Щокін Г.В. (ред.) Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

591

4) уникайте надмірного контролю, який має такі негативні наслідки:

• спричиняє роздратованість у досвідчених працівників;

• заважає розвитку самостійності та впевненості у працівників-початків-

ців;

• працівники прагнутимуть краще виконувати тільки ту роботу, що конт-

ролюється, і не застосовуватимуть самоконтроль;

• значні витрати на його організацію;

5) необхідно заохочувати підлеглих за виконання вимог, досягнення стан-

дартів. Якщо працівники не відчувають чіткого зв’язку між одержаними ре-

зультатами і винагородою чи розуміють, що винагорода несправедлива і не

стосується результатів перевірки, їх продуктивність і виконавча дисципліна

погіршаться;

6) потрібно комплексно застосовувати відкритий і прихований, а також

плановий і неплановий контроль. Відкритий і плановий контроль забезпечу-

ють нормальне виконання вимог, завдань і стандартів хоча б на період пере-

вірки. А неплановий і прихований контроль не дадуть змоги підлеглим пов-

ністю розслаблятися у періоди між плановими перевірками;

7) необхідно забезпечити конструктивний, а не формальний підхід до

здійснення перевірок. В основі конструктивного підходу до контролю є праг-

нення керівника виконати визначені завдання, стандарти і вимоги. За фор-

мального підходу керівники і фахівці перевіряють необ’єктивно, вибірково,

поверхово, інколи через недовіру і негативне ставлення до деяких підлеглих.

Для того щоб не показати себе некомпетентними перед підлеглими, деякі ме-

неджери можуть перевіряти тільки ті напрями роботи, на яких вони добре ро-

зуміються;

8) про результати проведення перевірок необхідно сповіщати всіх причет-

них працівників і посадових осіб. У такому разі вірогідність відхилень з виз-

начених і доведених до підлеглих причин знижується.

5.6. Прийняття управлінських рішень

5.6.1. Класифікація управлінських рішень.

Фактори впливу на їх прийняття

Сутність і види управлінських рішень. Найважливішою складовою сучас-

ної науки про менеджмент є теорія і методологія прийняття управлінських

рішень. Ця проблема перебуває у центрі уваги як науковців, так і практи-

ків — організаторів підприємницької діяльності. Формування управлінсько-

го рішення, у процесі якого визначаються напрями діяльності підприємства

(організації) та його працівників, вимагає від менеджера високого рівня ком-

петентності, значних затрат часу, енергії, досвіду.

Тому перед управлінцями усіх рівнів стоїть найважливіше завдання — ово-

лодіти методологією прийняття рішень, що дає їм змогу обґрунтовувати вибір

найоптимальнішого рішення в складних і суперечливих умовах ринкової еко-

номіки.

Управлінське рішення — сформульовані суб’єктом управління (керівни-

ком, керівним органом) на альтернативних засадах завдання і модель способу

592

діяльності, поведінки, за допомогою якої керуюча система організації отри-

мує можливість безпосередньо впливати на керовану.

Потреби теорії і практики менеджменту зумовлюють необхідність систе-

матизації управлінських рішень за певними ознаками. Найпоширенішою у

вітчизняній навчально-методичній літературі є класифікація рішень за озна-

ками, що випливають з різноманітних ситуацій та умов, у яких менеджер

приймає рішення:

1. За характером вирішуваних завдань:

• запрограмовані рішення — визначаються одноваріантністю або незнач-

ною кількістю альтернатив, спрямовуються на вирішення завдань, зу-

мовлених часто повторюваними стандартними ситуаціями (застосову-

ються здебільшого у державницьких структурах);

• незапрограмовані рішення — приймаються під впливом незапрограмо-

ваних факторів і ситуацій; призначені для реалізації цілей підприємс-

тва (організації), зокрема вдосконалення структури управління, методів

мотивації, поліпшення якості продукції тощо;

• компромісні (консенсусні) рішення — врівноважують суперечності, що

виникають у процесі виробничо-господарської діяльності;

• задані рішення — зумовлені впливом таких загальних принципів управ-

ління, як ієрархічність та взаємозв’язок; створюють своєрідну логічну

послідовність, пронизуючи усі рівні управління підприємством (від ви-

щого до нижчого рівня);

• виробничо-ситуаційні рішення — приймаються як реакція на ситуації,

спричинені відхиленнями у роботі організації від усталених виробничо-

господарських параметрів;

• ініціативні рішення — зумовлені активізацією творчої діяльності ме-

неджерів нижчого рівня або працівників.

