Щокін Г.В. (ред.) Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

551

За формою вираження:

• кількісні, які виражені в натуральних (кілограми, тонни, метри, шту-

ки), вартісних (грн.), відносних (%) показниках;

• якісні, наприклад, ті що стосуються іміджу фірми, морально-психоло-

гічного клімату, організаційної культури.

Рекомендації із визначення цілей. Значний досвід ефективного управлін-

ня дає змогу виокремити кілька практичних рекомендацій з визначення ці-

лей [19]. Цілі повинні бути:

1) складними, напруженими, але реальними для виконання. Надто легкі

для досягнення, а також складні, нереальні для виконання цілі демотивують

виконавців, зменшують ефективність їх праці;

2) ясними, конкретними і вимірюваними. Конкретність означає, що при

формулюванні цілі необхідно чітко визначити: що потрібно одержати в ре-

зультаті діяльності, в які терміни і хто відповідає за досягнення мети. Конк-

ретно сформульовану мету підлеглі краще розуміються і виконують;

3) узгодженими в часі та просторі. У першу чергу, формулюють довгостро-

кові цілі. Потім на їх основі розробляють середньострокові та короткостро-

кові. Розподіл довгострокових цілей на проміжні (середньо- і короткостро-

кові) сприяє підсиленню мотивації виконавців, якщо за досягнення кожної з

них забезпечено одержання винагороди;

4) узгодженими між собою. Рішення і дії, необхідні для досягнення однієї

цілі, не повинні заважати досягненню інших цілей, оскільки це призводить

до виникнення конфліктів між підрозділами організації, зростання загрози

невиконання визначених цілей;

5) цілі необхідно обговорювати для узгодження інтересів різних сторін.

Такими суб’єктами інтересів виступають власники, адміністрація, персонал,

акціонери, споживачі, ділові партнери, органи влади, суспільство в цілому.

Обговорення і узгодження необхідні для розроблення обґрунтованіших цілей,

підсилення причетності персоналу до справ організації, визначення відпові-

дальності кожного фахівця за виконання конкретної цілі;

6) перед підлеглим необхідно ставити розумну кількість цілей, з урахуван-

ням підготовки, досвіду, відповідальності працівника;

7) цілі організації (підрозділів) мають бути зосереджені на найважливі-

ших питаннях діяльності. До них належать: вирішення проблемних питань

для організації, наприклад високих витрат, некваліфікованого персоналу,

бракування фінансових коштів, розвиток і використання її конкурентних пе-

реваг;

8) бути гнучкими, піддаватися коригуванню відповідно до зміни умов їх

досягнення;

9) бути конкретизованими в заходах, за досягнення кожної цілі має від-

повідати конкретна людина.

5.2.5. Побудова “дерева цілей” організації

У великих організаціях, які мають кілька рівнів управління, розробляють

ієрархію чи “дерево цілей”, що становить собою декомпозицію цілей вищого

рівня в цілі нижчого рівня.

Дерево цілей — структурована, побудована за ієрархічним принципом

(ранжирувана за рівнями) сукупність цілей системи, програми, плану, в якій

552

виділяють: головну мету (“верхівку дерева”); підпорядковані їй підцілі пер-

шого, другого і т. д. рівнів (“гілки дерева”); наочне графічне зображення під-

порядкованості та взаємозв’язку цілей, яке демонструє розподіл основної (ге-

неральної) цілі чи місії на підцілі, завдання і окремі дії.

“Дерево цілей” будують на основі вертикальної (між рівнями управління) і

горизонтальної (між підрозділами, напрямами діяльності) інтеграції, що дає

змогу узгоджувати і координувати діяльність всіх частин і підсистем органі-

зації. В основі побудови “дерева цілей” — їх декомпозиція — розподіл на дріб-

ніші цілі. Кількість рівнів декомпозиції залежить від складності, масштабів і

ступеня деталізації визначених цілей, типу і особливостей організаційної

структури управління, ієрархічності побудови системи менеджменту органі-

зації (рис. 5.7).

