Щокін Г.В. (ред.) Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

621

5.8.4. Фактори впливу на ефективність роботи колективу

Для успішного управління групами необхідно знати фактори, що вплива-

ють на їх мотивацію [19, 32, 36] (рис. 5.19).

Такими факторами є:

1. Кількість працівників у групі. Результати досліджень свідчать що гру-

па максимально мотивована, якщо в її складі працюють 5–9 осіб. У невели-

ких за розміром групах (2–4 особи) виникають більше складностей з досяг-

ненням згоди, багато часу витрачається на з’ясування відносин і точок зору.

Крім того, на мотивацію учасників невеликої групи може впливати надмірна

особиста відповідальність за прийняті рішення. У великих групах (8–12 осіб і

більше) теоретично збільшується кількість запропонованих точок зору і мож-

ливих варіантів прийняття рішень. Проте оскільки у великій групі неможли-

во приділити достатньо часу і уваги кожному працівникові, вони поводяться

стриманіше, замкнуто, частина з них усувається від активної участі в роботі

групи.

2. Якісний склад групи. Значно впливає на ефективність її діяльності й

може розглядатися щодо статі, віку, професії, досвіду, особистих якостей, ос-

віти, рівня інтелекту. Люди краще працюватимуть поруч з колегами, які ма-

ють однакові з ними рівень прибутків, освіти, систему поглядів на життя, на-

ціональність. Проте кращому вирішенню творчих складних проблем сприяє

наявність у групі людей різного віку, статі, професій, життєвого досвіду, що

створює ефект синергії, забезпечує взаємодоповнення особистих якостей ок-

ремих працівників.

Вплив розбіжностей особистих характеристик працівників групи на ефек-

тивність її діяльності показано на рис.5.20. Ми бачимо, що зовсім однакові та

надмірно різні значення особистих характеристик працівників зменшують

Рис. 5.19. Фактори впливу на ефективність роботи колективу

Якісний склад групи

Кількість працівників

у групі

Просторове

розміщення

співробітників

Організаційна

культура

Статуси і роль членів

колективу

Стадія формування

і розвитку групи

Згуртованість групи

Групові норми

Колектив

622

ефективність діяльності групи. А коли розбіжності в особистих якостях

членів групи мають приблизно середній рівень, вона працює максимально

ефективно.

3. Просторове розміщення співробітників. Кожен учасник групи повинен

мати постійне робоче місце. Відсутність ясності в цьому питанні створює про-

блеми і конфлікти в міжособистих відносинах. Кожна людина потребує пев-

ної кількості особистої території. Надто близьке розташування інших спів-

робітників може негативно сприйматись. Варіанти взаємного розташування

робочих місць в групі можуть сприяти розвитку як офіційних, так і дружніх

стосунків.

4. Згуртованість групи. Це характеристика рівня єдності співробітників,

узгодження їх діяльності та міцності стосунків. Учасники згуртованої групи

добре мотивовані на колективну роботу, але тільки в тому випадку, якщо цілі

групи і організації в цілому узгоджені. У згуртованому колективі поліпшуєть-

ся настрій людей, задоволеність роботою, підвищуються результати праці,

виявляється синергетичний ефект. Але якщо дружній, згуртований колектив

недостатньо обтяжити роботою, він почне розкладатися.

5. Групові норми — неписані закони, традиції та правила поведінки, які

поступово формуються в колективі. Як правило, вони стосуються тих сфер

діяльності, які не регламентуються адміністрацією. Спрямованість групових

норм залежить від рівня задоволеності учасників групи своїм станом — умо-

вами, оплатою праці, відносинами з керівництвом — і може сприяти або зава-

жати досягненню організаційних цілей.

Учасники колективів повинні дотримуватися групових норм поведінки.