2. За сферою охоплення виробничих процесів:

• загальні рішення — стосуються діяльності всієї організації;

• локальні (часткові) рішення — впливають на функціонування конкрет-

них підрозділів, служб тощо;

• тематичні рішення — приймаються для вирішення конкретних ситуа-

цій.

3. За тривалістю дії:

• перспективні рішення — реалізуються впродовж тривалого терміну (ви-

робництво нового продукту, відкриття філії банку в певних регіонах);

• поточні рішення — втілюються у короткотерміновому періоді з метою

забезпечення поточної роботи організації.

4. За організуванням підготовки:

• одноосібні рішення — розробляються і приймаються керівниками без

погодження й обговорення їх з іншими особами або групами;

• колегіальні рішення — готуються групою фахівців, а бере на себе від-

повідальність група менеджерів;

• колективні рішення — розробляються на зборах усіма учасниками.

5. За рівнем прийняття:

• рішення на вищому (інституційному) рівні управління;

• рішення на середньому рівні управління;

• рішення на нижчому рівні управління.

593

6. За характером належності до об’єктів управління:

• організаційні;

• економічні;

• технологічні;

• адміністративні;

• соціально-психологічні.

7. За регламентом:

• контурні — схематично позначають порядок дії підлеглих, залишаючи

їм можливості варіативного обрання засобів і методів їх втілення;

• структуровані — жорстко регламентують діяльність працівників;

• алгоритмічні — гранично жорстко регламентують дії працівників і

практично виключають їхню ініціативу.

Фактори, що впливають на процес прийняття управлінських рішень. Опра-

цювання і змістовна сторона управлінського рішення залежать від зовнішніх

факторів, що формують середовище, в якому функціонує організація. До них

належать постачальники, споживачі, конкуренти, органи законодавчого регу-

лювання, кредитори, інші організації та інститути суспільства, безпосередньо

пов’язані з галуззю діяльності, якою займається ця організація. На прийняття

управлінського рішення впливають і фактори внутрішнього характеру, що виз-

начають специфіку діяльності підприємства: мета і стратегія його розвитку,

структура виробництва і управління, фінансові та трудові ресурси, обсяг і

якість робіт тощо. Також на процесі прийняття та реалізації управлінського рі-

шення позначаються організаційна структура управління, його функції та ме-

тоди, структура управлінського апарату, діяльність суб’єктів управління.

Найголовнішими чинниками, що визначають процес розроблення управ-

лінського рішення, є:

1) особистісні якості менеджера:

• освітній рівень підготовки;

• наявність глибоких і різноманітних знань порівняно з іншими праців-

никами;

• здатність об’єктивно осмислювати реальні проблеми та постійно наці-

лювати себе на управління, що випереджає події;

• система ціннісних орієнтацій;

• власні інтереси;

• уміння керувати власним фізичним і емоційним станом;

• здатність приймати ризиковані рішення тощо;

2) стиль поведінки менеджера, характерними рисами якого є:

• організаційна свобода і самостійність;

• вміння аналізувати, відстежувати ситуацію; приймати своєчасно від-

повідні рішення і розв’язувати назрілі проблеми;

• спроможність правильно визначати цілі та пріоритети у роботі;

• володіння механізмами формування злагодженого колективу, досяг-

нення раціональної взаємодії між працівниками та координування їх

діяльності;

• прагнення постійно удосконалювати способи, методи і прийоми вико-

нання управлінських операцій;

3) важливість для організації сформульованих завдань, які потребують

визначення ефективних заходів щодо їх реалізації;

594

4) стан зовнішнього і внутрішнього середовищ прийняття рішення (визна-

ченість, ризик, невизначеність, протидія);

5) обсяг інформаційного забезпечення;

6) взаємозалежність управлінських рішень;

7) можливість застосування сучасних технічних засобів;

8) відповідність структури управління цілям та завданням організації

тощо.

