Щокін Г.В. (ред.) Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

561

гічними характеристикам проектованої організації: цілями, типом техноло-

гій, специфікою зовнішнього оточення, розміром тощо. До методу аналогій

належать відпрацювання типових структур управління виробничо-госпо-

дарськими організаціями, визначення меж і умов їх застосування. Вико-

ристання методу аналогій базується на двох взаємодоповнюючих підходах.

Перший з них полягає у виявленні для кожного типу виробничо-госпо-

дарських організацій значень і тенденцій зміни основних організаційних ха-

рактеристик і відповідних їм організаційних форм і методів управління, які,

виходячи з конкретного досвіду або наукових обґрунтувань, доводять свою

ефективність. Другий підхід становить типізацію найзагальніших принципо-

вих рішень щодо характеру та взаємозв’язків елементів апарату управління

та окремих посад в певних умовах функціонування організацій даного типу, а

також розроблення окремих нормативних характеристик апарату управління

для цих організацій.

Експертно-аналітичний метод — обстеження та аналітичне вивчення ор-

ганізації силами кваліфікованих фахівців із залученням її керівників та ін-

ших працівників для виявлення специфічних особливостей, проблем, не-

доліків у роботі, а також для розроблення раціональних рекомендацій з

формування апарату управління або його перебудови, виходячи з кількісних

оцінок ефективності оргструктури, раціональних принципів управління, вис-

новків експертів, а також узагальнення та впровадження прогресивних тен-

денцій в галузі організації управління. Цей метод, який є найгнучкішим та

універсальним, застосовується в тісному поєднанні з методом аналогій і

структуризації цілей та має різноманітні форми реалізації. В першу чергу, до

них належать діагностичний аналіз особливостей діючої організації та про-

блем в системі управління нею або в організаціях, аналогічних тій, що ство-

рюється, з метою вирішення виявлених проблем у проектованій структурі уп-

равління. Передбачається також здійснення експертних опитувань керівників

і членів організації для виявлення окремих характеристик побудови та функ-

ціонування апарату управління, оброблення одержаних експертних оцінок

статистико-математичними методами (рангової кореляції, факторного аналі-

зу, оброблення списків тощо).

До експертних методів слід віднести також розроблення і застосування

наукових принципів формування організаційних структур управління. Це

виведені з передового досвіду управління та наукових узагальнень основні

правила, виконання яких спрямовує діяльність фахівців при розробленні ре-

комендацій з раціонального проектування та удосконалення організаційних

форм управління. Принципами формування ОФУ є єдиноначальність або ко-

лективне управління, спеціалізація, поєднання функціонального і програм-

но-цільового управління тощо.

Особливе місце серед експертних методів посідає розроблення графічних

або табличних описів організаційних структур чи процесів управління. До та-

ких описів належать, зокрема, маршрутна технологія виконання управлінсь-

ких функцій або їх етапів, заснована на принципах наукової організації пра-

ці, а також прогресивні методи і технічні засоби виконання управлінських

робіт, регламентуючий порядок їх виконання.

Метод структуризації цілей передбачає визначення системи цілей органі-

зації, їх кількісне та якісне формулювання, а також наступний аналіз органі-

562

заційних структур з погляду їх відповідності системі цілей. Використання

цього методу найчастіше передбачає такі етапи:

1) розроблення системи (“дерева”) цілей, яка є структурною основою для

ув’язки всіх видів організаційної діяльності, виходячи з кінцевих резуль-

татів, незалежно від розподілу цих видів діяльності за організаційними під-

розділами та програмно-цільовими підсистемами в організації;

2) експертний аналіз пропонованих варіантів організаційної структури

щодо організаційної забезпеченості досягнення кожної з цілей, дотримання

принципу однорідності цілей, які ставляться перед кожним з підрозділів, виз-

начення взаємовідносин різних рівнів керівництва, підпорядкованості, ко-

операції підрозділів на основі взаємозв’язків їх цілей тощо;

3) складання карт прав і відповідальності за досягнення цілей як для

окремих підрозділів, так і за комплексними міжфункціональними видами

діяльності, де регламентується сфера відповідальності (продукція, ресурси,

робоча сила, виробничі та управлінські процеси, інформація); конкретні ре-

зультати, за досягнення яких встановлюється відповідальність; права, якими

наділяється підрозділ для досягнення результатів.

