Щокін Г.В. (ред.) Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

601

Існують принципи точного кодування повідомлень:

1) доречність — повідомлення необхідно зробити доречним, важливим,

ретельно добираючи для цього відповідні момент комунікації, слова, символи

чи жести;

2) простота — у повідомленні використовуйте прості слова, символи чи

жести, зменшуйте їх кількість;

3) організація — для зручності сприйняття повідомлення його можна

структурувати, поділити на кілька блоків;

4) повторення — виділіть основні моменти повідомлення і повторіть їх

щонайменше один раз. Повторення особливо важливе для усної комунікації,

коли люди можуть не розібрати ваші слова;

5) зосередження на головному — концентруйтеся на істотних аспектах

повідомлення, воно має бути зрозумілим, не містити зайвих подробиць.

Відправнику також потрібно вибрати канал для передання повідомлення,

наприклад усний, письмові матеріали, електронні засоби зв’язку, у тому чис-

лі комп’ютерні мережі, електронну пошту тощо. Вибраний канал повинен

відповідати важливості та змісту повідомлення, що передається, а також бути

сумісним із типом символів, використаних для кодування. Для передання

важливих повідомлень бажано обирати кілька каналів комунікації, які є

взаємодоповнюваними.

Передання повідомлення. На цьому етапі відправник використовує обра-

ний канал для передання повідомлення, який багато людей помилково сприй-

мають за сам процес комунікації. Передання є лише одним із найважливіших

етапів проходження ідей від однієї особи до іншої. Відправник повинен пере-

свідчитися, що повідомлення одержане і є зрозумілим для адресата.

Декодування — процес, за допомогою якого отримувач повідомлення пере-

творює одержані символи на конкретну інформацію та інтерпретує її значен-

ня. Обмін інформацією слід вважати ефективним, якщо одержувач проде-

монстрував розуміння ідеї, здійснивши дії, які очікував від нього відправник.

На ефективність комунікаційного процесу значно впливають шум і зворот-

ний зв’язок.

Шум — будь-яке втручання в процес комунікації, яке викривлює зміст

повідомлення. Шум має місце на всіх етапах комунікаційного процесу. При-

кладами шуму є:

• наявність сильного паралельного сигналу;

• мовні, звукові помилки;

• викривлення в лініях зв’язку;

• значна кількість рівнів керівництва в організації тощо.

Зворотний зв’язок між відправником і одержувачем інформації наявний,

коли вони міняються комунікаційними ролями й інформація йде у зворотно-

му напрямку. Таким чином відправник і одержувач інформації пересвідчу-

ються, що вони правильно зрозуміли один одного.

5.7.2. Види організаційних комунікацій

В управлінні застосовують різноманітні види комунікацій [17, 19, 22, 27].

Зовнішні комунікації здійснюються між організацією та окремими людь-

ми (групами) з великою кількістю сегментів суспільства, з яким взаємодіє ор-

ганізація. Із споживачами організації спілкуються за допомогою реклами та

602

інших програм просування товарів на ринок; у сфері відносин із суспільством

значна увага приділяється створенню позитивного іміджу. Організації підпо-

рядковуються державному регулюванню і надсилають контролюючим орга-

ном великий перелік звітної документації.

Організації намагаються вплинути на зміст майбутніх законів і рішень вла-

ди. Для цього вони використовують лобістів, роблять внески на користь різних

політичних партій, груп, комітетів. У галузях, де створено профспілки, ор-

ганізації повинні підтримувати зв’язки із законними представниками найма-

них працівників. За допомогою цих та інших комунікацій організації реагу-

ють на події та фактори зовнішнього середовища, частиною якого вони є.

Внутрішні комунікації здійснюються всередині організації, вони можуть

бути формальними і неофіційними, лінійними і функціональними, верти-

кальними і горизонтальними. Внутрішні комунікації забезпечують зв’язок та

скоординованість дій частин організації: рівнів керівництва, підрозділів, по-

садових осіб, керівників та підлеглих.

