресурси;

• доцільно затягнути час для накопичення сил і дочекатися зручної ситу-

ації, потрібного моменту;

• є можливість досягти власних цілей іншим, неконфліктним шляхом.

Ухиляння вважається виправданим в умовах конфлікту, який виник із

суб’єктивних причин, наприклад міжособистісного. Воно сприяє підтриман-

ню рівних, коректних відносин з оточенням. Проте якщо конфлікт виник з

об’єктивних причин, ухиляння може виявитись неефективним, оскільки

спірна проблема залишиться невирішеною.

Пристосування (до інтересів і вимог опонента) передбачає необхідність по-

жертвування своїми інтересами на користь опонента, виконання його вимог і

відмови від власних цілей. Стиль пристосування нерідко доводиться застосову-

вати підлеглим у конфліктах з керівниками, а також керівникам нижчого рів

ня, які розуміють неперспективність боротьби, загрозу втрати роботи чи інші

неприємності. Крім того, цей стиль застосовується в таких ситуаціях, коли:

• учасник конфлікту не вважає проблему важливою для себе і виявляє го-

товність взяти до уваги інтереси іншої сторони;

• сторони демонструють поступливість і спеціально поступаються одна од-

ній, зберігаючи при цьому добрі взаємовідносини, партнерські зв’язки;

• необхідно зменшити напруженість, принести якусь жертву заради збе-

реження миру в відносинах і уникнення конфронтації, не поступаючись

при цьому своїми принципами.

Пристосування може застосовуватись за будь-якого типу конфліктів, але

найчастіше використовується у конфліктах організаційного характеру, коли

сторонами є керівники і підлеглі. Малоефективним є цей стиль у ситуаціях,

коли учасники конфлікту охоплені почуттям образи і роздратування, а їхні

інтереси і цілі не піддаються узгодженню.

Конфронтація полягає в бажанні нав’язати свою волю і розв’язати конф-

лікт з допомогою сили (влади, адміністративних санкцій, економічного тис-

ку, шантажу тощо), не враховуючи інтереси опонента. Конфронтацію застосо-

вують в ситуаціях, коли:

• існують очевидна перевага в силі, ресурсах впливу і впевненість в пере-

мозі;

• проблема має життєво важливе значення для учасника конфлікту;

• конфліктуюча сторона займає вигідну для себе позицію і має можливості

використати її для досягнення власних цілей;

• компроміс утруднений через специфіку об’єкта: його не можна поділити

(наприклад, вакантну посаду).

У певній формі силовий стиль розв’язання конфліктів використовується у

всіх організаціях. Нерідко він є найефективнішим і єдино можливим. Сило-

вий стиль часто застосовують керівники щодо підлеглих, оскільки за своїм

статусом вони мають владу і перевагу в ресурсах впливу.

Незважаючи на реальну ефективність, силовий стиль розв’язання конф-

ліктів має значні недоліки. Він не усуває джерело конфлікту, а тільки приму-

шує слабшого тимчасово підкоритись. Через якийсь час, особливо за зміни

співвідношення сил, конфлікт може розпочатися знову. Крім того, нав’язане

силою підкорення переважно буває зовнішнім, формальним. Переможений

636

може виявити прихований опір, накопичувати сили і очікувати потрібного

моменту. Переможець нерідко розслабляється, втрачає готовність до бороть-

би, ресурси впливу.

Співробітництво — спільне вирішення проблеми, прийнятне для всіх

сторін конфлікту. Співробітництво означає уважне ознайомлення з позицією

іншої сторони, з’ясування причин конфлікту, відмову від досягнення власних

цілей за рахунок інтересів опонента, пошук взаємоприйнятних варіантів

розв’язання проблем. Цей стиль використовується менеджерами, які сприй-

мають конфлікти як нормальне явище соціального життя.

У конфліктних ситуаціях співробітництво може застосовуватись, якщо:

• проблема стає важливою для сторін конфлікту, кожна з яких не має на-

міру ухилятися від її спільного вирішення;

• сторони конфлікту мають приблизно рівний ранг;

• сторони конфлікту поводяться як партнери, довіряють одна одній.

Переваги від прийняття стилю співробітництва при вирішенні конфліктів

незаперечні, але для їх отримання потрібні час і витримка, вміння виражати

та аргументувати свою позицію, уважно вислухати опонентів.

