Щокін Г.В. (ред.) Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

611

обміркувати пропозицію ділових партнерів по переговорах, порадитися з

керівництвом. У таких випадках партнерам пропонують відкласти розгляд

проблеми, перенести її на інший час, перейти до наступних питань, оголосити

перерву.

Затягування часу полягає у “витягуванні” з партнера по переговорах мак-

симальної кількості інформації для того, щоб на її підставі прийняти обґрун-

тованіше власне рішення.

“Салямі” — повільне, поступове відкриття власної позиції щодо проблеми.

Мета — одержати максимально можливу інформацію від партнера, сформу-

лювати і забезпечити прийняття вигідного для себе варіанта вирішення про-

блеми, затягнути переговори в разі неготовності до розв’язання проблеми.

“Пакетування” полягає в тому, що для обговорення пропонується не одне

питання чи пропозиція, а кілька. При цьому вирішуються два завдання:

• в “пакет” поєднуються привабливі й не зовсім прийнятні для партнерів

пропозиції;

• забезпечується прийняття основних пропозицій шляхом поступок з не-

значних пропозицій.

Прийоми демонстрування згоди або незгоди полягають у підкреслювання

спільності чи, навпаки, повної розбіжності у точках зору.

Завищення вимог передбачає, що до списку проблем для обговорення вно-

сять пункти із пропозиціями, неприйнятними для партнерів. Потім під виг-

лядом значних поступок вони пом’якшуються або знімаються зовсім, а від

партнерів по переговорах вимагаються аналогічні кроки.

Відвернення уваги партнерів полягає в тому, щоб продемонструвати їм

надзвичайну зацікавленість у вирішенні певного питання, яке насправді є

другорядним. Це робиться для того, щоб після зняття його з обговорення одер-

жати необхідні рішення з іншого, важливішого питання.

Рис. 5.17. Класифікація прийомів проведення ділових переговорів

Прийоми проведення переговорів

Універсальні:

•ухилення від боротьби

•затягування часу

•“салямі”

•“пакетування”

•демонстрування згоди

(незгоди)

•завищення вимог

•відвернення уваги парт-

нерів

•висування вимог в остан-

ню хвилину

•поступове підвищення

складності питань

На етапах обговорення і

уточнення пропозицій:

•пряме відкриття позиції

•прийняття першої пропо-

зиції партнерів

•заперечення

•превентивна аргументація

•констатація значних роз-

біжностей

•винесення спірних питань

за дужки

•ультиматум

•подвійне тлумачення

•“сюрприз”

•пошук спільної зони рі-

шення

Реакція на маніпуляцію:

•реакція на обман

•реакція на сумнівні

наміри

•реакція на неясні

повноваження

•реакція на вибір

незручного місця

для переговорів

612

“Висування вимог в останню хвилину” означає, що наприкінці перего-

ворів, коли залишається тільки підписати угоду, один із партнерів висуває

нові вимоги. Якщо інша сторона зацікавлена в угоді, вона прийме ці вимоги.

Але інколи буває, що підписання угоди переноситься з цієї причини або вза-

галі зривається.

Поступове підвищення складності питань передбачає, що переговори по-

чинаються з найбільш легких, незначних питань, вирішення яких демонс-

трує можливість досягнення домовленостей, що позитивно впливає на психо-

логічний стан партнерів. Далі пропонуються для обговорення складніші

питання

Прийоми, які застосовуються на етапах обговорення, уточнення і уз

годження пропозицій сторін.

“Пряме відкриття позицій” — добровільне і повне розкриття своїх потреб,

інтересів і пропозицій з подальшим обґрунтуванням необхідності та важли-

вості їх задоволення.

Прийняття першої пропозиції партнера застосовується, коли ця пропози-

ція цілком прийнятна, але існує загроза, що надалі друга сторона не піде на

поступки.

Заперечення партнеру — звернення уваги на слабку аргументацію і непід-

готовленість пропозицій іншої сторони.

“Ультиматум” — останнє слово, яке висувається зразу: чи приймаєте

наші пропозиції, чи ми йдемо із переговорів. Вважається ризикованим, але

інколи ефективним прийомом.

