Щокін Г.В. (ред.) Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

571

ції, виробленої за одиницю часу, не залежить від індивідуальних зусиль робіт-

ника (наприклад, автоматизоване виробництво); неможливо чи важко точно

визначити норми виробітку.

Погодинна оплата праці може бути простою погодинною і погодинно-пре-

міальною.

Проста погодинна оплата праці визначається шляхом перемноження го-

динної тарифної ставки працівника на фактичну величину відпрацьованого

часу. Застосовується для оплати праці допоміжних робітників, технічних спе-

ціалістів і службовців, діяльність яких не пов’язана з кінцевим результатом і

безпосередньо не впливає на якість продукції та послуг.

Погодинно-преміальна оплата праці застосовується у випадках коли від-

мінності в умовах виробництва і кваліфікації робітників значні й необхідно

врахувати не тільки диференціацію в кваліфікації, а й цілу низку психологіч-

них та економічних факторів. За цієї системи крім основного тарифного за-

робітку працівник одержує премію за досягнення високих показників.

Наслідками застосування погодинної оплати праці на підприємстві є те,

що працівники мають гарантований прибуток, який не залежить від можли-

вого зменшення рівня виробництва, і не мають можливості підвищити заробі-

ток шляхом збільшення індивідуальних зусиль у виробничому процесі.

Відрядна оплата праці передбачає оплату залежно від фактично викона-

ного обсягу робіт у натуральних показниках (одиницях готової продукції) та

встановлених нормативів заробітної плати (розцінок) на одиницю готової про-

дукції. Відрядна оплата застосовується, як правило, на тих роботах, де висока

частка ручної праці; роботу можна нормувати з достатньою точністю.

Відрядна оплата праці може бути кількох видів:

• прямою індивідуальною відрядною, за якої заробітна плата працівника

безпосередньо залежить від кількості виробленої продукції чи викона-

них операцій;

• відрядно-преміальною (індивідуальною і колективною), за якої заробі-

ток працівника за основними відрядними розцінками доповнюється спе-

ціальними преміями;

Рис. 5.11. Форми оплати праці

Основні форми оплати праці

Погодинна:

•

проста погодинна (денна,

тижнева, місячна);

•погодинно-преміальна

Відрядна:

•

пряма індивідуальна

відрядна;

• відрядно-преміальна

(індивідуальна і колек-

тивна);

• відрядно-прогресивна;

• колективна (бригадна)

відрядна;

• непряма відрядна;

• акордна

572

• відрядно-прогресивною — за виконання встановлених норм виробітку

прогресивно збільшуються доплати до основної відрядної розцінки;

• колективною (бригадною) відрядною, за якої величина заробітної платні

кожного працівника залежить від його кваліфікації, кількості відпра-

цьованих годин і обсягу кінцевої продукції, виробленої колективом;

• непрямою відрядною, яка застосовується переважно для оплати праці

допоміжних робітників. За цієї системи розмір заробітної платні зале-

жить від виробітку на дільниці, яку обслуговує робітник;

• акордною, за якої за одиницю продукції приймаються виріб, комплекс

робіт і послуг, що на них складається калькуляція витрат праці та за-

робітної платні.

Наслідки застосування відрядної форми оплати праці:

• встановлення безпосереднього зв’язку між результатами праці та роз-

міром винагороди;

• зміна витрат на робочу силу залежно від обсягів виробництва, що зни-

жує рівень фінансового ризику;

• стимулювання працівників на підвищення продуктивності праці;

• погіршення якості виробленої продукції, необхідність створення від-

ділів технічного контролю, що збільшує витрати;

• можливість напружених відносин між робітниками і спеціалістами, які

приймають вироблену продукцію.

Структура оплати праці робітника. Структура оплати праці має особли-

вості залежно від галузі бізнесу, типу підприємства, обов’язків робітника

і в загальному вигляді складається із основної заробітної платні, додатко-

вої заробітної платні, інших заохочувальних та компенсаційних виплат

(рис. 5.12).