Побудова “дерева цілей” в організації дуже важлива, оскільки з його допо-

могою забезпечується орієнтування діяльності всіх підрозділів на досягнення

цілей вищого рівня. Якщо ієрархія цілей побудована правильно, кожний

підрозділ при досягненні власних цілей робить необхідний внесок в досягнен-

ня цілей організації в цілому. Побудова “дерева цілей” дає змогу також упо-

рядкувати напрями діяльності організації, уявити її в наочній формі, про-

аналізувати. Стає можливим виявлення зон конфліктності цілей, їх

об’єктивності та обґрунтованості, визначення можливих шляхів усунення

конфліктності, досягнення погодженості цілей.

Правила побудови “дерева цілей” організації:

• декомпозиція цілі на підцілі на кожному рівні в межах одного методоло-

гічного підходу;

• зіставленість цілей кожного рівня за масштабом і значенням;

• використання ясних і чітких формулювань кожної цілі, без довільних

тлумачень;

• при формулюванні цілей забезпечення можливості кількісної чи поряд-

кової оцінки ступеня їх досягнення;

• ціль вищого рівня є орієнтиром, основою для розроблення цілей нижчо-

го рівня;

Рис. 5.7. Дерево цілей організації

Місія

Персонал

4.1 4.2

Фінанси

3.2 3.33.1

Виробництво

2.1 2.2

Маркетинг

1.2 1.31.1

1.2.2 1.2.31.2.1

3.2.1 3.2.2

2.2.2 2.2.32.2.1 4.1.2 4.1.34.1.1

553

• цілі вищого рівня завжди мають ширший характер і більш довгостроко-

вий часовий інтервал досягнення;

• кожна ціль вищого рівня повинна бути представлена у вигляді підцілей

наступного рівня таким чином, що досягнення всіх цілей нижнього рів-

ня означало б досягнення цілей вищого рівня;

• при переході до нижчих рівнів цілі дедалі більше конкретизуються;

• нижчий рівень “дерева цілей” формується із конкретних дій і резуль-

татів; цілі нижчого рівня є засобами для досягнення цілей вищого

рівня;

• фундамент “дерева цілей” повинні становити завдання, які є формулю-

ванням робіт, що можуть бути виконані певним чином і у визначені тер-

міни.

Після розроблення ієрархії цілей їх необхідно проаналізувати. Мета аналі-

зу цілей — з’ясувати:

• які цілі сформульовано нечітко, неконкретно;

• які цілі не можуть бути досягнуті одночасно, не узгоджені між собою;

• які цілі суперечать одна іншій, конфліктують між собою (досягнення од-

нієї цілі заважає досягненню іншої);

• які цілі не мають інформаційного, юридичного, ресурсного, організа-

ційного забезпечення;

• які цілі не розуміють і не сприймають виконавці;

• чи існує система контролю і звітності за виконанням визначених цілей.

У ході аналізу ієрархії цілей значну увагу приділяють діагностиці та вирі-

шенню конфліктів цілей. При цьому використовують такі варіанти дій:

• домінування цілей (одна з цілей виділяється як головна, друга — як дру-

горядна);

• оцінка цілей за значущістю (упорядкування цілей за важливістю, зна-

ходженням компромісу);

• розведення цілей (антагоністичні, конкурентні цілі залишають і далі

для виконання, але в різних сферах або в різний час);

• зближення цілей (приведення їх до загального знаменника — інтеграція

цілей, “концепція” вигоди). Цілі, що конфліктують між собою, транс-

формуються в одну ієрархічну упорядковану ціль.

5.3. Проектування організаційних форм

і структур управління

5.3.1. Сутність та етапи організаційного проектування

Організаційне проектування підприємства в менеджменті — це процес ви-

бору організаційної структури управління, яка найкраще відповідає цілям і

завданням організації, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, що на неї

впливають. Рішення про вибір структури організації в цілому приймається

керівництвом вищої ланки.