Подвійне тлумачення передбачає, що у зміст розробленого в ході обгово-

рення документа одна із сторін вкладає подвійне тлумачення, яке не помі-

чається партнерами, щоб у майбутньому використати його у власних інтере-

сах, формально не порушуючи текст угоди.

“Сюрприз” полягає у прийнятті пропозицій, які за розрахунками іншої

сторони не могли бути прийняті вами. Мета застосування прийому — перехо-

пити ініціативу, спричинити розгубленість у партнерів.

Пошук спільної зони рішення — вислухати точку зору партнерів по перего-

ворах, порівняти із власними пропозиціями, спробувати знайти спільні мо-

менти, інтереси, використати це в переговорах.

Реакція на маніпуляцію. Нерідко при проведенні комерційних переговорів

необхідно реагувати на неетичну, маніпулятивну лінію поведінки ділових

партнерів. Для цього пропонуються певні прийоми.

Реакція на обман — партнери по переговорах ідуть на обман, наводять

дані, які не відповідають дійсності. Якщо ви виявляєте сумніви у їхніх дово-

дах, вони вдають образу і навіть обурення. Переговори можуть тривати, але

вже без довіри іншій стороні. Непотрібно намагатися одразу “ловити” парт-

нерів на брехні. Необхідно в коректній формі з відповідними вибаченнями за-

явити їм, що ви ведете переговори незалежно від довіри до партнерів, а також

збираєтесь перевірити всі фактичні заяви, оскільки це ваша принципова по-

зиція на переговорах.

Реакція на сумнівні наміри — якщо наміри іншої сторони виконати угоду

сумнівні, необхідно внести в договір пункти, що забезпечують виконання

зобов’язань і містять жорсткі санкції в разі недотримання умов угоди. Для до-

613

тримання пристойності необхідно при цьому висловити впевненість у поряд-

ності, чесності іншої сторони, малій вірогідності порушень нею умов договору.

Реакція на нечіткі повноваження — у той момент, коли ви вважаєте, що

досягнуто домовленості, інша сторона починає розповідати вам про відсут-

ність у неї повноважень на прийняття остаточних рішень і необхідність одер-

жання схвалення власного керівництва. В такому разі рекомендують перед

початком переговорів з’ясувати рівень повноважень іншої сторони. При одер-

жанні неконкретної ухильної відповіді залишайте за собою право перегляду

будь-якого пункту переговорів або вимагайте зустрічі з особами з повноважен-

нями.

Реакція на вибір незручного місця проведення переговорів — якщо ви від-

чуваєте, що незручне приміщення вибрано спеціально для того, щоб ви праг-

нули швидше закінчити переговори і були готові йти на поступки, необхідно

обговорити ваші неприємні відчуття з іншою стороною. Скажіть, що вам не-

зручно, запропонуйте зробити перерву і перейти в інше, зручніше приміщен-

ня або домовтеся про перенесення зустрічі на інший час.

5.8. управління колективами

5.8.1. Сутність і загальні характеристики колективів

Люди, як правило, працюють у складі соціальних груп.

Група — це:

• сукупність людей, поєднаних спільністю інтересів, професій, діяль-

ності;

• відносно уособлене об’єднання незначної кількості людей (не більше 10),

які перебувають у достатньо стійкій взаємодії та здійснюють спільні дії

протягом тривалого терміну часу;

• двоє чи більше людей, які взаємодіють між собою і взаємно впливають

один на одного;

• відносно стійка сукупність людей, що має спільні інтереси, цінності та

норми поведінки, які формуються в межах історично визначеного сус-

пільства;

• певна кількість працівників, які дотримуються спільних норм і праг-

нуть задовольняти свої потреби досягненням групової мети;

• два чи більше індивідів, які мають спільні цілі, виконують різні обо-

в’язки, залежать один від іншого, координують спільну діяльність і

сприймають себе як частину єдиного цілого .

В управлінні бізнесом менеджери мають справу із середніми і малими со-

ціальними групами, для їх ідентифікації розглянемо визначення.

Колектив — середня соціальна група, що об’єднує людей, зайнятих вирі-

шенням конкретних завдань, ґрунтується на спільності цілей, принципів

співробітництва, сполученні індивідуальних і групових інтересів та працює

на одному підприємстві або в одній організації.