5.6.2. Прийняття та оптимізація управлінських рішень

Процес прийняття управлінських рішень. Реалізація функцій управління

(планування, організування, мотивування, контролювання) на практиці здій-

снюється шляхом розроблення управлінського рішення, що становить основ-

ний зміст діяльності менеджера будь-якого рівня під час формування цілей їх

досягнення.

За правилами підприємництва управлінські рішення приймаються там, де

виникає проблемна ситуація. Їх ефективність залежить від низки принципів,

які слід враховувати під час їх формування. По-перше, необхідно забезпечити

пристосованість структури і форми фірми (організації) до безпосереднього

здійснення зв’язків, що полегшує як прийняття рішень, так і контроль за їх

виконанням. По-друге, повинні бути чітко сформульовані мета, стратегія і

політика, що дає можливість приймати рішення загального характеру у сфері

нових видів діяльності. По-третє, домагатися наявності достатньої кількості

надійних даних щодо ситуації, що змінюється, необхідних для підтримання

ефективних зв’язків між менеджерами вищого і нижчих рівнів організації

[20].

Управлінське рішення є сполучною ланкою взаємодії суб’єкта та об’єкта

управління, і завдяки йому діяльність керуючої системи стає очевидною для

керованої, яка й займається реалізацією його змісту.

Розроблення рішення, яке повинне мати такі якості, як надійність,

дієвість, ефективність, здатність задовольнити потреби суб’єкта управління

тощо, — це психологічний процес, що має інтуїтивний (заснований на суд-

женнях) або раціональний характер. Якщо інтуїтивне рішення засноване на

визначенні вибору тільки на підставі впевненості у його правильності, то ра-

ціональне рішення не залежить від минулого досвіду.

Процесуальний аспект створення управлінського рішення є складним і ба-

гатостороннім, поділяється на кілька етапів і передбачає певні процедури та

обов’язкові дії.

Перший етап — підготовчий, пов’язаний з діагностикою проблеми, що ви-

никла перед менеджером у вигляді інформації щодо непередбачуваної ситуа-

ції, розв’язання якої можливе шляхом прийняття рішення. Менеджер збирає

та обробляє інформаційний матеріал, який фіксує проблемну ситуацію, фор-

мує ціль, розробляє методи її розв’язання з урахуванням закономірностей

функціонування і змін керованого процесу. Це дасть змогу уникнути

суб’єктивізму й волюнтаризму, помилок, які неминуче спричиняють дезор-

ганізацію в системі управління. Під час діагностування керівник повинен

визначитись з обмеженнями, що керують його діями, і критеріями, за якими

необхідно оцінювати альтернативні варіанти вибору. До обмежень належать:

а) ресурси — фінанси, робоча сила, матеріали, засоби зв’язку й управління,

595

час; б) природні й технічні властивості ресурсів; в) соціально-культурні, еко-

номічні, політичні, психологічні чинники (етичні норми, закони, суспільні та

політичні установки тощо).

Об’єктивна оцінка менеджером усіх обмежень, пов’язаних із розв’язанням

проблеми, — найголовніша умова прийняття реалістичного управлінського

рішення. Керівник повинен також осмислити стандарти, за якими він може

оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти називають критерія-

ми прийняття рішень. Наступною ланкою на першому етапі є визначення та

оцінка альтернатив, тобто з’ясування усіх можливих дій, які усувають при-

чини проблеми, проблемної ситуації. Визначаючи альтернативи, менеджер

формує набір альтернативних рішень, що на практиці виявляється в обранні

ним для розгляду лише кількох альтернатив — найбільш бажаних.