Основна заробітна плата визначається тарифними ставками, розцінками

за розрядами, посадовими окладами, а також надбавками і доплатами у роз-

мірах, не вищих від визначених чинним законодавством. Метод нарахування

основної заробітної плати залежить від систем оплати праці на підприємстві

(які розглядалися вище).

Додаткова заробітна плата залежить від результатів господарської

діяльності підприємства і встановлюється у вигляді премій, винагород, інших

Рис. 5.12. Структура оплати праці робітника

1 — основна заробітна плата; 2 — додаткова заробітна плата; 3 — інші заохочувальні

та компенсаційні виплати (матеріальна допомога, винагорода за кінцеві результати,

трудові та соціальні пільги, інші виплати)

573

заохочувальних і компенсаційних виплат, а також надбавок і доплат, які не

передбачені законодавством. До неї належать доплати за несприятливі та

шкідливі умови праці й роботу за технічно обґрунтованими нормами; поєд-

нання професій і виконання додаткових обов’язків; роботу в вечірню і нічну

зміни; вчені ступені та звання, почесні звання, встановлені державою тощо.

Зазначені надбавки, доплати і компенсації найчастіше нараховуються як

встановлені підприємством відсотки від основної заробітної плати.

Інші заохочувальні та компенсаційні виплати. До них належать:

• матеріальна допомога, яка є епізодичною формою оплати праці, випла-

чується за особистою заявою співробітника згідно з розпорядженням

керівника підприємства у надзвичайних і екстремальних випадках;

• винагорода за кінцеві результати, яка виплачується за досягнення річ-

них, квартальних планів окремих структурних підрозділів чи підпри-

ємства в цілому, за збільшення обсягів товарної продукції, зростання

продуктивності праці, підвищення якості продукції та послуг, заоща-

дження ресурсів та інші види досягнутих результатів. Винагорода сти-

мулює групові інтереси, заохочує колективізм у досягненні кінцевих

результатів виробництва і найчастіше розподіляється за коефіцієнтом

трудового внеску;

• трудові та спеціальні пільги працівникам, які надаються за рішенням

колективу підприємства (крім передбачених законодавством щодо опла-

ти додаткових відпусток, путівок, екскурсій та мандрівок);

• інші виплати, які мають індивідуальний характер: оплата житла, про-

довольчих і промислових товарів, проїзних квитків, абонементів у спор-

тивні групи, передплата на газети і журнали, оплата всіх видів стра-

хування працівників, доплата за використання особистого транспорту

тощо.

Управління винагородою підлеглих. Винагорода — це те, що людина вва-

жає для себе цінним. В управлінні винагорода застосовується з такою метою:

• залучення кращого персоналу в організацію;

• утримання кращих співробітників в організації;

• стимулювання продуктивної поведінки;

• контроль за витратами на робочу силу.

Для спонукання працівників до ефективнішої діяльності менеджери засто-

совують два основних типи винагороди — внутрішню і зовнішню (рис. 5.13).

Рекомендації з управління винагородою:

• винагорода має бути конкурентною, спиратися на максимально можли-

ве інформаційне забезпечення. Люди повинні точно знати, за що вони

(чи їх колеги) заохочені;

• за винагороди працівника необхідно враховувати особливості його осо-

бистості, індивідуальні потреби, інтереси;

• винагороду працівника непотрібно затягувати, відкладати, наприклад

до моменту підведення підсумків діяльності підприємства (підрозділу)

за місяць, квартал, півріччя, рік, тому що зникає гострота моменту, очі-

кування працівника не виправдовуються, зростає образа на керівниц-

тво;

• винагорода має бути реальною для її досягнення і одержання працівни-

ком. Необхідно заохочувати підлеглих і за незначні успіхи;

574

• вище керівництво підприємства повинне брати активну участь у системі

винагороди персоналу. Тоді заохочення буде більш значним і важливим

для працівників;

• краще застосовувати несподівану і нерегулярну винагороду. В цьому ви-

падку вона є приємним сюрпризом і здійснює більший вплив на праців-

ника.