Це контролюється колективом і підтримується санкціями, від морального до

фізичного впливу. Ефективність діяльності колективу залежить від ступеня

прийняття його учасниками сформованих групових норм, оскільки для того

щоб перебувати і працювати в групі, люди повинні бути певною мірою кон-

формістами, тобто відмовлятися від особистих поглядів і погоджуватися з

думками групи. Менеджери повинні знати, що ступінь конформізму учасни-

ка групи залежить від кількох чинників: змісту і особливостей функціональ-

Рис. 5.20. Вплив розбіжностей особистих характеристик працівників

на ефективність діяльності групи

Ефективність

діяльності

групи

Розбіжності особистих

характеристик

працівників групи

max

623

них обов’язків; згуртованості групи; кількості учасників групи; частоти кон-

тактів групи з керівництвом.

6. Статуси і ролі членів колективу. Статус — становище працівника в

системі соціальних відносин групи. Він визначається досвідом, освітою,

обізнаністю, віком, посадою, властивостями характеру, розташуванням робо-

чого місця. Залежно від моралі та норм групи ці фактори сприяють підвищен-

ню або зниженню статусу людини. Одержання високого статусу в організації

є сильним мотивуючим чинником для честолюбних співробітників, так само,

як зниження статусу демотивує людей.

У більшості випадків працівники чинять опір змінам в організації, які за-

грожують зниженням чи втратою заслуженого статусу. Для підтримання мо-

тивації менеджеру необхідно кваліфіковано впливати на статус учасників

групи: не допускати значних відмінностей між формальним і неформальним

статусами підлеглих; притримувати надмірно активних співробітників і на-

магатися підвищити статус скромних, але цінних працівників; враховувати

що на поведінку людей впливають їх статус в колишніх групах і очікування

імовірного статусу в майбутніх колективах; знати, що надмірна увага до ста-

тусного становища співробітників може негативно вплинути на їх спілкуван-

ня і співпрацю.

Роль — шаблон поведінки, який очікується від певного статусу. Статуси і

ролі жорстко визначають поведінку працівника в групі, ще жорсткіше, ніж

групові норми. Члени групи, що нормально працює, здебільшого виконують

два типи ролей: цільові, пов’язані з виконанням посадових обов’язків; під-

тримуючі, спрямовані на підтримку добрих взаємовідносин, активізацію

діяльності у групі. За можливості потрібно уникати створення посад із конф-

ліктуючими ролями.

Багато автократичних менеджерів вважають, що для ефективного управ-

ління колективом більше уваги потрібно приділяти виконанню підлеглими

цільових ролей (функціональних обов’язків) та ігнорувати соціальні аспек-

ти. На думку менеджерів демократичного стилю, працівникам потрібно да-

вати можливість виконувати як цільові, так і підтримуючи ролі.

7. Організаційна культура — система найважливіших цінностей, правил

і норм, що задають людям орієнтири їх поведінки. Основними складовими ор-

ганізаційної культури є філософія, домінуючі цінності організації, правила і

норми, ритуали поведінки, морально-психологічний клімат в колективі. Ор-

ганізаційна культура впливає на мотивацію групи через точки концентруван-

ня уваги вищого керівництва; реакцію керівництва на критичні ситуації, що

виникали в колективі; ставлення до роботи і стиль поведінки менеджерів;

критеріальну базу заохочень і покарань співробітників, їх відбір призначен-

ня, підвищення, звільнення з організації. Факторами організаційної культу-

ри, які впливають на мотивацію колективів, є структура підприємства, систе-

ма передання інформації, організаційні процедури, внутрішній і зовнішній

дизайн приміщень та ін.

8. Стадія формування і розвитку групи. Спеціалісти стверджують, що гру-

па у своєму розвитку проходить кілька стадій: формування, психологічного

напруження, нормалізації діяльності, розпаду. Відповідно до стадій фор-

мується і розвивається мотивація, для підтримання якої необхідні різні дії

керівництва.