На другому етапі здійснюється вже сам процес прийняття рішення (узако-

нення альтернативи). У цей час суб’єкт управління на підставі правильного

аналізу визначених альтернативних рішень вдається до вибору найкращого з

них, що матиме найсприятливіші наслідки. Рішення у своєму остаточному

варіанті оформляється у вигляді відповідного документа, складовими якого

є: а) констатуюча частина (дається характеристика стану об’єкта управління,

зміни, що повинна статися у ньому в процесі управлінського впливу); б) ухва-

лююча частина, яка містить сформульовану мету рішення, а також організа-

ційний план із визначенням конкретних дій, термінів їх реалізації та вико-

навців.

На третьому етапі відбувається реалізація рішення та контроль за його

виконанням. На цій стадії вживаються заходи щодо здійснення управлінської

дії згідно з накресленим організаційним планом, який шляхом попереднього

колективного обговорення, роз’яснювальної роботи, різноманітного інформу-

вання доводиться до виконавців.

Завершується третій етап контролем за виконанням рішення, коли вияв-

ляються відхилення і вносяться поправки. Це допомагає реалізувати рішення

повністю, встановити зворотний зв’язок між керуючою та керованою систе-

мами.

Оптимізація управлінських рішень. Важливою складовою управлінської

функції є процес вибору найефективнішого варіанта управлінського рішення

із можливих альтернатив (тобто раціонального рішення). Ця діяльність у

науковій та навчально-методичній літературі називається оптимізацією уп-

равлінських рішень, яка дає змогу підготувати і реалізувати раціональний

варіант проблеми як для теорії, так і для практики управління.

Раціоналізація управлінського рішення визначається в процесі оптимізації.

Здійснюючи багатоплановий вплив на соціально-економічні та організаційно-

технічні сторони об’єкта управління, управлінське рішення повинне бути якіс-

ним, тобто визначатися ступенем досягнення поставленої мети і виявлятися в

сукупності його властивостей. До основних властивостей управлінського рі-

шення, що характеризують його якість, належать надійність, дієвість, ефек-

тивність, здатність задовольнити потреби суб’єкта управління тощо.

Український вчений В. Сухарський виділяє загальні та конкретні вимоги

до якості управлінських рішень. До загальних вимог він відносить:

• об’єктивність дії економічних законів і закономірностей;

• врахування соціальних факторів;

596

• наукову обґрунтованість та цільову спрямованість рішень;

• прийняття рішень органом, що має право саме на це рішення;

• своєчасність і перспективність;

• відповідність всіх ланок законам, нормативним актам;

• чіткість і лаконічність;

• необхідність врахування всіх існуючих аспектів рішення (економічних,

соціальних, організаційних, політичних, правових тощо).

Конкретними вимогами є реальність; кількісна і часова визначеність;

безперервність; трудомісткість і вартість [33]. Дотримання зазначених ви-

мог створює ґрунтовні передумови для оптимізації якості управлінських рі-

шень.

Підвищенням ефективності та оптимізацією управлінських рішень в умо-

вах ринку на Заході займається “наука управління”. Цей напрям було запо-

чатковано в Англії під час Другої світової війни у зв’язку з необхідністю

розв’язання низки військових завдань. Згодом набув поширення у США,

Японії, Німеччині, країнах, які виникли на пострадянському просторі, зок-

рема в Україні. Він застосовується для вирішення таких завдань у підприєм-

ницькій сфері:

• регулювання транспортних потоків у містах;

• оптимізація графіка руху в аеропортах;

• управління запасами на підприємстві, в організації;

• розроблення нових видів продуктів;

• розподіл витрат на рекламу різних видів продукту;

• планування матеріальних запасів та постачання;

• розподіл обладнання для різних видів виробництва;

• оптимізація витрат на виробництво продукту;

• визначення оптимального складу пасиву банку;

• оптимізація структури активу балансу та ін. [39].

Будучи механізмом оптимізації управлінських рішень, наука управління

реалізується у теоретико-практичну площину завдяки науковому методу, ви-

користанню системної орієнтації та моделюванню.