• інколи невелика винагорода може бути ефективнішою, ніж велика:

значне заохочення надається небагатьом людям і демотивує інших пра-

цівників, які можуть бути ображеними, оскільки вважають, що заслу-

жили винагороду;

• потрібно заохочувати співробітників так, щоб це запам’яталось на-

довго.

5.4.4. Критика і покарання підлеглих

Критика — метод психологічного впливу на людину, яка припускається

значних відхилень від моральних норм у колективі, або результати і якість

праці якої незадовільні. Це звернення до совісті працівника.

Застосовуючи критику, слід керуватися такими рекомендаціями [10, 24,

32]:

1) перед здійсненням критичної оцінки вчинку чи результатів роботи не-

обхідно розібратися в обставинах, у ситуації, що склалася, розрізнити причи-

ни особистого порядку і об’єктивні, які не залежать від працівника. Критику-

вати можна тільки за недоліки, пов’язані зі ставленням до справи, звичками,

з такими індивідуальними особливостями, як неуважність, неспостереж-

ливість, забудькуватість, лінь, квапливість тощо;

2) критикувати підлеглого за конкретний проступок необхідно відразу піс-

ля його скоєння, не відкладати розмову до того часу, коли вчинок буде напів-

забутим і ефект новизни зникне;

3) місце для критики (в індивідуальній обстановці або в присутності колег

по роботі) менеджер вибирає залежно від мети розмови. Публічна критика

Рис. 5.13. Форми оплати праці

Види винагороди

Внутрішня, яка забезпечується

змістом праці:

•

почуття досягнення результату;

• відчуття змістовності та важ-

ливості виконуваної роботи,

самоповага;

• дружба і спілкування, що вини-

кають у процесі роботи;

• прийнятні умови праці

й точне визначення завдань

Зовнішня, яка забезпечується

організацією, керівництвом:

• заробітна плата;

• просування по службі;

•

символи службового статусу

і престижу;

• похвала і визнання з боку керів-

ництва;

• додаткові виплати

575

принижує авторитет підлеглого; його можуть підтримати колеги, внаслідок

чого керівник ризикує бути втягнутим в конфліктну ситуацію. В приватній

розмові менеджер може впевнено контролювати ситуацію, свої емоції;

4) підлеглий повинен знати, чим конкретно незадоволений керівник. Не-

обхідно також вказати підлеглому на причину, яка призвела до проступку чи

недоліків в роботі, та вислухати його пояснення;

5) критикуючи підлеглого, непотрібно гарячкувати, висловлювати образ-

ливі та зневажливі епітети і порівняння. Такі виразні заходи мало допомага-

ють сприйняттю ділової сторони критики, можуть спричинити агресивну ре-

акцію і відкритий протест з боку підлеглого;

6) критика повинна містити позитивну сторону. Потрібно не тільки вказа-

ти підлеглому на недоліки та їх причини, а й запропонувати вихід, навчити,

як уникати в майбутньому повторення подібних випадків;

7) застосовуючи критику підлеглих, потрібно враховувати їхні вік, стать,

досвід роботи, темперамент. Відомо, що жінки емоційніше сприймають кри-

тику, ніж чоловіки, холерики агресивніші порівняно з флегматиками.

Якщо підлеглий хворобливо сприймає критику, дуже пригнічений через

зроблені зауваження і в результаті робить ще більше помилок, необхідно поєд-

нувати критику з якоюсь формою заохочення — підтримкою, підбадьоренням.

Після критики підлеглий повинен бачити вихід із складної ситуації, що

склалася, і змінити свою поведінку. Якщо він не реагує на критику і його по-

ведінка, ставлення до роботи не покращуються, до нього застосовується пока-

рання.