Група — мале соціальне об’єднання людей, які безпосередньо контактують

між собою на основі спільних цілей, норм поведінки, поєднання індивідуаль-

них і групових інтересів. Надалі вважатимемо, що в групу входять співробіт-

ники одного підрозділу.

614

Загальні характеристики колективів [5, 6, 10, 13]:

1) наявність спільної мети у всіх членів групи. Мета може формуватися як

поєднання індивідуальних цілей або задаватися ззовні відповідно до місії ор-

ганізації;

2) ототожнювання членів групи з колективом і психологічне визначення

колег на підставі спільних інтересів, принципів, ідеалів, схожості та взаємній

доповнюваності характерів, темпераментів, тощо;

3) усвідомлення учасниками належності до групи і відмінності (тимчасо-

вої) від інших людей, представників інших колективів;

4) постійна взаємодія членів колективу, яка має характер безпосередніх

контактів, особистих розмов, взаємодопомоги. У групі працівники безпосе-

редньо спілкуються між собою, надаючи формальній взаємодії “людської фор-

ми”. Взаємодія учасників колективу дає змогу: компенсувати обмеженість фі-

зичних та інтелектуальних можливостей кожного окремого працівника;

виконати набагато більший обсяг роботи завдяки розподілу і спеціалізації

праці, духу змагання, згуртованості колективу;

5) структурованість колективів. Кожен колектив має певну структуру: со-

ціально-демографічну (відповідно до віку, статі, освіти, професійної підготов-

ки тощо); соціально-психологічну (згідно із симпатіями та антипатіями); по-

ведінкову (відповідно до активності, мотивів поведінки працівників);

політичну (згідно з інтересами, політичними уподобаннями, належністю до

певних угруповань); функціональну (згідно з виробничими завданнями учас-

ників колективу);

6) розподіл серед учасників колективу виробничих (функціональних) та

міжособистісних ролей. Фахівці вважають, що для ефективної роботи колек-

тиву у його складі повинні бути люди, які виконують такі ролі:

• координатора (керівника колективу);

• генератора ідей (розробляє варіанти рішень щодо проблем);

• контролера (оцінює ідеї, спонукає інших до роботи);

• шліфувальника (вміє ув’язати вирішення проблеми з іншими завдання-

ми організації);

• ентузіаста (залучає своїм прикладом колег до дій з реалізації визначе-

ної мети);

• посередника (здійснює контакти між групою і зовнішнім середовищем,

забезпечує єдність дій членів колективу);

• виконавця (реалізує чужі ідеї, виконує доручення);

• помічника (людина, яка виконує другорядні ролі, сприяє діям інших).

У невеликому колективі ці роли потрібно поєднувати;

7) наявність певної культури, вираженої у спільних цінностях, традиціях,

правилах і нормах поведінки працівників колективу;

8) керівництво, яке забезпечує раціональну організацію спільної діяль-

ності людей, розподіляє між ними завдання, здійснює продумані заходи щодо

згуртування колективу.

Важливими характеристиками колективу є рівень згуртованості, психоло-

гічної сумісності, психологічний клімат, психологічний стан людей.

Згуртованість — психологічна єдність працівників щодо найважливіших

питань життєдіяльності колективу. В основі психологічної і соціально-психо-

логічної сумісності — відповідність темпераментів, професійних і моральних

615

якостей працівників, однорідність їх мотивів діяльності. Психологічний стан

характеризується рівнем задоволеності працівників своїм становищем у ко-

лективі. На нього впливають характер, зміст і престижність роботи, розміри

винагороди, перспективи зростання, умови праці, психологічний клімат.

5.8.2. Вплив колективу на поведінку працівників

Колектив відіграє значну роль в житті кожної людини. В його межах задо-

вольняються потреби людей в спілкуванні, діловій взаємодії, належності, в

колективі людина за необхідності одержує підтримку і захист, визнання влас-

них успіхів і досягнень [10, 13, 19].