Науковий метод. Становить собою фундаментальну процедуру, яка скла-

дається з таких послідовних етапів: спостереження, формулювання гіпотези

та верифікація. Сутність спостереження полягає в тому, що на цьому почат-

ковому етапі здійснюються об’єктивне збирання і аналіз внутрішньої та зов-

нішньої інформації з питань проблеми та ситуації. Наступний етап пов’язаний

з формулюванням гіпотези, коли дослідник виявляє альтернативи, тобто

варіанти дій та наслідків для ситуації, розробляє прогноз, який базується на

цих спостереженнях. На етапі верифікації (від лат. verus — істинний і фікса-

ція) відбувається перевірка гіпотези шляхом підтвердження її достовірності.

Далі настає останній, четвертий етап, на якому події можуть розвиватися та-

ким чином: а) у разі підтвердження правильності гіпотези приймається рі-

шення щодо її реалізації; б) у разі хибності гіпотези застосовується варіант

повернення за допомогою зворотного зв’язку на один з попередніх етапів з од-

ночасним пошуком оптимального позитивного рішення.

Системна орієнтація. Завдяки цьому науковому підходу осмислюються

усі напрями діяльності організації як відкритої системи, що складається із

взаємопов’язаних елементів. Досліджується зокрема увесь аспект функціону-

597

вання організації від отримання та обробки ресурсів до перетворення їх на

продукцію, послуги, прибуток тощо і на підставі отриманого аналітичного ма-

теріалу приймається раціональний варіант управлінського рішення.

Моделювання. Як визначальний елемент механізму оптимізації управлінсь-

ких рішень, воно дає змогу приймати рішення на підставі опрацювання усіх

факторів та альтернатив, що виникають в умовах підприємницької діяльності.

Модель як категорія, що посідає центральне місце в процесі моделюван-

ня, — це втілення у системах, схемах, формулах тощо характерних ознак до-

сліджуваного об’єкта. Головною рисою моделі є спрощення реальної ситуації,

в якій її застосовують.

Широке використання моделювання у менеджменті зумовлено складністю

виробничо-господарської діяльності, неможливістю відтворити в реальному

житті усієї суперечності організаційних управлінських ситуацій, в яких опи-

няється людина. Вирішення багатьох проблем можливе, по-перше, лише за

умови їх спрощення шляхом моделювання, відтворення певних характерис-

тик в експериментальних формах; по-друге, за допомогою експериментуван-

ня можливо здійснити перевірку альтернативних варіантів управлінських

рішень; по-третє, лише моделювання у нинішніх обставинах є єдиним систе-

матизованим способом орієнтування управління на майбутнє.

За внутрішньою сутністю та особливостями функціонування розрізняють

такі типи моделей: фізичні, аналогові, математичні. Фізичними моделями є

описи об’єктів або систем у збільшеному чи зменшеному масштабі; особливою

ознакою є те, що вони виглядають як цілісність, яку моделюють. Аналогові

моделі поводять себе як реальні досліджувані об’єкти, але зовні не схожі на

них. Математичні моделі застосовують символи для опису якостей або ха-

рактеристик об’єктів чи явищ та використовуються найчастіше для прийнят-

тя організаційних рішень.

На практиці основними етапами побудови моделі є:

• формування завдання. Визначаються цільові функції управлінської

операції та передбачаються очікувані результати від розроблення і за-

стосування моделі;

• підготовка інформації. Формується банк інформаційних даних щодо

об’єкта моделювання, здійснюється експертна оцінка щодо раціональ-

ності розроблення моделі;

• побудова моделі. Різноманітними засобами створюється спрощений

варіант модельованого об’єкта чи процесу;

• перевірка моделі на достовірність. Визначається ступінь відповідності

моделі реальним обставинам;

• застосування моделі;

• поновлення моделі. Передбачає необхідність її вдосконалення через нові

чинники зовнішнього середовища (поява нових споживачів, технологій

тощо).