Вертикальні комунікації — це обмін інформацією між керівниками і під-

леглими, який має субординаційний характер. Вертикальні комунікації поєд-

нують ієрархічні рівні в організації та її частинах. За напрямом вертикальні

комунікації поділяються на висхідні (спрямовані від підлеглих до керівниц-

тва; здійснюються у формі звітів, пропозицій, пояснювальних, службових за-

писок; мають на меті оповіщення вищого керівництва про те, що відбувається

на нижчих рівнях ієрархічної системи), та низхідні (спрямовані від керівниц-

тва до підлеглих; здійснюються у формі наказів, розпоряджень, доведення ін-

формації).

Через вертикальні комунікації вирішуються проблеми влади і впливу в ор-

ганізації. Із розвитком і зростанням організації, розширенням масштабу її

бізнесу ефективність вертикальних комунікацій погіршується.

Існують певні правила успішного здійснення вертикальних комунікацій:

• правильний, ввічливий стиль мови;

• достатня гласність, що перешкоджає виникненню чуток;

• недопущення дріб’язкової опіки над підлеглими;

• дотримання принципу єдності керівництва.

Горизонтальні комунікації — це обмін інформацією між рівними за стату-

сом частинами чи членами організації; вони забезпечують виконання принци-

пу координації та сприяють взаємодії частин організації при вирішенні спіль-

них проблем. Умовою ефективного здійснення горизонтальних комунікацій є

чіткий розподіл обов’язків, повноважень і відповідальності структурних під-

розділів, дотримання службової етики взаємовідносин, використання сучас-

них засобів зв’язку тощо. Формами реалізації горизонтальних комунікацій є

проведення зборів, нарад, робочих зустрічей, створення робочих цільових

груп і команд. Горизонтальні комунікації найбільш розвинуті в організаціях

з матричними і плоскими структурами управління, за демократичного стилю

управління.

Лінійні комунікації — це відносини, в яких керівник реалізує свої поса-

дові повноваження і здійснює пряме управління підлеглими. Лінійні комуні-

кації спрямовані в організаційній ієрархії згори вниз, як правило, мають фор-

ми наказів, розпоряджень, команд, вказівок і забезпечують досягнення

603

організаційних цілей. Найбільш поширені в підрозділах постачання, вироб-

ництва, продажу.

Функціональні комунікації спрямовані в організаційній ієрархії знизу вго-

ру, мають дорадчий характер і виступають у формі порад, рекомендацій, аль-

тернативних рішень, інформування. Функціональні комунікації підвищують

якість рішень, які приймаються лінійними менеджерами, компенсують не-

знання ними деталей у таких сферах, як науково-дослідні та дослідно-конс-

трукторські роботи, кадри, фінанси, бухгалтерія, технологія, маркетинг, за-

конодавство.

За специфікою здійснення комунікації можуть бути організаційними і між-

особистісними.

Менеджери і фахівці повинні мати уявлення про перепони в організацій-

них комунікаціях. До них належать: фільтрація, зміна змісту повідомлень

між рівнями керівництва; перевантаження каналів комунікації та мене-

джерів, які не в змозі ефективно реагувати на всю інформацію; незадовільна

структура організації, наприклад значна кількість рівнів керівництва; не-

ефективне використання робочих груп, персоналу; конфлікти між підрозділа-

ми організації.

Способи удосконалення організаційних комунікацій:

• регулювання інформаційних потоків в організації;

• систематичні короткі робочі зустрічі керівника з одним, кількома або

усіма підлеглими для розподілу завдань, обговорення пріоритетів, про-

блем;

• застосування систем зворотного зв’язку (переміщення працівників, опи-

тування персоналу);

• впровадження систем збирання пропозицій;

• застосування сучасних інформаційних технологій.

За формами організування виділяють такі види комунікації, як ділова роз-

мова, суперечка, дискусія, ділова бесіда, торги, наради, ділові переговори.

Ділова розмова — розмова з колегами і партнерами, клієнтами, замовни-

ками, суперниками і конкурентами.

Суперечка як форма організаційної комунікації має такі особливості:

• конфліктний характер обговорення;

• участь принаймні двох суб’єктів (пропонента і опонента), які ведуть бо-

ротьбу за власні тези і спростовують тези іншої сторони;

• учасники спору рівнозначні у своїй ролі в процесі обміну думками за

ступенем активності, видами і формами прямого і зворотного зв’язку

між собою;

• предметом суперечки є положення, про яке кожна сторона має власну

думку;

• суперечка як вид ділового спілкування не регламентується у часовому,

просторовому, процедурному відношенні;

• наслідками суперечки часто є конфронтація її учасників.