Компроміс полягає в часткових (до відомих меж) поступках опоненту та

очікуванні подібних дій з його сторони в надії уникнути загострення проти-

річ. Компроміс є одним із найпоширеніших стилів конфліктної поведінки в

управлінській практиці, який дає змогу швидко і порівняно легко погасити

конфлікт чи перервати його.

До компромісу звертаються в таких ситуаціях:

• сторони конфлікту добре проінформовані про його причини і розвиток;

• рівні за рангом сторони, які мають взаємовиключні інтереси, усвідом-

люють необхідність задовольнитись тимчасовим варіантом вирішення

проблеми;

• учасники конфлікту, маючи різний ранг, доходять домовленості, щоб

виграти час і зберегти сили, уникнути зайвих втрат;

• всі інші стилі вирішення конфлікту неефективні.

Компромісна поведінка при вирішенні конфліктів має також недоліки.

Вона може заблокувати виявлення джерел конфлікту, виключити глибокий

аналіз сутності проблеми і пошуку оптимальних шляхів його розв’язання.

Крім того, вимушений, неприйнятний компроміс зберігає негативне ставлен-

ня опонентів один до одного. Якщо за компромісу було принесено у жертву

життєво важливі цілі або цінності, невдоволення може зростати і кінець кін-

цем призвести до відновлення конфлікту.

Персональні методи розв’язання конфліктів. Такими методами є:

• використання владою позитивних і негативних санкцій, заохочення і

покарання у відносинах учасників конфлікту;

• зміна конфліктної ситуації мотивації співробітників з допомогою впли-

ву на їх інтереси і потреби адміністративними методами;

• переконання учасників конфлікту, які передбачають психологічні та

педагогічні заходи виховної та роз’яснювальної роботи, надання психо-

логічної допомоги тощо;

• зміна складу учасників конфлікту і системи їх взаємодії шляхом пере-

міщення людей всередині організації, звільнення чи спонукання до доб-

ровільного звільнення.

637

5.10. Формування організаційної культури

5.10.1. Сутність організаційної культури

та її вплив на ефективність управління

Культура — (лат. сultura — вирощування, виховання, навчання, розви-

ток) — історично визначений рівень розвитку суспільства, творчих сил і здіб-

ностей людини, виражений у типах і формах організації її життя і діяльності.

Організаційна культура — це:

• набір найважливіших переконань, що сприймаються членами організа-

ції і виявляються в організаційних цінностях, які задають людям орієн-

тири їх поведінки і дій;

• філософія та ідеологія управління, переконання, ціннісні орієнтири,

норми і зразки поведінки, які сприймаються персоналом, є основою від-

носин і взаємодії як в організації, так і за її межами;

• система матеріальних і духовних цінностей, принципів і норм поведін-

ки, характерних для певної організації, які відображають її індивіду-

альність у діловому середовищі;

• специфічні цінності та переконання щодо поведінки персоналу і здійс-

нення спільної діяльності в організації [5, 6, 10, 19, 22].

Функції організаційної культури:

• відтворення кращих елементів культури, формування, підтримання і

накопичення нових цінностей;

• оціночно-нормативна функція, яка полягає у порівнянні реальної по-

ведінки персоналу, колективів з нормами організаційної культури;

• регламентуюча і регулююча функції культури, тобто сприйняття органі-

заційної культури як індикатора і регулятора поведінки;

• пізнавальна функція (пізнання і засвоєння зразків організаційної куль-

тури на етапі адаптації працівників сприяє їх залученню до життя і

діяльності колективу підприємства);

• сенсоутворююча функція — організаційна культура впливає на світо-

гляд людини; організаційні цінності перетворюються на цінності пра-

цівника або вступають з ними у конфлікт;

• комунікаційна функція — через організаційні цінності, норми поведін-

ки та інші елементи культури забезпечуються взаєморозуміння і взає-

модія працівників;

• функція колективної пам’яті — накопичення і зберігання досвіду ор-

ганізації.