Найпоширеніші моделі науки управління:

1) теорія ігор. Метод моделювання оцінки впливу прийнятого управлінсь-

кого рішення на конкурентів. У бізнесовій практиці цей метод використову-

ють для прогнозування реакції конкурентів на зміни цін, модифікацію та ос-

воєння нової продукції;

598

2) модель теорії черг, або модель оптимального обслуговування. Застосо-

вується з метою визначення оптимальної кількості каналів обслуговування

щодо потреби в них, щоб збалансувати витрати у разі їх занадто великої чи

занадто малої кількості;

3) модель управління запасами. Використовується для розрахунків опти-

мальної структури запасів для запобігання затримкам у виробництві та збуті;

4) модель лінійного програмування. Забезпечує визначення оптимального

способу розподілу дефіцитних ресурсів за наявності конкурентних потреб. Ця

модель є найпопулярнішою у менеджменті;

5) імітаційне моделювання. Процес розроблення моделі та її експеримен-

тального застосування для визначення змін реальної ситуації;

6) економічний аналіз. Застосовується для оцінювання витрат та економіч-

них вигод, базується на аналізі беззбитковості, методів прийняття рішень з виз-

наченням точки, в якій загальний прибуток дорівнює сумарним витратам;

7) балансові методи. Ґрунтуються на побудові балансів витрат, прибутків,

бюджетів тощо;

8) платіжна матриця. Один з методів статистичної теорії рішень, який

дає змогу із кількох варіантів вибрати оптимальний за встановленими раніше

критеріями;

9) “дерево рішень”. Популярний метод менеджменту для вибору найкра-

щого напряму дій з кількох варіантів;

10) прогнозування. Втілюється у підприємницьку діяльність шляхом моде-

лювання майбутніх управлінських ситуацій на основі використання накопи-

ченого в минулому досвіді.

Види прогнозів:

• економічні — застосовуються для передбачення розвитку економіки

країни, її окремих галузей, сфер тощо;

• прогнози розвитку технології — передбачають розроблення нових тех-

нологій, якісних змін у їх структурі;

• прогнози розвитку конкуренції — дають змогу спрогнозувати стратегію

і тактику конкурентів;

• прогнози розвитку науково-технічного прогресу — визначають парамет-

ри різних об’єктів науки і техніки на певний час у майбутньому з пози-

цій розвитку і потреб виробництва;

• прогнози розвитку сфер виробництва.

Дослідники розробили кілька специфічних методів формування та підви-

щення якості прогнозів.

1. Неформальні методи прогнозування. Здебільшого вони ґрунтуються на

аналітичних здібностях осіб, які приймають управлінські рішення, зокрема

на інтуїції менеджерів. При цьому використовуються різні джерела письмо-

вої та усної інформації:

• вербальна (від лат. verbalis — слово) інформація, застосовується пере-

важно для аналізу зовнішнього середовища і отримується через такі ка-

нали, як радіо, телебачення, розмови, телефонограми тощо;

• письмова інформація — джерелом отримання її є газети, журнали, бю-

летені, звіти тощо;

• промисловий шпіонаж — за його результатами накопичують інформа-

цію щодо дій конкурентів.

599

2. Кількісні методи прогнозування. Серед них вирізняють два типи:

а) аналіз минулих подій, який виходить із припущення, що події, які відбува

лися в минулому, дають можливість прогнозувати оцінку подій у майбутньо-

му; б) казуальне (причинно-наслідкове) моделювання. Найбільш математич-

но складним є комплексний метод прогнозування, який складається із

сучасних методів, що використовуються у ситуаціях з більш ніж однією змін-

ною. Цей тип моделювання спрямований на прогнозування того, що може від-

бутися в схожих ситуаціях, шляхом дослідження статистичної залежності

між важливим чинником та іншими змінними.