Метод організаційного моделювання — розроблення формалізованих ма-

тематичних, графічних та інших форм відображення розподілу повноважень

і відповідальності в організації, які є базою для побудови, аналізу, оцінки різ-

них варіантів організаційних структур з урахуванням взаємозв’язків їх скла-

дових.

Науково визнані такі основні типи організаційних моделей:

1) математико-кібернетичні моделі ієрархічних управлінських структур,

які описують організаційні зв’язки та відносини у вигляді систем математич-

них рівнянь і нерівностей або за допомогою машинних імітаційних мов (мо-

делі багатоступінчастої оптимізації, моделі системної “індустріальної” дина-

міки тощо);

2) графоаналітичні моделі організаційних систем, які становлять собою сі-

тьові, матричні та інші табличні й графічні відображення розподілу функцій,

повноважень, відповідальності, організаційних зв’язків. Вони дають мож-

ливість аналізувати їх спрямованість, характер, причини виникнення, оціню-

вати різні варіанти групування взаємопов’язаних видів діяльності в однорідні

підрозділи, розглядати варіанти розподілу прав та відповідальності між різ-

ними рівнями керівництва (“метасхемні” описи матеріальних, інформацій-

них, грошових потоків; матриці розподілу повноважень та відповідальності,

органіграми процесів прийняття рішень; таблиці коефіцієнтів зв’язків між

функціями виробництва і управління тощо);

3) натурні моделі організаційних структур і процесів, які полягають в оці-

нюванні їх функціонування в реальних організаційних умовах. До них нале-

жать організаційні експерименти, заздалегідь сплановані та контрольовані

перебудови структур і процесів у реальних організаціях; управлінські ігри —

дії працівників (учасників гри), що базуються на заздалегідь встановлених

правилах з оцінкою їх поточних та довгострокових наслідків за допомогою

ЕОМ;

4) математико-статистичні моделі залежностей між похідними чинника-

ми організаційних систем і характеристиками організаційних структур. Вони

побудовані на основі збирання, аналізу та оброблення емпіричних даних про

563

організації, які функціонують в аналогічних умовах (моделі залежності

чисельності ІТР та службовців від виробничо-технологічних характеристик

організації; залежності показників і спеціалізації, централізації, стандарти-

зації управлінських робіт від типу організаційних завдань та інших характе-

ристик тощо).

Процес проектування ОФУ має бути заснований на сумісному використан-

ні охарактеризованих вище методів. На стадіях композиції та структуризації

найбільше значення мають метод структуризації цілей, експертно-аналітич-

ний метод, а також виявлення і аналіз організаційних прототипів. Більш фор-

малізовані методи мають бути використані для поглибленого розроблення ор-

ганізаційних форм і механізмів окремих підсистем на стадії регламентації.

Для проектування організаційних структур новостворюваних організацій

ключову роль відіграють формально-аналітичні методи та моделі, для вдоско-

налення діючих — діагностичні обстеження та експертне вивчення організа-

ційної системи.

Вибір методу вирішення певної організаційної проблеми залежить від її

характеру, а також можливостей здійснення відповідного дослідження (наяв-

ності методики, необхідної інформації, кваліфікованих фахівців та термінів

розроблення рекомендацій).

5.3.4. Процес формування організаційної структури

Зміст процесу формування організаційної структури значною мірою є уні-

версальним. Він охоплює формулювання цілей та завдань, визначення складу

і місця підрозділів, їх ресурсне забезпечення (у тому числі кількість праців-

ників), розроблення регламентуючих процедур, документів, положень, які

закріплюють і регулюють форми, методи, процеси, що здійснюються в органі-

заційній системі управління.

Весь цей процес можна організувати у такі три етапи:

• формування загальної структурної схеми апарату управління;

• розроблення складу основних підрозділів і зв’язків між ними;

• регламентація організаційної структури.

Перший етап (формування загальної структурної схеми) в усіх випадках

має принципове значення, оскільки при цьому визначаються головні характе-

ристики організації, а також напрями, за якими має бути здійснено детальніше

проектування як організаційної структури, так й інших важливих аспектів

системи (внутріорганізаційного економічного механізму, способів перероб-

лення інформації, кадрового забезпечення).