Взаємодія людини і колективу має двосторонній характер: людина своїми

діями сприяє вирішенню групових завдань, але і колектив значно впливає на

мотивацію працівника, сприяє задоволенню його потреб у безпеці, належ-

ності, повазі, самореалізації та ін. У колективах з добрими взаємовідносина-

ми, з активною спільною діяльністю люди мають кращі здоров’я і мораль,

більш захищені від зовнішнього впливу і працюють продуктивніше, ніж ті,

які перебувають у певній ізоляції при виконанні самостійної роботи.

Проте колектив не лише допомагає людині вдосконалювати свої професій-

ні якості. Він змінює її поведінку, мотиваційну сферу, сприяє висуненню на

передній план зовсім інших потреб, мотивів та інтересів.

Наслідки впливу колективу на зміни мотивації людини:

1) відбуваються зміни таких характеристик працівників, як сприйняття,

мотивація, сфера уваги, система оцінок. Людина поширює сферу власної ува-

ги за рахунок зростання інтересу до поведінки і проблем колег;

2) життя людини стає залежним від дій колег, що призводить до істотних

змін поглядів на себе, своє місце в колективі й на оточення;

3) у колективі людина займає певне соціальне становище. Колектив не

тільки розподіляє завдання і ролі, а й визначає відносну позицію кожного (лі-

дери, особи близькі до лідерів, аутсайдери групи та ін.);

4) колектив допомагає людині сформувати нове бачення власного “Я”.

Працівник починає поєднувати себе з групою, що спричиняє істотні зміни в

його сприйнятті, в розумінні власного місця і ролі в житті;

5) беручи участь в обговоренні та розробленні колективних рішень, люди-

на може запропонувати такі ідеї і пропозиції, яких вона ніколи б не зробила в

разі самостійного вирішення проблеми. Ефект впливу на людину методу “моз-

кового штурму”, який часто застосовується за прийняття колективних рі-

шень, значно активізує її розумові можливості, підвищує творчий потенціал;

6) у колективі люди приймають звичайно більш ризиковані рішення, ніж

самостійно з тих самих проблем. У деяких випадках ця особливість поведінки

людей є джерелом активнішої і продуктивнішої діяльності в складі групи;

7) присутність інших людей, наприклад колег по колективу, призводить

до зростання швидкості та погіршення якості виконання завдань;

8) на мотивацію і поведінку людини значно впливають групові норми —

неписані закони і традиції поведінки, що поступово виникають в колективі й

стосуються аспектів діяльності, нерегламентованих керівництвом. Спрямо-

ваність групових норм залежить від ступеня задоволеності групи своїм стано-

вищем: умовами роботи, оплатою праці, відносинами з керівництвом, і може

сприяти або заважати досягненню цілей організації.

616

Для того щоб перебувати і працювати в колективі, люди повинні пристосо-

вуватись до групових норм, часто відкидати власну точку зору на проблеми і

погоджуватись із колективною, іншими словами — певною мірою бути кон-

формістами. Ступінь конформізму людини в колективі залежить від кількох

факторів:

• характеру завдань, які вирішує працівник (конкретні, структуровані,

невизначені);

• сили згуртованості групи;

• кількості працівників у групі;

• частоти контактів групи з керівництвом

Залежно від характеру колективу його вплив на поведінку і мотивацію ок-

ремого працівника може бути як позитивним, так і негативним.

5.8.3. Типи колективів

Колективи можна класифікувати за такими ознаками:

• за характером внутрішніх зв’язків — формальні та неформальні;

• за способами комплектування — постійні та тимчасові;

• за завданнями — групи керівництва, функціональні групи, виробничі,

комітети;

• за ефективністю використання потенціалу групи — робочі групи, псев-

докоманди, потенційні команди, справжні команди, високоефективні

команди;

• за рівнем мотивації на роботу — групи “х”, “у”, “z”;

• за терміном функціонування — довгострокові, середньострокові, корот-

кострокові;

• за складом учасників — гомогенні (однорідні) та гетерогенні (різно-

рідні);

• за типом організаційних зв’язків — первинні, вторинні (проміжні), ос-

новні;

• за статусом — офіційні та неофіційні;

• за стадією розвитку — колективи, що формуються; колективи, що вже

склалися; колективи на стадії реорганізації;

• за розмірами — малі та великі;

• за свободою входження — обов’язкові та добровільні.