Дискусія як форма ділового спілкування пов’язана з організованістю, упо-

рядкованістю, колективною діяльністю із з’ясування істини. Дискусія має

такі особливості:

• учасники дискусії виступають партнерами, співавторами у колективно-

му обговоренні спірних питань;

604

• мета дискусії — не спростувати точки зору опонентів, а проаналізувати

їх, знайти та використати позитивні тези;

• позиції сторін можуть бути не тільки взаємовиключними, а й взаємодо-

повнюючими;

• обговорення спірних питань пов’язані із аналізом, колективною діяль-

ністю, формуванням спільної точки зору;

• на відміну від суперечки з її конфліктністю і протилежністю думок дис-

кусія веде до компромісу.

Ділова бесіда — форма усної комунікації між кількома людьми у вузькому

колі. Офіційні рішення за результатами ділових бесід приймаються не завж-

ди, але їх учасники одержують інформацію для наступних дій. Бесіди є важ-

ливим елементом таких управлінських процедур, як оформлення на роботу,

звільнення співробітників, прийом відвідувачів, консультування, ділові пере-

говори, зустрічі.

Ділові бесіди можуть бути: офіційними і неофіційними (робочими); цільо-

вими, що мають конкретну мету, та загальними; регламентованими, що про-

водяться згідно з певними правилами, і нерегламентованими. Діловій бесіді

як формі комунікації властиві тісні контакти, безпосереднє спілкування,

обов’язковий зворотний зв’язок.

Збори — форма колективного обміну інформацією, який закінчується при-

йняттям конкретних рішень. На зборах повинен бути присутнім весь персо-

нал організації (підрозділу). Розглядаються і обговорюються загальні питан-

ня, що накопичились за певний проміжок часу. Метою зборів часто може бути

підведення підсумків діяльності та визначення планів на майбутнє.

За рівнем регламентації розрізняють формальні та неформальні комуніка-

ції.

Формальні комунікації організуються офіційними каналами і мають

зміст та форму, визначені керівництвом. Вони забезпечують обмін інформа-

цією між ієрархічними частинами, посадовими особами організації. Можуть

визначатися установчими документами підприємства. Найбільш поширени-

ми формальними каналами комунікації в організаціях є інформаційні бюле-

тені, дошки оголошень, електронна пошта, регулярні збори, наради, бланки

документації, а також особисте спілкування посадових осіб. Проблемою

формальних комунікацій у великих організаціях є зростання інформаційно-

го перевантаження менеджерів, що знижує ефективність управлінських рі-

шень.

Неформальні комунікації реалізуються в обхід офіційних каналів і розви-

ваються тоді, коли формальні комунікації організовані неефективно. В основі

неформального обміну інформацією — відносини між людьми, а не посадами,

які вони займають. Найпоширенішим прикладом неформальної комунікації є

чутки. Ці комунікації характеризуються широким охопленням (інформація

передається скрізь, де зустрічаються люди) і високою швидкістю поширення

(вищою, ніж поширення офіційної інформації). Чутки не замінюють офіційну

інформацію, а доповнюють її. Для керівництва організації та персоналу чут-

ки мають і позитивні сторони. Вони можуть бути ранньою системою попере-

дження персоналу про погані новини задовго до офіційного повідомлення про

них. Неформальні комунікації згуртовують людей, допомагають “відвести

душу”, дають можливість у неофіційній ситуації обговорити робочі проблеми.

605

Спілкування людей здійснюється за допомогою вербальної та невербальної

комунікацій.

Вербальна комунікація — передання інформації шляхом повідомлень, за-

шифрованих у словах. Вербальні комунікації реалізуються через усні та письмо-

ві повідомлення. Усне передання інформації здійснюється в процесі мовного

діалогу, нарад, переговорів, презентацій, телефонних розмов, коли найбіль-

ший її обсяг передається за допомогою голосового зв’язку. Письмові комуні-

кації реалізуються через документи у вигляді листів, наказів, розпоряджень,

інструкцій, нормативних положень, коли керівник передає підлеглому пись-

мові вказівки.