Виробнича структура і структура управління — два організаційних комп-

лекси, що є частинами одного органу, які утворюють загальну організаційну

структуру підприємства. Оптимальна організаційна структура підприємства

дає змогу мінімізувати витрати і використовувати всі можливості навколиш-

554

нього середовища. В умовах складного і динамічного середовища підприємс-

тво відчуває вплив численних і не завжди передбачених чинників. При цьому

йому необхідно вирішувати багато різноманітних завдань. Велика кількість

чинників і розв’язуваних завдань породжує різноманітні форми організацій-

них структур.

Вдало обрана форма організаційної структури підприємства відповідає

корпоративній культурі та стратегії, використовуваним технологіям і

кваліфікації працівників, потребам ринку і специфіці виробленої продукції.

Тому структуру підприємства не можна створювати довільно, а слід врахову-

вати багато зовнішніх і внутрішніх чинників.

Структура відображає будову та внутрішню форму системи. Наявність

структури — невід’ємний атрибут всіх реально існуючих систем, оскільки

саме вона надає їм цілісності. Структура сприяє збереженню стійкого стану

системи і є показником її організованості.

Організаційна структура будь-якої системи пов’язана з досягненням її гло-

бальної мети і є конструкцією організації, на основі якої здійснюється управ-

ління фірмою. Ця конструкція охоплює два аспекти:

• канали влади та комунікації між різними адміністративними службами

та працівниками;

• інформацію, яка передається цими каналами.

Організаційна структура управління визначається також як система

взаємозв’язків та підпорядкованість організаційних одиниць (підрозділів)

апарату управління, які виконують різні функції управління організацією

(підприємством).

Згідно з цим визначенням основними елементами організаційної структу-

ри управління є:

• склад та структура функцій управління;

• кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;

• професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;

• склад самостійних структурних підрозділів;

• кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

• інформаційні зв’язки.

Вибір організаційної структури, яка найбільше відповідає внутрішнім і

зовнішнім чинникам, що визначають діяльність підприємства, є найважливі-

шим завданням менеджерів.

Організаційна структура повинна відповідати певним вимогам:

1) адаптивність (здатність організаційної структури пристосовуватися до

змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі);

2) гнучкість, динамізм (здатність чітко реагувати на зміну попиту, вдоско-

налення технології виробництва, появу інновацій тощо);

3) адекватність (постійна відповідність організаційної структури парамет-

рам керованої системи);

4) спеціалізація (функціональна замкненість структурних підрозділів, об-

меження та конкретизація сфери діяльності кожної керівної ланки);

5) оптимальність (налагодження раціональних зв’язків між рівнями та

ланками);

6) оперативність (недопущення незворотних змін у керованій системі при

прийнятті рішень);

555

7) надійність (гарантованість достовірності передання інформації);

8) економічність (відповідність витрат на утримання органів управління

можливостям організації);

9) простота (легкість розуміння та пристосування до певної організаційної

форми управління (ОФУ) та участі персоналу в реалізації мети організа-

ції) [1].

Оскільки ціль організаційної структури — забезпечити досягнення постав-

лених перед організацією завдань, проектування ОФУ повинне базуватися на

стратегічних планах організації. Деякі автори вважають, що вибір загальної

структури організації — це рішення, що стосується стратегічного плануван-

ня, оскільки воно визначає, як організація спрямовуватиме зусилля на досяг-

нення своїх основних цілей. Проте організування діяльності підприємства —

це інша функція, що ґрунтується на стратегії організації, але не є самою

стратегією.

Цей підхід було запропоновано американським економістом Альфредом

Чандлером. Він проаналізував, як протягом певного періоду змінювалися ор-

ганізаційні структури таких фірм, як “Дюпон”, “Дженерал Моторс”, “Стен-

дарт Ойл оф Н’ю-Джерсі” і “Сірс”. Спостерігаючи за тим, як ці зміни співвід-

носилися зі змінами стратегій і цілей організації, А. Чандлер сформулював

відомий принцип: “Стратегія визначає структуру”.