624

На мотивацію колективів впливає також велика кількість інших факторів:

якісний склад групи, ролі її співробітників, характер завдань групи, способи її

комплектування (постійний або тимчасовий колектив), термін діяльності та ін.

5.8.5. Особливості мотивації колективу

“Піраміда” мотивів групи. Індивідуальна мотивація не збігається з моти-

вацією колективу, незважаючи на те, що групи створюються з окремих лю-

дей. На мотиваційну структуру колективів впливають: вид діяльності, рівень

згуртованості, спрямованості на роботу, мораль, причини створення, мотиви,

які їх об’єднують. Розташування мотивів колективу за рівнем їх інтенсив-

ності показано на рис. 5.21:

• перший рівень — найбільш слабкі групові мотиви: випадок, тиск, збіг

інтересів, неусвідомлювані об’єднання;

• другий рівень — мотиви, сильніші, ніж на першому рівні. Спільні уяв-

лення на емоційному ґрунті: ненависть, любов, інтереси тощо;

• третій рівень — мотиви, інтенсивніші, ніж на другому рівні: солідар-

ність, прагнення до безпеки, створення груп із страху, натовп із сильним

лідером, погодження;

• четвертий рівень — колективні мотиви підсилюються ще більше: праг-

нення до перемоги в конкуренції з іншими, гордість за колектив, належ-

ність до престижних груп, дух боротьби;

• п’ятий рівень — найсильніші колективні мотиви, прагнення до мети,

яке відчувають всі члени колективу: дух першопрохідців, прагнення

свободи, вдосконалення успіху.

Як видно із “піраміди” мотивів колективу, його згуртованість підсилюєть-

ся з першого до п’ятого рівня. Якщо колектив стикається із суперником з опо-

ром і викликом, він згуртовується за сильних мотивів. І, навпаки, якщо ко-

лектив недостатньо мотивований, з’являються симптоми розпаду.

При створенні колективу значну роль відіграють особисті мотиви. Кожна

людина, яка працює в колективі, шукає свою користь. Якщо група виправдо-

вує очікування людей, об’єднальні сили зростають. Якщо те, що дає людині

Рис. 5.21. Ієрархія мотивів колективу

Спільна

мета

Гордість за колек-

тив, “груповий

егоїзм”, дух боротьби,

прагнення до перемоги

в конкуренції

Колективний дух, групова ненависть,

групові схильності, норми, групова

солідарність

Створення колективу (пари)

Збіг інтересів, тиск, вторинні групи тощо

більша

менша

Згуртованість групи

Інтенсивність мотивів групи

625

група, можна одержати і самостійно, почуття належності до групи послаб-

люється. Людина може деякий час залишатися в групі через подяку, звичку,

солідарність, але це не є достатньою мотивацією. Якщо ж особисті потреби

при вступі в групу залишаються незадоволеними, то початкова мотивація

може обернутися антипатією і ненавистю.

Дії менеджерів із згуртування колективу. Управління формальними гру

пами. Для згуртування групи менеджерам необхідно:

1) добирати в групу людей із подібними поглядами, перевагами, смаками,

оскільки працівники із однаковими характеристиками мають більше шансів

сформувати дружні відносини; люди відчувають потяг до тих, хто має одна-

кові з ними чи близькі національність, освіту, систему поглядів на життя;

2) розташовувати робочі місця учасників групи поруч, це також збільшує

імовірність згуртування колективу. Спілкування між працівниками зале-

жить від відстані між їх робочими місцями (рис. 5.22). Якщо люди працюють

на відстані між ними 10 м, імовірність їх спілкування хоча б раз на тиждень

дорівнює 10 %, а за відстані 5 м — 25 %;

3) частіше збирати групу разом, розвивати почуття належності до групи,

активно залучати працівників до участі в загальних заходах;

4) широко практикувати участь всіх членів групи в прийнятті рішень, ос-

кільки можливість впливати на спільні процеси розвивають у співробітників

позитивне сприйняття колективу;