Покарання — прямий вплив з метою зміни поведінки, спрямований на

припинення негативних дій, недопущення їх в майбутньому і досягнення по-

зитивних результатів. Покарання може застосовуватись у вигляді матеріаль-

ного стягнення (штрафи, санкції), пониження соціального статусу в колек-

тиві, психологічної ізоляції працівника, створення атмосфери нетерпимості,

пониження в посаді тощо.

Рекомендації із застосування методу покарань:

• карати підлеглих можуть тільки ті керівники, які мають на це повнова-

ження;

• покарання ефективне, якщо воно сприймається як справедливе і спи-

рається на авторитет загальновизнаних норм і цінностей;

• дієвість покарання прямо пропорційна його силі та обернено пропорцій-

на можливості уникнення його після порушення;

• застосовувати покарання необхідно не відразу після порушення, а через

деякий час, щоб менеджер мав змогу розібратися в діях підлеглого, не

перебував у збудженому стані;

• працівника необхідно карати за конкретне порушення і тільки один раз;

за проступок однієї людини неправильно карати весь колектив; кожне

наступне покарання повинне бути сильнішим від попереднього; щоб

покарання було ефективним воно повинне бути достатньо відчутним і

серйозним для порушника;

• при використанні покарання необхідно враховувати обставини, за яких

здійснено порушення, його серйозність і наслідки, попередню роботу і

поведінку підлеглого;

576

• важливу роль в ефективному покаранні відіграє його розуміння поруш-

ником. Необхідно пояснити причину покарання і повідомити про май-

бутні наслідки, якщо поведінка підлеглого не поліпшиться;

• у практиці управління покарання краще використовувати разом з ви-

нагородою для демонстрування протилежних наслідків сумлінної та не-

добросовісної роботи.

Наслідки застосування методу покарання для мотивації підлеглих не такі

передбачувані як, наприклад, наслідки методу заохочення. Покарання при-

близно підказує підлеглому, чого він не повинен робити, але не дає інформа-

ції, яку поведінку обрати. Ефект від покарання тільки тимчасовий: як тільки

загроза покарання усувається, порушення знову може тривати. Таким чином,

загроза покарання за порушення повинна існувати постійно.

Застосування покарання як методу мотивації породжує небажані побічні

ефекти (особливо, якщо покарання несправедливе):

• негативне ставлення працівника до менеджера, який його покарав, і до

діяльності, невдачі в якій призвели до покарання;

• агресивність, неспокій, саботаж, спроби обманути керівництво;

• нерішучість і пасивність працівника, небажання брати на себе ризик,

приймати рішення висловлювати власну точку зору;

• зростання агресивності колег як до менеджера, так і до покараного спів-

робітника.

5.4.5. Моральнопсихологічні методи мотивації

До морально-психологічних методів мотивації належать [19, 22]:

1. Визнання, яке може бути особистим і публічним. Сутність методу осо-

бистого визнання полягає в тому, що прізвища кращих працівників вносять у

спеціальні доповіді вищому керівництву організації, їх персонально поздо-

ровляє адміністрація із загальними святами і сімейними датами. В Україні

особисте визнання як метод мотивації поки не набув значного поширення,

більше застосовується публічне визнання.

За зразкове виконання трудових обов’язків, підвищення продуктивності

праці, поліпшення якості продукції, тривалу бездоганну працю та інші досяг-

нення працівники можуть заохочуватися оголошенням подяки, цінним пода-

рунком, почесною грамотою, занесенням в Книгу пошани і на Дошку пошани.

Правилами внутрішнього розпорядку можуть бути передбачені інші заохо-

чення, наприклад почесні звання своєї організації.

Заохочення повинні стимулювати не тільки працівника, якого воно сто-

сується, а і його колег. Для цього необхідно, щоб воно сприймалося колективом

як справедливе. При цьому припускається поєднання кількох видів заохочен-

ня, наприклад матеріального і морального стимулювання. Працівникам, які

успішно і сумлінно виконують свої трудові обов’язки, надаються переваги і

пільги у сфері соціально-культурного і житлово-побутового обслуговування,

при переведенні на кваліфікованішу роботу або на вищу посаду (за наявності

вакансій, необхідної підготовки та особистих якостей).