Принциповими характеристиками організаційної структури, які визнача-

ються на цьому етапі, є:

• цілі виробничо-господарської системи і проблеми, які необхідно вирі-

шувати;

• загальна специфікація функціональних і програмно-цільових підсис-

тем, що забезпечують їх досягнення;

• кількість рівнів у системі управління;

• ступінь централізації та децентралізації повноважень і відповідальності

на різних рівнях;

• основні форми взаємовідносин організації з навколишнім середовищем;

• вимоги до економічного механізму;

564

• форми оброблення інформації;

• кадрове забезпечення організаційної системи.

Другий етап (розроблення складу основних підрозділів і зв’язків між

ними) передбачає реалізацію організаційних рішень не тільки в цілому за ве-

ликими лінійно-функціональними та програмно-цільовими блоками, а й для

самостійних (базових) підрозділів апарату управління, розподіл конкретних

завдань між ними і побудову внутрішньоорганізаційних зв’язків. Під базови-

ми підрозділами мають на увазі самостійні структурні одиниці, які організа-

ційно поділяються на лінійно-функціональні та програмно-цільові підсисте-

ми. Базові підрозділи можуть мати свою внутрішню структуру.

Третій етап (регламентація організаційної структури) — розроблення

кількісних характеристик апарату управління та процедур управлінської

діяльності. Воно передбачає:

• визначення складу внутрішніх елементів базових підрозділів;

• з’ясування проектної чисельності підрозділів, трудомісткості основних

видів робіт і фахового та кваліфікаційного складу виконавців;

• розподіл завдань і робіт між конкретними виконавцями, встановлення

відповідальності за їх виконання;

• розроблення процедур виконання управлінських робіт в підрозділах, у

тому числі на основі автоматизованої обробки інформації;

• формування порядку взаємодії підрозділів при виконанні взаємопов’я-

заних комплексів робіт;

• обчислення витрат на управління і показників ефективності апарату уп-

равління організаційної структури, яка проектується.

Якщо необхідна деталізована регламентація відповідальності за окремими

етапами розроблення і прийняття рішень при виконанні особливо складних

завдань, які потребують взаємодії багатьох ланок і рівнів управління, буду-

ють органіграми.

Органіграма — графічна інтерпретація процесу виконання управлінських

функцій, етапів і робіт, які вони передбачають, що описує розподіл організа-

ційних процедур розроблення та прийняття рішення між підрозділами, їх внут-

рішніми структурними органами і окремими працівниками. Поєднання орга-

нізаційного алгоритму механізму управління з алгоритмом технологічної

обробки інформації, яка здійснюється шляхом побудови органіграми, дає змо-

гу узгодити процес раціоналізації технологічних маршрутів та інформаційних

потоків з упорядкуванням взаємозв’язків між структурними елементами сис-

тем управління, що виникають при організації погодженого виконання завдань

і функцій. Органіграми не відображають інформаційного змісту виконуваних

робіт, а фіксують лише організацію управлінського процесу у вигляді розподі-

лу повноважень і відповідальності за забезпечення, розроблення та прийняття

управлінських рішень.

Як показав досвід, при формуванні структур програмно-цільового управ-

ління разом з органіграмами або замість них доцільно розробляти карти (мат-

риці) розподілу прав і відповідальності між органами лінійно-функціональної

та програмно-цільової структур. В цих документах детальніше та наочніше,

ніж в органіграмах, фіксуються конкретні права прийняття рішень, розподі-

лена відповідальність кількох органів за різні аспекти одного результату,

роль колегіальних і консультативних органів прийняття рішень.

565

Сукупність документів, розроблених на всіх етапах проектування, разом з

пояснювальною запискою становить проект організаційної структури управ-

ління.

5.3.5. Документальне оформлення проекту створення

організаційної форми управління

Розроблення завдання на проектування ОФУ передбачає визначення вимог

до системи управління, порядку розроблення вихідної інформації, необхідної

для проектування ОФУ, порядку експертизи проекту та його затвердження.

Перелік документації наведено в табл. 5.2.

Таблиця 5.2

Документи для передпроектної підготовки створення (трансформації)

організаційної форми управління

Тип документа Розробник

Наказ про здійснення передпроектної підготовки створен-

ня (трансформації) ОФУ

Керівник організації (підприємс-

тва) — замовник

Методика аналізу стану управління та виробничої діяль-

ності існуючого підприємства

Проектувальник

План-проект здійснення аналізу Проектувальник за погоджен-

ням керівника-замовника

Аналітична записка за результатами дослідження Проектувальник

Завдання на проектування (трансформацію) ОФУ Підготовка завдання здійснюєть-

ся проектувальником, затверд-

ження — замовником

Завдання на проектування ОФУ є первинним документом для розроблен-

ня загального проекту ОФУ. До складу завдання на організацію проектування

(ЗОП) рекомендується вносити обґрунтування для проектування ОФУ, мету

розроблення проекту ОФУ, вимоги до майбутньої організаційної системи, до

системи управління, попередні техніко-економічні розрахунки функціону-

вання проектованої системи. Перелік інформаційних документів для поста-

новки завдання наведено в табл. 5.3.