5) визначати перед групою спільні цілі, реальні для досягнення, конкрет-

ні, які збігаються з особистими інтересами кожного. Якщо члени групи вирі-

шують індивідуальні завдання, колективна мотивація може бути послабле-

ною;

6) підсилювати довіру учасників групи між собою, дбати про те, щоб на-

лежність до групи приносила радість, сприяла досягненню успіху: поставити

перед групою достатньо складну проблему, організувати її вирішення і заохо-

тити за це працівників;

7) розвивати здоровий колективізм, взаємну довіру і солідарність, добро-

зичливість, прагнення до пошуку компромісу. Не допускати розвитку емоцій-

Імовірність

спілкування,

Рис. 5.22. Залежність спілкування між людьми від відстані між їх робочими місцями

Відстань між робочими

місцями, м

626

ного напруження у відносинах, при виникненні конфліктних ситуацій конс-

труктивно їх вирішувати;

8) захищати і підтримувати працівників з недостатньо високою самооцін-

кою, стримувати прагнення надто активних співробітників до домінування і

пригнічення більш скромних колег.

Управління неформальними групами. Неформальна група — це:

• соціальна спільнота, яка формується на основі міжособистих відносин і

не має офіційно визначеного статусу;

• спонтанно, самостійно створена група людей, які вступають у регулярну

взаємодію для досягнення певних цілей.

Неформальні групи виникають у складі формальних організацій стихійно,

поза сферою впливу офіційного керівництва, а іноді всупереч йому. Основою

виникнення неформальних груп є постійна взаємодія, спільні погляди, інте-

реси, симпатії та антипатії людей.

Причини створення неформальних груп:

1) потреба в належності, бажання людей мати друзів, знайомих, підтриму-

вати з ними соціальні контакти;

2) одержання і надання допомоги. Формальні організації обмежують мож-

ливості працівника в одержанні допомоги через завантаженість керівництва.

Тому люди звертаються за порадами, допомогою до своїх колег, більш досвід-

чених співробітників;

3) захист від ворожих проявів зовнішнього середовища (конкуренції, без-

робіття, складності життя, тиску з боку керівництва, старших колег, тощо);

4) потреба у спілкуванні, одержанні необхідної інформації, яка не дово-

диться до працівників керівництвом своєчасно і у повному обсязі. Це приму-

шує людей звертатися до неформальних джерел інформації. Крім того, існує

звичайна потреба у доброзичливому людському спілкуванні з колегами, об-

міні інформацією, консультаціях і порадах, що сприяє активній участі пра-

цівників у неформальних комунікаціях;

5) симпатія. Люди часто приєднуються до неформальних груп для того,

щоб бути ближче до тих, кому вони симпатизують.

У складі великих формальних колективів може бути не одна, а кілька не-

формальних груп.

Характерні особливості неформальних груп:

1) між учасниками неформальної групи існують тісніші взаємовідносини,

ніж з іншими співробітниками;

2) службові та робочі проблеми у неформальних групах відходять на задній

план;

3) термін виникнення неформальних груп коливається від 4 тижнів до 4 мі-

сяців після створення формальної організації;

4) склад неформальної групи, як правило, не перевищує 8–10 осіб; найтіс-

ніші відносини встановлюються між 2–5 учасниками;

5) на відміну від адміністративних підрозділів неформальна група не має

штатного розкладу, організаційної структури, посадових інструкцій, але вона

також проходить процес поступової структуризації, створення стабільної

функціональної та рольової структури. У добре структурованій неформальній

групі внутрішні зв’язки визначаються і підтримуються лідером, інакше він

може втратити контроль над групою.

627

Здебільшого неформальні групи мають явно чи неявно виражених лідерів.