2. Постановка високих цілей, які надихають людей на ефективну працю.

Значна частина завдань, які керівник ставить перед працівником, повинна

містити елемент виклику.

577

3. Створення атмосфери взаємної поваги, довіри, заохочення розумового

ризику, терпимості до помилок і невдач, уважне ставлення з боку керівниц-

тва і товаришів по роботі.

4. Підвищення в посаді — інтегрований метод мотивації. Воно забезпечує

вищу заробітну плату (економічний мотив), цікаву і змістовну роботу (органі-

заційний мотив), ілюструє визнання заслуг і авторитету людини шляхом пе-

реведення у вищу статусну групу (моральний мотив). Проте цей метод моти-

вації має значні обмеження: в організації не так багато високих вакантних

посад; не всі люди спроможні керувати і прагнуть керівництва; посадове

підвищення потребує значних витрат на перепідготовку.

5. Схвалення. Його краще застосовувати в ході роботи. Робота ще не закін-

чена, але видно що вона виконується якісно. Схвалюються старанність, від-

повідальне ставлення до роботи. Схвалення можна поєднувати з рекоменда-

ціями, порадами, зауваженнями і навіть з критикою. Похвала потрібна в разі

закінчення роботи значних обсягів, освоєння нових методів праці, нових тех-

нологій, впровадження раціональної пропозиції. Іншими словами, хвалити

потрібно за добре виконані завдання, закінчені справи, вирішені проблеми.

6. Підтримка. Її слід застосовувати у випадках, коли працівник сумні-

вається, не впевнений, не може визначитись у виборі цілей, завдань, способів

дій. В цей момент підтримка конче необхідна. Людина потребує особливої під-

тримки при засвоєнні нової справи. Головна мета підтримки — усунути сум-

ніви, невпевненість, коливання, які заважають прийняти рішення. Підтрим-

ку краще використати, коли працівник перебуває у стані розгубленості,

пригніченості внаслідок невдачі.

7. Підкріплення (позитивне і негативне). Сутність позитивного підкріп-

лення полягає в тому, що заохочуються дії, які мають позитивну спрямо-

ваність. За негативного підкріплення заохочується відсутність дій з нега-

тивною спрямованістю: порушень, запізнень, прогулів. Між позитивним і

негативним підкріпленнями існує певна асиметрія. Негативне підкріплення

може спричинити не тільки бажані, а й непередбачувані реакції, позитивне —

тільки бажані.

Підкріплення може також бути постійним і періодичним. Постійне підкріп-

лення застосовується після кожної дії. Це забезпечує високу результативність,

але призводить до раннього задоволення потреб і погашення поведінки або її

швидкої зміни, коли застосування стимулів припиняється. Періодичне під-

кріплення полягає в тому, що мотивація застосовується не за всіма результата-

ми, а лише за чітко визначеної їх кількості. Воно дає добрий стабільний резуль-

тат в умовах частого і регулярного повторення дій. Рівень підкріплення повинен

бути мінімальним, щоб постійно підтримувати зацікавленість працівників у

продовженні необхідної діяльності й при цьому не виснажувати ресурси органі-

зації. Метод погашення, або відсутності підкріплення позитивних і негативних

дій, полягає в їх ігноруванні, і тоді вони самі собою припиняються.

8. Переконання. Базується на аргументованому і логічному впливі на

психіку людини для її мотивації на досягнення поставлених цілей, виконан-

ня певних завдань, прийняття рішень.

Примушення — крайній морально-психологічний метод мотивації. За-

стосовується у випадках, коли інші методи впливу на особу не дали резуль-

татів і працівника примушують, можливо, навіть проти його волі й бажання,

578

виконувати певну роботу. При цьому необхідно використовувати дуже суттєві

стимули.