Таблиця 5.3

Інформаційні джерела для підготовки завдань на проектування

організаційної форми управління

Перелік інформативних документів

Джерела інформаційного

забезпечення

Закони України з питань власності, підприємництва,

створення підприємств і господарських товариств

Відомості Верховної Ради

України

Укази Президента України з питань регуляторної діяльності

у підприємництві

Газета “Урядовий кур’єр”

Постанови Кабінету Міністрів України з питань

підприємництва

Газета “Урядовий кур’єр”

Досвід створення сучасних організаційних форм управління Літературні джерела

Аналітична записка з проблем управління підприємством

(організацією)

Замовник, проектувальник

566

Організаційний загальний проект ОФУ розробляється на підставі затвер-

дженого завдання на проектування. До складу організаційного загального

проекту (ОЗП) належать: розроблення підсистем управління (функціональ-

ної, лінійної, цільових тощо); схема проектованої виробничої структури; схе-

ма апарату управління; пояснювальна записка до проекту; попередні розра-

хунки очікуваного економічного ефекту. Перелік документів організаційного

загального проекту наведено в табл. 5.4.

Таблиця 5.4

Документи організаційного загального проекту створення (трансформації)

організаційної форми управління

Тип документа Розробник

Загальна структурна схема організаційної форми управління Проектувальник

Схема виробничої підсистеми ”

Схеми підсистем управління ”

Схема апарату управління ”

Попередні розрахунки очікуваного економічного ефекту ”

Пояснювальна записка до проекту ”

Розпорядження щодо затвердження організаційного загального

проекту створення ОФУ

Керівник-замовник

Після експертизи та затвердження загального проекту ОФУ розпочинають

створення організаційного робочого проекту (ОРП). Мета його — розроблення

конкретної документації, необхідної для впровадження ОФУ та забезпечення

їх нормального функціонування. Перелік робочої документації наведено в

табл. 5.5.

Таблиця 5.5

Робоча документація організаційного робочого проекту створення (трансформації)

організаційної форми управління

Тип документа

Системи управління

в цілому підсистеми

1 2 3

Перелік і розподіл функцій управління керівників + +

Опис функцій управління керівників + +

Положення про підрозділи апарату управління + +

Положення про функціональні

обов’язки керівників всіх рівнів управління

+ +

Схема функціональних взаємозв’язків

підрозділів апарату управління

– +

Опис схеми функціональних

взаємозв’язків підрозділів апарату управління

– +

Посадові інструкції працівників

апарату управління

+ +

Штатний розклад організаційної

форми управління

+ –

Схеми документообігу в системі управління + +

567

Закінчення табл. 5.5

1 2 3

Опис схеми документообігу + +

Специфікація технічних засобів управління + +

Розрахунок очікуваного економічного ефекту

від впровадження організаційного проекту

+ –

План заходів впровадження проекту + +

Робоча документація має деталізувати загальні проектні рішення. Після за-

твердження робочої документації переходять до етапу впровадження проекту

ОФУ. Визначають джерела фінансування проекту створення ОФУ, здійснюють

матеріально-технічну підготовку, яка може передбачати придбання технічних

засобів управління, продукти інформаційного забезпечення систем управління,

придбання оргтехніки, обладнання тощо. Водночас здійснюють соціально-пси-

хологічну підготовку персоналу, яка має бути спрямована на роз’яснення цілей

та місії організації, створення організаційної культури, очікуваної ефектив-

ності впровадженого проекту, вирішення соціальних проблем.

Професійна підготовка персоналу спрямована на підвищення кваліфікації

працівників, ознайомлення з новітніми технологіями управління, технічни-

ми засобами і системами управління, сучасним інформаційним програмним

забезпеченням. Впровадження окремих підсистем і заходів може здійснюва-

тись в процесі проектування ОФУ. Для цього рекомендується розробити

тимчасову систему стимулювання працівників, які впроваджують новітні ме-

тоди і технології управління. Після впровадження всіх підсистем запроекто-

ваної ОФУ визначається фактичний економічний ефект. Перелік відповідних

документів наведено в табл. 5.6.