Їх визначальними рисами є впевненість у собі, активність, відчуття справед-

ливості, захист інтересів групи, помірна фізична (моральна, інтелектуальна)

перевага над іншими, особисте прагнення до лідерства. Залежно від видів

діяльності групи, ситуації бувають такі типи неформальних лідерів: лідер-ор-

ганізатор; лідер-ініціатор (чи провокатор); лідер-ерудит (майстер); емоційний

лідер (позитивний, негативний); лідер-“зірка” (еталон);

6) всередині групи шляхом взаємодії, дискусій, з’ясування точок зору

учасників формуються власні погляди, установки, мораль, свій соціальний і

психологічний мікроклімат, який визначає норми поведінки членів групи;

7) неформальна група здійснює соціальний контроль за дотриманням норм

поведінки її членами. Він може бути значно ширшим від формального дотри-

мання норм поведінки і поширюватися на зовнішній вигляд, жести, потреби

людей. Група може застосувати жорсткі санкції до порушників норм;

8) з часом група здійснює все більший вплив на своїх членів, зменшує ін-

дивідуальні розбіжності поведінки і оцінки певних явищ;

9) сила впливу групи залежить від її привабливості, престижності, згурто-

ваності.

Рекомендації менеджерам щодо роботи з неформальними групами у складі

організацій:

• визнавати наявність неформальної групи, працювати з нею і не загрожу-

вати її існуванню;

• кожному керівнику колективу необхідно знати неформальних лідерів і

співпрацювати з ними, заохочуючи тих, хто своїми діями сприяє досяг-

ненню організаційних цілей;

• вислуховувати точки зору членів, особливо лідерів, неформальних груп

і враховувати їх в ході прийняття організаційних рішень;

• перед виконанням будь-яких управлінських дій потрібно прораховува-

ти їх можливий вплив на неформальну групу;

• для послаблення опору змінам з боку неформальної групи бажано дозво-

лити її членам брати участь у процесі прийняття рішень;

• оперативно доводити повну інформацію підлеглим для недопущення по-

ширення пліток і чуток.

Дії менеджерів з управління нелояльною неформальною групою. Спершу не-

обхідно спробувати привернути на свій бік представників нелояльної групи,

провести переговори, пояснити свою позицію, в обмін на співробітництво за-

пропонувати кращі умови роботи, підвищення в посаді, інші пільги. Якщо це

не дало бажаних результатів, менеджер може діяти таким чином:

1) в управлінні нелояльною групою застосовувати принцип “поділяй і во-

лодарюй”. Групу можна поділяти за часом і місцем праці, умовами виконання

завдань, оцінкою роботи і винагородою, ставленням керівництва до різних

членів групи;

2) демонструвати групі безперспективність її діяльності, встановити жорс-

ткий контроль і фіксувати всі порушення підлеглих. Дати можливість зро-

зуміти всім співробітникам, що ви негативно ставитесь до неформального лі-

дера групи;

3) показати групі неможливість досягнення її цілей (які суперечать цілям

організації). Для цього ставити перед групою складні, незручні, невигідні, не-

628

конкретні завдання, які заводять її в глухий кут; не забезпечувати всім необ-

хідним для виконання завдань; визначати жорсткі терміни виконання розпо-

ряджень; принижувати заслуги учасників групи тощо;

4) об’єднувати почуття належності до групи з невдоволенням, утомленістю,

незручностями, негативними емоціями, створити “групу розколу”, стимулю-

вати вихід людей з групи;

5) намагатися законно позбавитися найбільш нелояльних членів групи,

особливо її деструктивного неформального лідера. Це можна зробити кілько-

ма способами:

• за допомогою адміністративних заходів: звільнення, переведення на

інше місце роботи, ізолювання неформального лідера від групи;

• зміною характеру і спрямованості деструктивного лідерства, вико-

ристання можливостей і авторитету лідера на користь організації:

наближення до керівництва, призначення на керівну посаду;

• перехопленням основних функцій деструктивного неформального ліде-

ра керівником організації, реалізація керівником важливих потреб гру-

пи, які намагався задовольняти неформальний лідер;

• підривом репутації лідера, його компрометуванням перед колективом.