Невербальні комунікації — передання інформації без використання слів,

за допомогою мови рухів, параметрів мови та інших форм самовираження лю-

дей. Важливість невербальної комунікації зумовлена такими обставинами:

• приблизно 70 % інформації людина сприймає зоровим (візуальним) ка-

налом;

• невербальні сигнали дають змогу зрозуміти справжні почуття і думки

співбесідника;

• ставлення до співрозмовників нерідко формується під впливом першо-

го враження, а воно, у свою чергу, є результатом дії невербальних фак-

торів: стилю одягу, виразу обличчя, погляду, манери поведінки;

Невербальні сигнали завжди спонтанні, несвідомі й, на відміну від слів,

щирі.

Невербальна комунікація містить п’ять підсистем:

• просторова (міжособиста відстань);

• погляд;

• оптико-кінетична (зовнішній вигляд, міміка, пози, жести);

• паралінгвістична чи коломовна (вокальні якості, діапазон, тональність,

тембр голосу);

• екстралінгвістична, чи позамовна (темп мови, паузи, сміх тощо).

Роль невербальної комунікації у діловому спілкуванні підтверджується

експериментальними дослідженнями, згідно з якими слова розкривають тіль-

ки 7–10 % змісту інформації, до 40 % значення мають звуки, інтонації та

50 % — пози і жести.

За носіями інформації комунікації поділяються на усні, письмові та елек-

тронні. У багатьох ситуація найефективнішою є усна комунікація, що здійс-

нюється за безпосереднього контакту. Під час усної комунікації є можливість

точного і детального передання сутності повідомлень, уточнення незрозумі-

лих питань, виключення неправильного розуміння завдань. Якщо підлеглий

може ставити питання, то імовірність того, що він правильно зрозумів розпо-

рядження, збільшується на 20 %, а якщо він може висловлювати зауважен-

ня, то його розуміння підвищується ще на 15%.

Письмова комунікація здійснюється в організації шляхом розроблення і

розповсюдження різного роду документів — наказів, інструкцій, службових

записок тощо. Завданнями письмової комунікації є: інформування співробіт-

ників; здійснення на них управлінського впливу; інструктаж у зв’язку з по-

чатком певної роботи; контроль за її результатами; звітування про виконану

роботу за певний період; повідомлення про події. Відповідно до завдань

письмової комунікації розробляють документи, які можуть бути: розпоряд-

606

чими (наказ, вказівки); організаційними (положення, статут, інструкція,

протокол); інформаційно-довідковими (довідка, доповідна чи пояснювальна

записка, акт, службовий лист, телеграма, телефонограма, факсограма); осо-

бистими (автобіографія, заява, доручення). Ключем до ефективної письмової

комунікації є дотримання певних вимог до інформації: ясність, повнота,

надійність, правильність.

5.7.3. Проведення ділових нарад

Важливою організаційною формою комунікацій є ділові наради.

Нарада — метод управління, в процесі якого відбувається обмін інформа-

цією та досвідом на основі колективних знань, а також виробляються та при-

ймаються рішення, які доводяться до виконавців. Застосовуються кілька

видів нарад.

Проблемна нарада проводиться з метою пошуку оптимального вирішення

проблеми в обмежений термін. Схема її проведення: повідомлення або до-

повідь; питання до доповідача; обмін думками; пропозиції з вироблення рі-

шень.

Інструктивна нарада здійснюється для доведення наказів, розпоряджень

і необхідної інформації підлеглим. Учасникам наради доводять рішення, при-

йняті керівництвом фірми, державними органами управління стосовно різ-

них аспектів діяльності фірми, дається інструктаж.

Оперативна (диспетчерська) нарада має на меті отримання від підлеглих

інформації про поточні справи в організації. Вона повинна проводитись регу-

лярно, в один і той самий день і час тижня; склад учасників має бути постій-

ним.