Кожна ознака класифікації дає змогу керівникам звернути увагу на окремі

аспекти і особливості управління колективами [5, 6, 8, 22, 26].

За характером внутрішніх зв’язків колективи розподіляються на формаль-

ні та неформальні.

Формальні колективи створюються із зовнішніх причин (рішення керів-

ництва, необхідність виконання певних завдань). Вони можуть бути створені

для виконання постійної функції (наприклад, відділ планування) або вирі-

шення певного цільового завдання (робоча група, комісія). Формальні колек-

тиви виділяються як структурні підрозділи в організації, мають керівника,

чітко визначену структуру ролей, посад всередині групи, формально закріп-

лені за ними функції та завдання.

Неформальні колективи (групи) створюються вільно, спонтанно у складі

формальної організації на підґрунті спільних цілей, інтересів, поглядів, зви-

чок, симпатій та антипатій. В таких колективах діють неписані правила і нор-

617

ми поведінки, робочі (службові) цілі та завдання відходять на задній план, є

неформальні лідери. Часто вплив неформальної групи на свого учасника наба-

гато сильніший від впливу формальної організації.

За способами комплектування розрізняють постійні та тимчасові колек-

тиви.

Постійні колективи зафіксовані у штатній структурі організації, їх при-

кладами можуть бути бригади, відділи, інші підрозділи. Представники пос-

тійних колективів мають одну штатну посаду і працюють у складі тільки од-

ного колективу.

Тимчасові колективи створюються із представників різних підрозділів

для роботи над конкретними завданнями (проектами, програмами). Після ви-

рішення цих завдань такі колективи припиняють своє функціонування або

перенацілюються на реалізацію нових проектів уже в іншому складі.

Тимчасові групи часто стикаються з певними проблемами:

• обмеженістю часу виконання завдання, тому учасники групи, слідкую-

чи за ходом його вирішення, одночасно підшукують собі нову роботу;

• різним рівнем фахової підготовки і компетентності з проблеми, яку

вирішує група. Менш компетентні працівники не виявлятимуть ініціа-

тиви;

• необхідністю суміщення обов’язків фахівцями у кількох колективах —

постійному і тимчасовому. Тому учасники тимчасових колективів зай-

маються їх проблемами тільки частину робочого часу;

• особистими і, можливо, політичними інтересами. Члени тимчасової гру-

пи можуть перебувати в ній скоріше як представники окремих відділів

(керівників), а не як фахівці.

За завданнями, що виконуються, колективи поділяються на групи керів-

ництва, функціональні, виробничі групи, комітети.

Група керівництва (командна група) складається із керівника організації

(підрозділу) і його безпосередніх підлеглих, які, у свою чергу, також можуть

бути керівниками. Наприклад:

• президент і віце-президенти;

• заступник директора і керівники підпорядкованих йому підрозділів;

• начальник цеху і майстри виробничих дільниць.

Функціональна група поєднує керівника і фахівців функціонального

підрозділу (служби, відділу, бюро, групи), які виконують спільну функцію

управління, мають близькі професійні цілі, завдання та інтереси. Наприклад,

відділ планування, відділ маркетингу, відділ контролю якості.

Виробничі групи функціонують у лінійних підрозділах організацій і скла-

даються із менеджера підрозділу та безпосередньо підлеглих йому працівни-

ків. Учасники виробничої групи разом працюють над одним завданням, вико-

нують спільну роботу, виробляють однакову продукцію.

Комітет (комісія, рада) — постійна або тимчасова група всередині органі-

зації, якій делеговані повноваження для виконання певних завдань. Прикла-

ди комітетів: профспілковий комітет, комісія підприємства з вирішення тру-

дових спорів, рада директорів тощо.

Головна відмінність комітету від інших типів формальних колективів по-

лягає у груповому прийнятті рішень, що доцільно у таких ситуаціях:

• вирішення проблеми потребує значного досвіду в певній галузі;

618

• керівництву потрібно прийняти непопулярне рішення в організації, а

відповідальність за його прийняття перекласти на комітет;

• для координування дій різних підрозділів при вирішенні комплексних

завдань ;

• якщо небажано зосереджувати всю владу в руках однієї людини;

• в разі вирішення суспільних проблем в організації.