10. Наслідування. Є методом мотивації окремого працівника чи соціальної

групи шляхом особистого прикладу керівника або кращого працівника, зраз-

ки поведінки якого є прикладом для інших.

11.

Спонукання — метод моральної мотивації людини, за якого підкреслю-

ються позитивні якості працівника, його кваліфікація і досвід, впевненість в

успішному виконанні дорученої роботи.

12. Осудження — метод мотивації людини, яка припускається значних від-

хилень від моральних норм у колективі або результати і якість праці якої не-

задовільні. Такий метод не може застосовуватися для впливу на людей зі слаб-

кою психікою і на відсталу частину колективу.

5.4.6. Мотивація збагаченням змісту праці

Вчені та менеджери-практики давно здійснюють пошук методів підвищен-

ня рівня мотивації персоналу в процесі праці. Проблема полягає в тому, що

менеджмент повинен запропонувати працівникам не тільки зовнішню, а й

внутрішню винагороду. Деякі вчені (наприклад, Дж. Хекмен і Дж. Олдхем) в

розробленій у 1980 р. моделі збагачення праці висловили припущення, що

зміни менеджментом характеристик робочого процесу дають змогу підвищи-

ти мотивацію персоналу і рівень його залежності працею (рис. 5.14).

Досягнення високої мотивації до виконання робочих завдань пов’язане з

наявністю певних психологічних станів:

• усвідомленням сенсу чи сприйняттям цінності роботи. Якщо працівни-

ки вважають свою працю тривіальною і безцільною, їхня мотивація на

низькому рівні;

Рис. 5.14. Зміст праці та мотивація персоналу

Базовий обсяг робіт Критично важливі психо-

логічні стани

Особисті та виробничі

результати праці

Перелік навичок

Визначеність завдань

Значущість завдань

Відчуття змістовної

значущості праці

Високий рівень внутріш-

ньої мотивації

Високоякісне виконання

робіт

Висока задоволеність

працею

Низький рівень прогулів

і плинності кадрів

Рівень прагнення працівника

до професійного росту

Самостійність

Зворотний зв’язок

Відповідальність

за результати праці

Знання реальних резуль-

татів виробничої діяль-

ності

579

• усвідомлюваною відповідальністю за якість процесу праці та кількість

виробленої продукції;

• знанням результатів — зворотного зв’язку, який сигналізує працівни-

кам про рівень виконання завдань. За відсутності такого зв’язку почут-

тя відповідальності персоналу за якість праці знижуються.

У свою чергу, психологічні стани працівників визначаються основними ха-

рактеристиками завдань:

• різноманітністю процесу праці або рівнем різних навичок і досвіду, яко-

го потребує виконання завдань;

• завершеністю завдання, тобто виконанням його від початку і до кінця;

• рівнем важливості виконання завдання для організації та суспільства;

• рівнем свободи і незалежності працівника при прийнятті рішення щодо

способу виконання завдання;

Для підсилення мотивації працівників змістом праці пропонуються такі

методи:

1. Поєднання робіт. Замість того, щоб розподіляти робочі завдання на

дрібні операції, співробітники можуть поєднувати кілька видів робіт, що

дасть їм змогу застосувати всі знання та навички і виконати більшу частину

завдання. Наприклад, приймальник замовлень може поєднувати прийняття

заявок клієнтів, організацію доставки і виписування супроводжувальних до-

кументів.

2. Формування комплексних робочих груп, які виконують повний робочий

цикл операцій. Це дає змогу покласти на них значну відповідальність за ви-

конання завдання і використати переваги внутрішнього розподілу праці.

Якщо, наприклад, виготовлення продукту передбачає використання скла-

дальної лінії і робітники виконують виключно закріплені за ними операції,

можна організувати виробництво і покласти відповідальність за кінцевий ре-

зультат на комплексні робочі групи, члени яких самостійно розподіляють за-

вдання і здійснюють повний цикл операцій.