Нарада без збирання учасників передбачає вирішення проблемних питань

у робочому порядку і проводиться в три етапи:

1) проблема, що вимагає вирішення, формулюється керівником у письмо-

вому вигляді. Добираються необхідні вихідні матеріали для її вирішення і

складається список осіб, які можуть взяти участь в пошуку оптимального рі-

шення;

2) зазначеним особам надсилають бланки з письмовим формулюванням

проблеми і зазначенням місцезнаходження матеріалів для її можливого вирі-

шення. Кожен учасник повинен виробити свою точку зору і письмово виклас-

ти її на тому самому бланку;

3) керівник збирає заповнені бланки, ознайомлюється з їх змістом, спіл-

кується з кожним учасником, уточнює пропозиції.

Рекомендації з ефективного проведення ділових нарад:

До початку наради:

1) продумайте, як можна обійтись взагалі без наради:

• рішення може бути прийняте відповідальними за цю частину роботи

людьми, тоді немає необхідності скликати загальне засідання;

• замість того, щоб збиратися всім разом, можна провести конференцію по

селектору;

• відкласти нараду і внести ці питання в порядок денний наступної;

• скасувати засідання. Це, по-перше, збагатить вашого підлеглого необ-

хідним досвідом і , по-друге, скоротить витрати вашого власного часу;

607

2) будьте присутнім тільки на тих засіданнях, де ви можете зробити ко-

рисний внесок;

3) до мінімуму скоротіть кількість присутніх, залиште лише тих, хто абсо-

лютно потрібний.

4) виберіть час так, щоб на засідання могли прийти всі необхідні вам люди

і щоб потрібна інформація була під рукою;

5) виберіть прийнятне місце (щоб всім було зручно дістатися, наявність

необхідного обладнання, розміри кімнати тощо);

6) перш ніж скликати нараду, чітко (і передусім для себе) сформулюйте її

мету;

7) заздалегідь роздайте порядок денний, це допоможе учасникам краще

підготуватися або, принаймні, зорієнтує їх на певні питання;

8) чітко обмежте час, необхідний для обговорення порядку денного;

9) визначте, скільки часу необхідно витратити на кожне питання відповід-

но до його важливості.

Під час наради:

10) завжди починайте вчасно, попереджайте про це заздалегідь і ніколи не

скасовуйте свої рішення;

11) доручіть комусь стежити за часом і вести необхідні записи; регулярно

оголошуйте: скільки часу залишилося або скільки перевитрачено;

12) проводьте нараду, не пропонуючи присутнім сідати, коли це можливо;

це прискорює обговорення;

13) починайте одразу з порядку денного і суворо дотримуйтесь його;

14) контролюйте будь-яку спробу перервати хід обговорення. Дозволяйте

робити це тільки в тому випадку, якщо підняте питання є невідкладним;

15) ви повинні досягти поставленої перед собою мети. Вона полягає в тому,

щоб проаналізувати проблему, продумати нові ідеї, дійти рішення, поінфор-

мувати або скоординувати дії;

16) сформулюйте висновки і доручення, щоб переконатися, що всі дійшли

загальної домовленості. Для цього ще раз зверніть увагу на всі ці питання і

нагадайте про них;

17) завжди закінчуйте вчасно. Оголошуйте перерву точно за розкладом,

щоб учасники заздалегідь знали, коли вони можуть розпоряджатися особис-

тим часом. Найбільш важливі питання ставте на початок порядку денного,

щоб тільки найменш істотні могли залишитися невирішеними;

18) користуйтеся контрольним списком порядку денного, щоб час від часу

здійснювати вибіркову перевірку для визначення ефективності засідання. Пе-

ред розглядом кожен учасник повинен відповісти на такі питання:

• чи чітко було сформульовано мету наради;

• чи отримано заздалегідь порядок денний, а також всі необхідні матеріа-

ли підготовки до засідання;

• чи було досягнуто поставленої мети.

Результати такого анонімного опитування повинні бути негайно доведені

до відома голови.

Після наради:

19) прискорте підготовку записів засідання. Стислі записи повинні бути

закінчені й роздані протягом 24 (за можливості) або 48 годин. Люди мають

бути впевнені в тому, що отримають добре написані стислі звіти. А тих, кому

608

вони не потрібні, взагалі не варто запрошувати на засідання. Ці записи є

пам’яткою і також примушують довести до кінця прийняті рішення;

20) переконайтеся, що відповіді отримано і рішення прийнято. Забезпечте

виконання прийнятих рішень, за необхідності постійно контролюючи. Те, що

не зроблено, треба внести до порядку денного наступного засідання в пункт

“Незавершені справи”;

21) проаналізуйте роботу комітетів і комісій. Перевірте, чи виконали вони

поставлені перед ними завдання і, якщо ні, то яка перспектива їх виконання.