Поєднання людей в колективи може значно підвищити ефективність їх пра-

ці (теоретично). На практиці це відбувається не завжди. Залежно від ефектив-

ності використання потенціалу колективу виділяють робочі групи, псевдоко-

манди, потенційні команди, справжні команди, високоефективні команди.

Робоча група — група фахівців, які переважно працюють самостійно і пе-

ребувають у соціальній взаємодії для обміну інформацією та досвідом. Діяль-

ність робочої групи ґрунтується на спільному результаті окремих зусиль її

членів. Учасники таких груп взаємодіють переважно для обміну досвідом та

інформацією. В робочій групі не існує адміністративного тиску щодо форму-

вання єдиних цілей або чітких завдань спільної діяльності, тому взаємодія

членів групи має випадковий характер або не підкріплюється спільною від-

повідальністю за одержані результати.

Псевдокоманда — група, члени якої не зуміли скористатися перевагами

спільної діяльності (не бачили в цьому сенсу, не схотіли, нікому не було пот-

рібно). В таких групах не виявляється інтересу до визначення спільних цілей

або колективних завдань.

Потенційна команда — колектив, члени якого відчувають потребу ефек-

тивної діяльності й прагнуть досягнення високих результатів праці. Вони ус-

відомлюють важливість спільної мети для підвищення продуктивності діяль-

ності, мають конкретні завдання, але не змогли поки що напрацювати

ефективні методи співробітництва.

Можливі два сценарії розвитку потенційної команди. Вона може стати ви-

сокоефективною групою в разі вирішення проблем співробітництва або не ви-

користає свого потенціалу і з часом перетвориться на псевдокоманду байду-

жих людей.

Справжня команда — невелика група, члени якої володіють взаємодопов-

нюючими уміннями і навичками, мають спільні цілі, завдання, напрацювали

ефективні методи спільної діяльності. Вони знають, як задовольнити потреби

організації та учасників групи; можливості команди перевищують сподіван-

ня менеджерів.

Високоефективна команда — група, яка відповідає всім вимогам до

справжніх команд і сприяє індивідуальному розвитку її учасників. Результа-

ти діяльності таких команд дуже високі, в деяких випадках вони можуть бути

зразком для інших колективів.

За рівнем мотивації на роботу колективи можна умовно поділити на групи

“х”, “у”, “z” .

Група “х” — немотивована на роботу. Склад групи різнорідний за віком,

статтю, національністю, вона складається із некваліфікованих працівників,

які мають “совкову” психологію і чітко виражену установку на мінімальну

віддачу і бездіяльність. Інколи це може бути інтелектуальна група, що сприй-

має роботу як клуб, де можна проводити час в приємному спілкуванні, за

619

комп’ютерними іграми, читанням літератури тощо. Ефективність і результа-

тивність групи дуже низькі.

Мотивувати роботу членів групи “х” може авторитарний керівник за раху-

нок централізації функцій управління у своїх руках, застосування директив-

ного стилю, чіткого планування і контролю, жорсткого покарання окремих

членів групи, які не виконують завдання і порушують трудову дисципліну.

Малокваліфіковані старанні працівники потребують навчання. Групі “х” не

можна доручати складних робіт, для яких потрібна висока якість виконання.

Група “у” — частково мотивована на роботу. Як правило, ця група ство-

рюється без врахування професійної підготовки, статі та віку працівників, з

розподіленням формальних і неформальних лідерів в мікрогрупах, із значною

кількістю людей, які не мають необхідного рівня знань і навичок для вико-

нання поставлених завдань. У групі також є достатня кількість працьовитих

людей, але відсутні чітко визначені завдання і ресурсне забезпечення; перева-

жає однакова оплата праці кращих і відсталих працівників. У колективі мо-

жуть часто виникати конфлікти, інтриги і протиріччя між окремими особа-

ми, мікрогрупами.