Серед функцій організаційної культури крім позитивних є і негативні,

які ускладнюють процес адаптації працівників, вони можуть бути явними і

латентними (прихованими). Тому вплив організаційної культури на ефек-

тивність діяльності підприємства неоднозначний. Безперечно, зв’язок між

культурою і результатом роботи залежить від цінностей, зразків і норм по-

ведінки, які домінують у певній організації. Підприємство, в якому ігнору-

ють людину (працівника, постачальника, клієнта), найімовірніше, буде да-

леким від успіху.

Існують кілька основних управлінських процесів, на ефективність здійс-

нення яких значно впливає організаційна культура. Це кооперація між пра-

638

цівниками та частинами організації, яку не можна забезпечити тільки фор-

мальними заходами; прийняття рішень, в основі яких організаційні цінності

та переконання; організація процесу контролю, в якому залежно від особли-

востей корпоративної культури можуть переважати ринкові, адміністративні

чи кланові механізми; зміст і особливості комунікацій в організації; розвиток

у персоналу лояльності до організації.

Загалом культура допомагає людям в організації діяти свідомо, забезпечує

обґрунтування і виправдання їх поведінки. Сильна і адекватна організаційна

культура сприяє згуртуванню колективів підприємства.

5.10.2. Структура і характеристики організаційної культури

Організаційна культура має певну структуру, нечітку і динамічну. Ви-

окремлюють кілька рівнів та складових організаційної культури [19, 22, 24,

26] (рис. 5.25).

До першого, символічного (поверхневого) рівня належать: архітектура і ди-

зайн будівель, приміщень; технологія виробництва, надання послуг, органі-

зація діяльності; використання простору і часу; поведінка керівництва і пер-

соналу; мова спілкування, гасла та інші елементи, які може відчувати і

сприймати людина. На цьому рівні елементи організаційної культури легко

визначити, але не завжди за ними можна зробити правильні висновки щодо

змісту і особливостей справжніх ціннісних орієнтацій персоналу.

На другому, внутрішньому (підповерхневому) рівні вивчають ціннісні орієн-

тації, переконання, що свідомо сприймаються працівниками організації.

Третій, глибинний рівень — це базові переконання, які підсвідомо і бездо-

казово сприймаються персоналом, наприклад ставлення до природи, до люди-

ни, до праці, розуміння реальності, часу і простору.

Крім основних рівнів фахівці виділяють структурні елементи організа-

ційної культури, до яких належать:

1) культура управління — методи і стиль управління; застосування ін-

дивідуального підходу; ставлення до персоналу як до основної цінності фірми;

професійна компетентність менеджерів; засоби стимулювання; заходи з

підвищення рівня задоволеності працею;

Рис. 5.25. Структура організаційної культури

Структура організаційної культури

Рівні

Символічний

Внутрішній

Глибинний

Складові

Культура управління

Культура організації виробництва

Культура умов праці

Культура міжособистісних відносин

Культура працівників

639

2) культура організації виробництва — впровадження новітніх досягнень

науки і техніки у виробничий процес; рівень механізації та автоматизації;

якість обладнання та інструментів; ритмічність і плановість роботи підпри-

ємства; рівень матеріально-технічного забезпечення; якість виробленої про-

дукції; застосування передових методів праці; методи оцінки результатів пра-

ці; забезпечення технологічної дисципліни;

3) культура умов праці — характеристики і показники санітарно-гігієніч-

них, психофізіологічних, соціально-психологічних і естетичних умов праці;

4) культура міжособистих відносин — соціально-психологічний клімат у

трудовому колективі; наявність почуття колективізму, взаємодопомоги;

сприйняття працівниками цінностей та зразків поведінки в компанії;

5) культура працівників — сукупність моральної культури і культури

праці. Моральна культура виявляється у поведінці працівників, дотриманні

ними етикету, правил поведінки, гарних манер. Елементами моральної куль-

тури працівників також є ціннісні орієнтації, переконання, культура почут-

тів, вміння емпатично сприймати стан інших людей.

Культура праці визначається, виходячи з рівня освіти і кваліфікації пра-

цівника, його ставлення до праці, дисциплінованості, дотримання певної тех-

нології, трудової дисципліни, виконавчості, творчості на робочому місці.

Зміст і специфіку організаційної культури вивчають на підставі певних ха-

рактеристик (табл. 5.7) [10, 19, 22].