Потрібно ліквідувати ті комітети і комісії, що виконали поставлені перед

ними завдання.

5.7.4. Підготовка і проведення ділових переговорів

Переговори — це зустрічі та наради представників різних фірм з розгляду

бізнес-питань.

Залежно від питань, які розглядаються, переговори можуть мати такі цілі:

презентація фірми для створення її позитивного іміджу в ділових колах; пре-

зентація бізнес-проектів для інформування ділових партнерів; пошук осіб, за-

цікавлених у підтримці розроблення і реалізації проекту; звіт про виконану

роботу; обговорення планів реалізації майбутніх проектів; презентація товару

та ін. [27, 38, 40].

Переговори призначені для того, щоб за допомогою взаємного обміну дум-

ками у формі пропозицій щодо вирішення поставлених проблем укласти уго-

ду і одержати результати, які відповідають інтересам ділових партнерів.

Успіх переговорів цілком залежить від якісної підготовки до їх проведен-

ня. Перед початком переговорів необхідно мати розроблену їх модель:

• чітко уявляти предмет і проблему переговорів;

• розробити приблизну програму, сценарій ходу переговорів (може бути

кілька варіантів розвитку подій);

• визначити питання, щодо яких можливі поступки, а також вищий і ниж-

чий рівні компромісів.

Порядок підготовки і проведення ділових переговорів:

Підготовка до проведення переговорів:

1. Вирішення організаційних питань:

а) збирання необхідної інформації про фірму, з якою вирішено співпрацю-

вати (коли і ким була заснована, в яких галузях і на яких ринках веде бізнес,

дані про фінансовий стан, обсяги операцій тощо). Важливу роль має інформа-

ція про керівництво фірми-партнера;

б) визначення часу і місця зустрічі:

• при визначенні часу початку переговорів виходять із терміну їх трива-

лості (1,5–2 години). Як правило, переговори призначаються на 9.30 чи

10.00. Якщо переговори проводяться у другій половині дня, потрібно

вибрати такий час їх початку, щоб вони закінчились не пізніше 17.00–

17.30;

• місцем проведення переговорів може бути територія кожного з учасни-

ків або нейтральна територія;

в) формування кількісного і якісного складу групи учасників у перегово-

рах. Важливо, щоб у переговорах з вашої сторони брали участь не тільки

609

керівники, а й технічні експерти, які володіють конкретною інформацією і

практичними знаннями.

2. Пророблення основного змісту переговорів:

• аналіз проблеми;

• формування загального підходу до переговорів, цілей, завдань і власної

позиції на них;

• розроблення можливих варіантів рішення;

• підготовка пропозицій та їх аргументація;.

• розроблення необхідних матеріалів і документів (проектів угод, прото-

колів, договорів, резолюцій, контрактів).

Проведення переговорів:

1. Взаємне уточнення інтересів, точок зору, концепції та позицій учасни-

ків переговорного процесу. Це важливий етап, оскільки для досягнення домов-

леностей спершу необхідно з’ясувати точки зору сторін і обговорити їх. Навіть

добре підготовлені переговори містять певну інформаційну невизначеність,

яка зменшується під час поступового уточнення, усвідомлення позицій та ін-

тересів сторін. При цьому не завадить скористатися такими рекомендаціями

фахівців:

• потрібно пересвідчитися, що під одними і тими самими термінами сторо-

ни мають на увазі однакові поняття;

• найважливіші пропозиції повинні бути чітко сформульовані;

• вести розмову короткими реченнями (до 20 слів), які краще сприйма-

ються співрозмовниками;

• стежити за невербальними елементами спілкування;

• пам’ятати, що змістовне навантаження несуть не тільки слова, а й темп,

швидкість, модуляція мови.