Це може бути досягнуто за рахунок коректного, але постійного демонс-

трування на зборах, нарадах низької професійної компетенції лідера,

сумнівності його моральних якостей, неперспективності дій, до яких він

спонукає колег.

Всі запропоновані заходи менеджер повинен використовувати без пору-

шення чинного законодавства.

5.9. управління організаційними конфліктами

5.9.1. Природа конфлікту в організації

Управлінці-професіонали стверджують: існування організації без конфлік-

тів означає, що вона вмирає. Тобто конфлікт є закономірним явищем функ-

ціонування будь-якої організації, яке варто вивчати. Конфлікти можуть бути

як деструктивними, так і такими, розв’язання яких дає позитивні результати

для розвитку діяльності організації. Отже, постає завдання не стільки виклю-

чити, унеможливити існування конфліктів в організації, як віднайти способи

й методи конструктивного їх розв’язання в інтересах усіх членів організації.

Основні, причини конфліктів в організаціях [9, 18, 21, 28]:

1) розбіжності поглядів членів організації. Це об’єктивна обставина, ос-

кільки життєві цілі, інтереси, потреби людей були і завжди будуть надто різ-

ними, а то і протилежними;

2) відмінності (розбіжності) в ціннісних орієнтаціях. Це також об’єктивна

обставина. Один працівник вважає вищою цінністю цікаву, оригінальну робо-

ту, інший — матеріальну вигоду від такої роботи тощо;

3) різноманітні форми економічної і соціальної нерівності працівників ор-

ганізації (розподіл кінцевого продукту праці, винагород, влади, престижу,

визнання та ін.);

4) незадоволеність відносинами між окремими структурними одиницями

організації.

629

За складом сторін конфлікти в організаціях поділяють на три основні кате-

горії:

• особистість — особистість (міжособистісні);

• група — група (міжгрупові);

• група — особистість [18 ].

Міжособистісні конфлікти — це найчастіше конфлікти по вертикалі, між

окремими працівниками, які перебувають на різних рівнях управлінської

ієрархії, між керівником і підлеглим, іноді — між працівниками одного

ієрархічного рівня.

Міжгрупові — конфлікти між окремими групами одного підрозділу органі-

зації або між групами різних підрозділів. Це конфлікти “ми і вони”, коли має

місце протистояння точок зору, інтересів, ідей, життєвих планів тощо.

Конфлікти “група — особистість” часто виникають там, де колективи

підібрані без будь-яких науково-методичних засад сумісності, єдності, цілей

та інтересів, рівня професійної підготовленості, освіченості тощо.

Види конфліктів в організаціях за їх джерелами:

• структурні конфлікти (між підрозділами в організації);

• інноваційні конфлікти (пов’язані з певними змінами в організації —

структура, функції, нові завдання, нові технології та оснащення тощо);

• позиційні конфлікти (хто важливіший, суттєвіший);

• конфлікти справедливості (на чиєму боці правда);

• конфлікти суперництва за ресурси (гостра проблема для керівництва ви-

щого рівня);

• динамічні конфлікти (в нових організаціях, що не мають неформальних

структур).

Як і в будь-якій іншій сфері, конфлікти в організації відбуваються за від-

повідним “сценарієм”, основними складовими якого є:

• передконфліктна ситуація — процес зародження конфлікту, як прави-

ло, шляхом прихованих конфліктних взаємодій, якими супротивники

намагаються оцінити силу, можливості один одного, ввести в оману.

Розпочинаються процеси ідентифікації причин конфлікту, оцінки ре-

сурсів і потенційних можливостей суперників, пошук та визначення

прибічників і союзників у конфлікті, прихована конфліктна взаємодія;

• стадія безпосереднього конфлікту (наявність інциденту, боротьби із су-

перником);

• розв’язання конфлікту. Тут можуть бути використані кілька моделей

дій (стилів): конкуренції; ухилення; пристосування; співробітництва;

компромісу. Кожен з таких стилів обирається не в “чистому” вигляді,

а як оптимальний, переважаючий, такий, що дає найпозитивніші ре-

зультати конфліктуючій стороні.