Таблиця 5.6

Документи для впровадження проекту створення (трансформації)

організаційної форми управління

Тип документа Розробник і виконавець

Фінансовий план впровадження

заходів організаційного проекту

Замовник

Матеріально-технічна підготовка

впровадження проекту

”

Інформаційне забезпечення системи управління Спеціалізовані організації

за кошти замовника

Соціально-психологічна підготовка персоналу Замовник, проектувальник

Професійна підготовка персоналу Замовник

Положення про стимулювання

впровадження організаційного

проекту працівниками

”

Розрахунок фактичного економічного ефекту впровадження

організаційного проекту створення (трансформації) ОФУ

Замовник спільно з проекту-

вальником

Акт про впровадження організаційного

проекту створення (трансформації) ОФУ

Замовник, проектувальник

Наведена методика проектування чи трансформації ОФУ є орієнтовною і

має бути конкретизована залежно від ситуаційних чинників.

568

5.4. технології мотивації персоналу

5.4.1. Класифікація методів мотивації персоналу

Методи мотивації — способи управлінського впливу на персонал для до-

сягнення цілей організації. Вони ґрунтуються на дії законів управління, пе-

редбачають застосування управлінським апаратом організацій різноманітних

прийомів впливу на персонал з метою активізації його діяльності.

Мотиваційні методи класифікують за різними ознаками [5, 6, 10, 11].

За об’єктами мотивації:

• методи мотивації колективів;

• методи мотивації окремих осіб: менеджерів (вищого, середнього, нижчо-

го рівнів керівництва); працівників (початківців, досвідчених); жінок

За стимулами:

• економічні методи мотивації (матеріального стимулювання): заробітна

плата; преміювання; грошова винагорода; матеріальна допомога; участь

у прибутках;

• неекономічні методи мотивації:

а) організаційні: участь у справах організації; мотивація перспективою;

делегування завдань і повноважень; мотивація збагаченням змісту

праці;

б) морально-психологічні: схвалення; підтримка; засудження; визнан-

ня заслуг; повага, довіра.

За основними потребами:

• методи задоволення фізіологічних потреб підлеглих;

• методи задоволення потреб у захищеності та безпеці;

• методи задоволення потреб у причетності та належності;

• методи задоволення потреб поваги і визнання;

• методи задоволення потреб самовираження, самореалізації.

За спрямованістю (згідно з теорією підкріплення):

• позитивне підкріплення;

• негативне підкріплення;

• гасіння дій;

• критика;

• покарання.

Керівникам потрібно застосовувати наведені методи у практичній діяль-

ності комплексно, системно.

5.4.2. Задоволення основних потреб персоналу організації

Менеджерам необхідно постійно спостерігати за своїми підлеглими, щоб

знати, які активні потреби спонукають їх до дій. Оскільки з часом ці потреби

змінюються, не можна розраховувати, що методи мотивації, які спрацювали

один раз, будуть ефективними весь час.

Нижче наводяться методи, за допомогою яких менеджери можуть забезпе-

чити задоволення основних потреб своїх підлеглих.

Фізіологічні потреби. Люди, які працюють з причини необхідності задово-

лення потреб цієї групи, мало цікавляться змістом роботи, концентрують ува-

569

гу на заробітній платні, умовах праці, можливості уникати стомлення. Діями

менеджерів можуть бути:

• забезпечення працівникам невисокої заробітної платні;

• організація нормальних робочих умов щодо освітлення, температури,

рівня шуму тощо.

Потреби в захисті та безпеці. Вони пов’язані з бажанням людей перебува-

ти у стабільному і безпечному оточенні, що забезпечує захист від страху, хво-

роб, болю та інших страждань, яких може зазнати людина протягом життя.

Дії менеджерів:

• розробити просту і надійну систему соціального страхування;

• застосовувати чіткі та справедливі правила регулювання діяльності під-

леглих;

• оплачувати працю вище від прожиткового мінімуму;

• не залучати підлеглих до прийняття ризикованих рішень і виконання

ризикованих дій;

• забезпечувати гарантії стабільної праці, медичного страхування, одер-

жання пенсій;

• надавати можливості підвищення професійного рівня для забезпечення

стабільності в роботі.