Коли ви слухаєте ділових партнерів переговорів при уточненні позицій, не-

обхідно:

• показати свою зацікавленість;

• зосередитися на змістовності, логічності тверджень партнерів;

• спостерігати за невербальними сигналами співрозмовників;

• відстежувати основну думку, не переривати без потреби, намагатися по-

казати і позитивне ставлення до проблем партнерів;

• не робити поспішних висновків із виступів партнерів.

2. Обговорення позицій і точок зору учасників переговорів. Завдання цього

етапу — максимальна реалізація власної позиції. При обговоренні та захисті

позицій важливе значення приділяється аргументації. Аргументи учасників

переговорів спрямовані переважно на те, щоб обґрунтувати власну позицію чи

заперечити партнерові. Ефективність аргументації залежить від правильного

добору і використання аргументів, рівня розуміння, знань ділових партнерів

та їх взаємовідносин. На цьому етапі переговорів доцільно скористатися таки-

ми рекомендаціями:

• уникайте швидких легких поступок. Якщо пропозиція іншої сторони

була для вас неочікуваною, краще відмовити, ніж сказати “так”;

• під час переговорів істотним є сам факт поступок, тому намагайтеся ро-

бити поступки окремо;

• під час обговорення пропозицій важливо бути ввічливим, тактовним

щодо ділових партнерів, не втягуватися в емоційні тривалі дебати;

610

• застосовуйте фрази, які сприяють виникненню симпатії, й будьте терп-

лячими, намагайтеся не дратувати іншу сторону;

• правильно ставте запитання, щоб краще зрозуміти потреби і пріоритети

партнерів;

• вислуховуючи протилежну точку зору, не обов’язково погоджуватися з

нею, просто визнавайте її;

• відхиляйте нереалістичні пропозиції;

• уникайте критики й грубості щодо ділових партнерів;

• записуйте висловлені думки і пропозиції, щоб уникнути їх помилкового

тлумачення;

• не відповідайте на критичні й ворожі зауваження партнерів;

• говоріть впевнено, спокійно, використовуйте гумор;

• якщо емоції беруть гору, запропонуйте зробити перерву. Використайте

її для наради власної команди, відпочинку, неофіційних зустрічей і кон-

сультацій з діловими партнерами (спільні обіди, виїзд на природу, куль-

турні та оздоровчі заходи).

Основним результатом етапу обговорення позицій і точок зору повинно

бути визначення меж можливих домовленостей.

3. Етап узгодження позицій. Залежно від обговорюваних проблем під уз-

годженням позицій можна розуміти як компромісний варіант вирішення про-

блеми, так і просто рішення з окремих питань, які можуть увійти в підсумко-

вий документ.

Вирізняють дві фази узгодження позицій:

• спершу загальна формула;

• потім деталізація: редагування тексту, розроблення остаточного варіан-

та кінцевого документа.

Аналіз результатів ділових переговорів. Має такі завдання:

• порівняння цілей переговорів з їх результатами;

• визначення заходів і дій з виконання досягнутих домовленостей;

• вивчення можливостей проведення наступних ділових переговорів.

Здійснюється за трьома напрямами:

1) попередній аналіз зразу після завершення переговорів, який допомагає

оцінити їх хід і результати, обмінятися враженнями, визначити основні захо-

ди і терміни їх виконання, призначити виконавців;

2) аналіз на вищому рівні керівництва організації — обговорення звіту про

результати переговорів, визначення відхилень від розроблених планів, оцінка

інформації про вжиті заходи і відповідальних; визначення обґрунтованості

пропозицій ділових партнерів, одержання про них додаткової інформації;

3) індивідуальний аналіз ділових переговорів — оцінка відповідального

ставлення кожного учасника переговорів до виконання власних завдань і ре-

алізації інтересів організації.

Прийоми здійснення переговорів. Тактика проведення переговорів безпо-

середньо реалізується за допомогою певних прийомів, які дають змогу досяг-

ти бажаних цілей (рис.5.17).

Універсальні тактичні прийоми. Їх можна застосувати на будь-якій

стадії комерційних переговорів [19, 22, 41].

Ухилення від боротьби застосовується у разі вирішення питань, небажа-

них для обговорення, коли переговори зайшли в глухий кут, якщо потрібно