Таблиця 5.7

Характеристики (атрибути) організаційної культури

Характеристика

організаційної культури

Зміст характеристики

1 2

Організаційні цінності Набір орієнтирів того, що є позитивним або негатив-

ним, небажаним для певної організації

Норми поведінки і праці Набір переконань і очікувань щодо певного типу

поведінки

Ставлення до певних явищ і подій,

процесів

Віра в керівництво, у власні сили, в успіх, взаємо-

допомогу, етичну поведінку, справедливість, тощо.

Ставлення до колег, клієнтів, конкурентів, до впливу

релігії та моралі, до зла, агресії, насильства тощо

Усвідомлення себе і свого місця

в організації

В одних організаціях не підтримуються зовнішні

прояви настрою персоналу, в інших — можуть заохо-

чуватися. Індивідуалізм і незалежність або, навпаки,

колективізм у поведінці персоналу також можуть бути

характеристиками організаційної культури

Трудова етика та особливості моти-

вації персоналу

Ставлення до робочих обов’язків, відповідальність; роз-

поділ робочих завдань; чистота робочого місця; якість

праці; робочі звички працівників; оцінка роботи; вина-

города; відношення “людина — машина”; індивідуаль-

на чи колективна праця; просування по службі

Ставлення до використання часу Ступінь точності та пунктуальності працівників;

дотримання робочого розпорядку, заохочення за це;

ефективність використання часу

640

Закінчення табл. 5.7

1 2

Процес навчання і розвитку пер-

соналу

Свідоме чи бездумне виконання завдань; працівники

використовують силу чи інтелект; процедури інформу-

вання працівників; ставлення керівництва до навчання

персоналу; працівники навчаються тільки за власні

кошти або підприємство допомагає матеріально; наяв-

ність кар’єрної перспективи для власного персоналу

і менеджерів

Взаємовідносини між людьми Ступінь формалізації відносин між людьми (за віком,

статтю, статусом, посадами, інтелектом, досвідом,

знаннями, релігією, громадянством); взаємопідтримка

працівників, шляхи вирішення конфліктів

Комунікаційна система і мова

спілкування

Застосування усної, письмової, невербальної комуніка-

ції; жаргону, абревіатур, жестів

Зовнішній вигляд, одяг персоналу Наявність чи відсутність уніформ, спецодягу, ділових

стилів; акуратність; застосування косметики; зачіски

тощо

Традиції та звички щодо харчуван-

ня працівників

Організування харчування працівників; наявність

чи відсутність місць для цього на підприємстві; люди

приносять їжу з собою чи відвідують кафетерії в органі-

зації або поза нею; дотація харчування підприємством;

періодичність і тривалість харчування; харчування

працівників різних рівнів разом чи окремо

5.10.3. Типи організаційних культур

Організаційні культури не можуть бути хороші чи погані, вони бувають

різними. Розрізняють організаційні культури, засновані на владі, ролі, за-

вданнях та особистості.

Культура, заснована на владі. Домінує переважно у невеликих фірмах, в

яких всі рішення приймає засновник компанії. У нього зосереджені всі владні

повноваження. Формальних правил небагато, але в організації діють неявні

жорсткі кодекси поведінки і праці. Підлеглі орієнтуються не на пошук кра-

щого рішення, а на точку зору керівника. Такі організації швидко, без зайвих

узгоджень реагують на зміни ситуації. Але у міру зростання масштабів бізне-

су контроль за діяльністю організації з боку лідера слабшає, ефективність уп-

равління зменшується.

Організаційна культура, заснована на ролі. Особливостями її є чіткий і ре-

тельний опис менеджерами робіт або процедур. Відбір працівників у таку ор-

ганізацію здійснюється з урахуванням вимог, що висуваються керівництвом.

Взаємодія підрозділів, посадовців визначається формальними процедурами.

Стан посадових осіб в ієрархії управління залежить від їхніх владних повно-

важень і можливості впливу на інших. Ця форма організаційної культури по-

ширена у великих бюрократичних організаціях і ефективна тільки у стабіль-

ному діловому середовищі.

Організаційна культура, заснована на завданнях. Основна увага приді-

ляється успішному виконанню визначених завдань чи реалізації проектів.

Співробітників оцінюють за внеском у виконання завдань. Увага акцен-