Для підсилення мотивації групи “у” менеджеру необхідно:

• виявити неформальних лідерів і призначити їх на посади бригадирів,

майстрів, керівників проектів;

• правильно визначити цільові завдання і розподілити функції управлін-

ня з частковим делегуванням повноважень керівникам мікрогруп або

неформальним лідерам;

• використовувати переважно демократичний тип влади;

• правильно застосовувати винагороду за результати праці та покарання

за невиконання завдань;

• постійно підтримувати сприятливий морально-психологічний клімат в

колективі.

Група “z” — повністю мотивована на роботу. Має високий рівень кваліфі-

кації, відносно однорідний склад працівників за віком, освітою, інтересами і

мотивами діяльності. Морально-психологічний клімат в колективі добрий,

група складається із сумлінних працівників, які прагнуть самореалізації та

високо оцінюють моральне заохочення.

У групі переважають демократичний і ліберальний стилі управління. Ме-

неджеру для підтримання мотивації рекомендується:

• делегувати частину своїх повноважень в мікрогрупи;

• активно залучати підлеглих до процесу прийняття рішень;

• застосовувати винагороду за результати і якість праці.

Взаємозв’язок рівня мотивації розглянутих груп і способів впливу на них

показано на рис.5.18.

За складом колективи бувають однорідні (гомогенні) та різнорідні (гетеро-

генні). Ці ознаки стосуються статі, віку, професійних якостей, статусу, рівня

освіти.

Різнорідні колективи ефективніші в разі вирішення складних проблем та

інтенсивної творчої роботи.

Однорідні колективи ефективно вирішують прості завдання. Чим більша

схожість між членами колективу, тим значнішим є їх взаємний вплив, швид-

ше формується відчуття спільності. Проте в однорідних колективах гостріша

620

внутрішня конкуренція, тому вони є конфліктнішими. Ефективний колектив

потрібно формувати із несхожих особистостей.

За типом організаційних зв’язків виділяють первині та вторинні колективи.

Первинні — це колективи первинних підрозділів (служб, відділів, бригад,

дільниць), які об’єднують працівників на основі окремих технологічних опе-

рацій, процесів. Учасники первинних колективів вступають між собою у без-

посередні відносини.

Вторинні колективи діють у масштабах організацій в цілому (фірма, під-

приємство) або їх великих (вторинних) підрозділів (цехів, відділень, філій).

Рівень безпосередньої взаємодії членів таких колективів значно нижчий.

Співробітники великих організацій можуть взагалі бути незнайомими, але

належність до колективу підприємства має для них велике значення.

За статусом колективи можна поділити на офіційні та неофіційні. Офіційні

колективи оформлюються юридично і діють в межах правового простору. Не-

офіційні колективи створюються на основі співробітництва людей, яке ніде

не зафіксовано. Більшість працівників перебувають одночасно під впливом

офіційних цілей організації та цілей неофіційного колективу. Якщо вони збі-

гаються або не суперечать одна іншій, людина охоче підтримуватиме офіцій-

ну лінію; в іншому випадку перевага може бути віддана неофіційним цілям,

навіть незважаючи на можливу конфронтацію з керівництвом. Сила неофіцій-

ного колективу полягає в тому, що його важко виявити і офіційно примусити

виконувати вимоги адміністрації.

За розмірами колективи поділяються на малі та великі. Малі колективи

(первинні) мають до 20 осіб. Члени малих колективів можуть підтримувати

між собою особисті відносини, тому заміна навіть одного працівника призво-

дить до зниження ефективності функціонування групи. Великі колективі

(чисельністю понад 20 осіб) характеризуються послабленими особистими

зв’язками між їх учасниками, більшою віддаленістю виконавців від керів-

ництва, колег, меншою зацікавленістю працівників у результатах діяльності.

Щодо свободи входження колективи бувають обов’язкові (наприклад, ар-

мійські) та добровільні.

Рис. 5.18. Взаємозв’язок рівня мотивації груп і способів впливу на них

Децентралізація функцій

Передання повноважень

Участь у прийнятті рішень

Розподіл функцій

Часткове передання повноважень

Винагорода і покарання

Централізація функцій

Директивний стиль управління

Переважно покарання

Способи впливу на групу

Група

z” —

повністю

мотивована

на роботу

Група “y” — частково

мотивована на роботу

Група “x” — не мотивована

на роботу

мінімальна

максимальна

Мотивація групи