Якісні моделі прогнозування. Сутність їх полягає в тому, що до розроб-

лення управлінських рішень залучаються експерти. Головним моментом під

час формування управлінського рішення колективним способом є визначення

кола осіб, експертів, які візьмуть участь в його прийнятті. Колективними

формами такої роботи є засідання, наради, робота комісій та ін. До якісних

методів належать: думка журі (знаходження спільної думки експертів у реле-

вантних сферах); спільна думка працівників збуту (заснований на передба-

ченні попиту групою досвідчених торгових агентів); модель очікування спо-

живача (прогноз, що ґрунтується на результатах опитування клієнтів); метод

експертних оцінок.

Отже, підготовка і прийняття управлінських рішень, що відповідали б

установленим критеріям (ефективності, реалістичності), вимагають від мене-

джера глибоких знань, широкого кругозору, уміння ефективно працювати й

застосувати дієві організаційні мотиваційні та контрольні механізми їх ви-

конання.

5.7. управління організаційними комунікаціями

Термін “комунікація” (communication) походить від латинського

“communico” — роблю спільним, зв’язую, спілкуюсь і має кілька значень:

шляхи сполучення, транспорту, зв’язку, мережі комунального господарства;

форма зв’язку (радіо, телеграф); процес передання повідомлень за допомогою

технічних засобів — засобів масової інформації (радіо, телебачення, преса);

акт спілкування, зв’язок між двома або більше особами, передання інформа-

ції однією особою іншій.

Організаційні комунікації — процес двостороннього обміну ідеями та ін-

формацією, який забезпечує взаємне розуміння. Комунікацію разом з прий-

няттям рішень називають поєднуючими процесами, які забезпечують зв’язок

між функціями управління — плануванням, організацією, мотивацією, конт-

ролем.

Роль комунікації в підвищенні ефективності управління організацією ви-

являється в тому, що з її допомогою забезпечуються, узгоджуються дії різних

підрозділів і працівників організації при вирішенні комплексних завдань і

проблем; передається адекватна інформація всередині організації та за її ме-

жами; відбуваються переконання і мотивація керівництва, персоналу органі-

зації та її ділових партнерів.

600

5.7.1. Зміст процесу комунікації

Комунікаційний процес — обмін інформацією між двома або більшою кіль-

кістю людей. Основною метою комунікаційного процесу є забезпечення ро-

зуміння повідомлень, які передаються.

У процесі обміну інформацією можна виділити чотири базових елементи

(рис. 5.15 ):

1) відправник — особа, яка генерує ідеї або збирає інформацію і передає її.

Відправником може бути одна людина чи група людей, які працюють разом;

2) повідомлення — інформація, закодована за допомогою символів (вер-

бальних або невербальних);

3) канал — засіб, за допомогою якого повідомлення спрямовується від від-

правника до одержувача;

4) одержувач — особа, якій призначена інформація і яка її інтерпретує.

Комунікаційний процес складається з кількох взаємопов’язаних етапів, на

кожному із яких зміст повідомлення, що передається, може бути змінено, пе-

рекручено чи повністю втрачено (рис.5.16).

Розглянемо зміст і специфіку кожного етапу комунікаційного процесу.

Виникнення ідеї. Перший етап комунікації починається з формулювання

ідеї або добору інформації. Відправник вирішує, яку ідею або повідомлення

варто зробити предметом обміну. Тут необхідно дотримуватися правила: не

починати говорити, не почавши думати. На першому етапі комунікації по-

трібно усвідомити, які ідеї призначено для передання повідомлень і бути впев-

неним в їх адекватності й доречності з урахуванням конкретної ситуації та

мети.

Кодування і вибір каналу. На цьому етапі відправник повинен закодувати

ідею — перетворити її на повідомлення за допомогою символів. Такими сим-

волами можуть бути слова, інтонації, жести (мова тіла), міміка, вчинки,

тощо.

Рис. 5.15. Елементи комунікаційного процесу

Зворотний зв’язок

Відправник Повідомлення Канал передачі Одержувач

Рис. 5.16. Етапи комунікаційного процесу

Виникнення ідеї

Кодування і вибір

каналу

Передача

повідомлення

Декодування