Яким би за характером, особливостями не був конфлікт в організації, він

потребує певних зусиль щодо його профілактики, попередження і розв’язання,

оскільки завжди стосується певної (іноді досить великої) кількості працівни-

ків, відволікає увагу від вирішення конкретних завдань, знижує результатив-

ність діяльності усього колективу.

У згрупованому колективі робота щодо конфліктів пов’язана з їх про-

філактикою. Це передусім функція керівника, керівництва організації.

Приймаючи рішення, потрібно завжди пам’ятати, що вони у певний спосіб

630

стосуються інтересів людей (а не лише організації), передбачати “конфлік-

тогенний заряд рішення”, що приймається. Не варто при цьому недооціню-

вати і значення групових процесів в організаціях. С. Фролов, наприклад,

такі соціальні групи характеризує як “сукупність індивідів, які взаємодіють

певним чином на основі розподілених очікувань кожного члена групи сто-

совно інших” [41].

Запобігання конфліктам пов’язане з усуненням таких причин, що поро-

джують конфліктні ситуації, конфлікти:

• недоліки організації трудової діяльності;

• наявність управлінських помилок;

• існування незадовільного соціально-психологічного клімату в колективі

[21].

Загальними засадами, що унеможливлюють або мінімізують конфлікти в

організаціях є: вдалий добір керівництва, співробітників, вдале формування

команди (система і стан відносин в організації) [28].

Добір керівництва може бути випадковим (людина сама створила, за-

реєструвала організацію) і планомірним (керівника підібрало і затвердило

вище керівництво). В будь-якому випадку конфлікти будуть усуватися,

розв’язуватися, унеможливлюватися тією мірою, якою керівник організації,

підрозділу є професіоналом, освіченим адміністратором, морально і психоло-

гічно сформованою особистістю.

Вдалий добір співробітників — це їх відповідність посадам (професійна,

функціональна, особистісна), здатність до виконання завдань, які належить

вирішувати. Коли йдеться про добір персоналу, то розуміють процес, в ході

якого здійснюється оцінка можливостей кожного потенційного працівника

успішно виконувати рольові вимоги, зумовлені його власним статусом. Це

професійні якості, рівень загальної культури працівника, його особистісні

риси і якості, психологічні риси (індивідуальні, специфічні), соціально-пси-

хологічні якості (здатність працювати в колективі, вміння спілкуватися без-

конфліктно, фізичні дані).

Вдале формування команди — це добір і організування групової, колектив-

ної діяльності, що базується на тісному співробітництві, взаємоповазі та взає-

мопідтримці, високій загальній та корпоративній культурі, яку часто назива-

ють культурою організації. Культура організації — це сукупність ідей,

корпоративних цінностей і норм поведінки, притаманних виключно цій ор-

ганізації і сформованих внаслідок спільної діяльності, спрямованої на досяг-

нення загальної мети.

Управління конфліктами — складова загального процесу управління, що

залежить від того, як керівник (керівництво) реалізує свої повноваження, ви-

користовує владу. При цьому важливо пам’ятати, що існують два основних

підходи до використання влади: маніпулювання і вплив. Маніпулювання

людьми — надто небезпечний спосіб (і більш спрощений, доступний).

Вплив — складніший підхід, але й більш результативний.

Розв’язання конфліктів — складний, багатоаспектний і часто важкопро-

гнозований процес. Він може мати місце в організації і поза її межами. Керів-

ництву (керівнику) досить часто вдається позитивно розв’язати конфлікт на

рівні “особистість — особистість”, але значно складніше зробити це в групах,

між групами, особливо великими.