Потреби в належності та причетності. Стосовно працівників, для яких

важлива ця група потреб, управління повинне мати форму дружнього парт-

нерства, для таких людей потрібно створювати умови для спілкування на ро-

боті.

Дії менеджерів:

• використовувати елементи фірмового стилю управління і корпоративної

культури, які відповідають особливостям менталітету працівників і під-

тримуються ними;

• доручати співробітникам таку роботу, яка б давала змогу їм спілкувати-

ся з колегами, підлеглими, клієнтами, покупцями, відвідувачами;

• при постановці завдань звертати увагу на те, що їх ефективне вирішення

важливе для організації;

• створювати на робочих місцях дух єдиного колективу, команди;

• за необхідності проводити збори, наради, на яких обговорювати і вирі-

шувати спільні проблеми;

• конструктивно працювати з неформальними групами у складі організа-

ції, не загрожувати їх існуванню, якщо вони лояльні та сприяють досяг-

ненню виробничих цілей;

• створювати умови для соціальної активності працівників за межами ор-

ганізації;

• поздоровляти працівників від імені колективу з важливими для них

подіями, датами, забезпечувати підтримку і допомогу у важкі моменти

життя.

Потреби у визнанні та повазі. Працівники, для яких важлива ця група

потреб, прагнуть зайняти лідерське становище в колективі чи стан визнаного

авторитету при вирішенні певних завдань, хоча поваги до себе потребують всі

працівники колективу, особливо ті, хто обіймає незалежні посади.

Дії менеджерів:

• пропонувати підлеглим більш змістовну, цікаву, відповідальну роботу;

570

• делегувати підлеглим частину своїх повноважень і відповідальності;

• звертатися до співробітників, підлеглих з повагою;

• високо оцінювати виявлену ініціативу, творче ставлення до справи;

• використовувати різноманітні форми визнання заслуг підлеглих, при-

своювати їм почесні титули, звання, нагороди, висвітлювати їх заслуги

в пресі, нагадувати про них в публічних виступах;

• залучати підлеглих до формування цілей, розроблення рішень, прислу-

хатися до їх точок зору;

• сприяти підвищенню підлеглих по службі, забезпечувати можливості

для навчання, перепідготовки, які сприяють зростанню рівня професіо-

налізму;

• забезпечувати достойні, комфортні умови на роботі, оплату праці, зов-

нішні символи службового статусу.

Потреби в самовираженні. Потреби цієї групи мають індивідуальний ха-

рактер. Це потреби людини в творчості у широкому розумінні. Працівники з

потребою самовираження, самореалізації — творчі, незалежні особистості,

відкриті для сприйняття себе і оточення.

Дії менеджерів:

• підтримування прагнення підлеглих до навчання, розвитку, які забез-

печують повніше використання їх потенціалу;

• давати важкі, складні, оригінальні завдання, які потребують від підлег-

лих певної віддачі та максимальної реалізації своїх якостей;

• забезпечувати значну свободу у виборі засобів вирішення завдань;

• залучати підлеглих до прийняття рішень, радитися з ними щодо вирі-

шення окремих завдань, розвивати творчі якості;

• делегувати їм частину своїх повноважень і відповідальності, сприяти

підвищенню по службі;

• забезпечувати високу оплату праці, інші форми визнання заслуг;

Водночас з переліченими діями менеджери повинні контролювати вико-

нання завдань і час від часу “ставити на місце” підлеглих з надто високою са-

мооцінкою.

5.4.3. Матеріальне стимулювання

Форми оплати праці. Однією з найпоширеніших форм управління мотива-

цією працівників є матеріальне стимулювання.

Матеріальне стимулювання — цілеспрямоване застосування матеріаль-

них стимулів до працівника для впливу на його поведінку при вирішенні за-

вдань, що стоять перед організацією.

До засобів матеріального стимулювання належать заробітна плата, премії,

грошова винагорода, матеріальна допомога працівникам, участь їх у прибут-

ках підприємства та ін. [19, 22].

Заробітна плата — винагорода, розрахована, як правило, в грошовому

еквіваленті, яку відповідно до трудового договору власник чи уповноважений

ним орган виплачує працівникові за виконану ним роботу.

Існують дві основні форми оплати праці: погодинна і відрядна (рис. 5.11).

За погодинної оплати праці розмір заробітку залежить від тарифного

розряду робітника і кількості відпрацьованого часу. Застосовується на вироб-

ничих процесах, де головну роль відіграє якість продукції; кількість продук-