3. Встановлення зв’язків із споживачами. Надає працівникам можливість

ознайомитися з поглядами людей (як всередині організації, так і за її межами),

які користуються результатами їх праці, усвідомити її значення для діяльності

компанії в цілому. Якщо замість того, щоб виконувати тільки деякі операції

при виготовленні товару, робоча група переорієнтується на виробництво кінце-

вої продукції для невеликої кількості споживачів, вона одержує можливість

встановити з ними тісніші зв’язки і краще розуміти потреби клієнтів.

4. Вертикальне навантаження. Дає змогу робітникам взяти на себе від-

повідальність, яку традиційно несуть майстри (оперативне вирішення нагаль-

них проблем, планування праці), розширює межі їх автономності. Напри-

клад, на робітників можна покласти відповідальність за перевірку якості та

кількості матеріалів, що надходять, та інформації про проблеми, які виник-

ли. Звичайно, їм доведеться витрачати більше зусиль при роботі із замовлен-

нями.

5. Відкриті канали зворотного зв’язку. Гарантують, що співробітники

одержують інформацію про якість своєї роботи від внутрішніх чи зовнішніх

споживачів. Наприклад, у деяких організаціях проводяться зустрічі робітни-

ків із споживачами, на яких клієнти висловлюють свою думку про рівень на-

даних послуг. Це дає змогу підвищити якість виконання завдань і встановити

580

тісні контакти з покупцями. Крім того, суспільне визнання досягнень праців-

ників організації позитивно впливає на їхній психологічний стан, сприяє

підвищенню якості праці та задоволення роботою.

6. Забезпечення можливості професійного зростання працівників. Зви-

чайно, не всі працівники прагнуть одержувати завдання з високою склад-

ністю, викликом, необхідністю творчого підходу до їх виконання. Хтось не

бачить нічого, крім праці, яка задовольняє тільки потреби нижчого рівня,

інші прагнуть досягти більшого. Все це повинні враховувати менеджери у

своїй роботі.

5.5. техніка управлінського контролю

5.5.1. Сутність і роль контролю в управлінні

Термін “контроль” має французьке походження: controle — перевірка або

спостереження з метою перевірки. Французьке controle утворилось від ла-

тинського contrа — протидія і role — ступінь впливу, значення, участь у чо-

мусь. У такому розумінні термін “контроль” означає перевірку або спостере-

ження з метою протидії чомусь небажаному в організації.

Фахівці з управління дають різні, взаємодоповнювані визначення контро-

лю [5, 14, 20, 23, 24].

Контроль — це:

• процес забезпечення досягнення організацією визначених цілей;

• систематичний процес, за допомогою якого менеджери регулюють діяль-

ність організації, забезпечують її відповідність планам, цілям, норма-

тивним показникам;

• постійне порівняння запланованих результатів з реально одержаними;

• систематичне спостереження і перевірка процесу функціонування від-

повідного об’єкта з метою встановлення його відхилень від заданих па-

раметрів.

Термін “контроль”, як і термін “влада”, породжує передусім негативні емо-

ції. Для багатьох людей контроль означає обмеження, примушення, відсут-

ність самостійності тощо — словом все те, що прямо протилежне нашим уяв-

ленням про свободу особи. Але в управлінні контроль необхідний.

Основні причини необхідності контролю:

• умови невизначеності, в яких функціонує організація;

• необхідність запобігання виникненню кризових ситуацій;

• економія часу керівників, увага яких зосереджується тільки на значних

відхиленнях від планів;

• мотивація і заохочення бажаної поведінки персоналу, оскільки пра-

цівники завжди прагнуть поліпшити стан справ у контрольованій

сфері;

• оцінювання діяльності працівників і підтримання у них відчуття від-

повідальності;

• планування аналогічних дій у майбутньому.

Керівники починають здійснювати функцію контролю з тієї миті, коли ор-

ганізація сформулювала цілі, завдання. Контроль є невід’ємним елементом