Це означає, що структура

організації повинна бути такою, щоб забезпечити реалізацію її стратегії.

Відповідно до класичної теорії організації її структура повинна розробля-

тися згори вниз. . . ослідовність розроблення організаційної структури анало-

гічна процесу планування: спершу здійснюється поділ організації на сфери,

потім — постановка конкретних завдань. Таким чином, послідовність дій має

бути такою [6, 24, 25]:

1) розподіл організації по горизонталі на блоки, що відповідають найваж-

ливішим напрямам діяльності з реалізації стратегії;

2) встановлення співвідношення повноважень посадовців. При цьому пе-

ред окремими командами ставиться мета; за необхідності здійснюється по-

дальший розподіл на дрібніші організаційні підрозділи, щоб ефективніше ви-

користовувати спеціалізацію й уникнути перевантаження керівництва;

3) визначення посадових обов’язків як сукупності певних завдань і функ-

цій і доручення їх виконання конкретним особам.

Варто підкреслити, що не існує якоїсь однієї організаційної структури, іде-

ально придатної для всіх ринкових стратегій і ситуацій, тому суб’єкти під-

приємницької діяльності повинні постійно вирішувати завдання удоскона-

лення існуючих організаційних форм управління. У кризовий період зміни в

структурі управління спрямовані на виживання організації за рахунок раціо-

нальнішого використання ресурсів, зниження витрат і більш гнучкого при-

стосування до вимог зовнішнього середовища. У широкому розумінні завдан-

ня менеджерів полягає в тому, щоб обрати таку структуру, яка найкраще

відповідає цілям і завданням організації, а також внутрішнім і зовнішнім

чинникам, що на неї впливають.

Теорія менеджменту ідентифікує два класи організаційних форм управлін-

ня: бюрократичні та адаптивні, які, у свою чергу, поділяються ще на низку

організаційних структур (рис. 5.8).

556

5.3.2. Концептуальні підходи до проектування

організаційних форм управління

Науково обґрунтоване формування організаційних структур управління є

актуальним завданням сучасного етапу адаптації суб’єктів господарювання

до ринкової економіки. В умовах формування економічних методів управлін-

ня необхідно широко використовувати принципи та методи проектування

ОФУ на основі системного підходу.

Без наукового обґрунтування розвитку методів проектування ОФУ немож-

ливі подальше вдосконалювання управління та підвищення ефективності ви-

робництва. Це зумовлено такими обставинами:

1) в сучасних умовах не можна оперувати старими організаційними фор-

мами управління, які не задовольняють вимогам ринкових відносин та ство-

рюють загрозу деформації завдань управління;

2) до сфери господарського управління неможливо переносити закономір-

ності управління технічними системами. Комплексний підхід до вдосконалення

організаційного механізму раніше було замінено на роботу з впровадження та

використання автоматизованих систем управління (АСУ) — діяльність вели-

чезної важливості, але таку, що має локальне значення в розвитку управлін-

ня на всіх рівнях;

3) створення організаційних форм управління має спиратися не тільки на

досвід, аналогію, звичні схеми та інтуїцію, а насамперед на наукові методи

організаційного проектування.

При розробленні принципів і методів проектування ОФУ важливо відійти

від уявлення їх як традиційного набору органів, які відповідають кожній спе-

ціалізованій функції управління. Організаційні форми управління — поняття

багатостороннє. Воно охоплює систему цілей та їх розподіл між різними лан-

Рис. 5.8. Типи організаційних форм управління

ОФУ

Бюрократичні Адаптивні

Лінійні

Дивізіо-

нальні

Функціо-

нальні

Лінійно-

функціо-

нальні

Конгло-

мератні

Проектні Матричні

Регіо-

нальні

Продук-

тові

Орієнто-

вані на

спожи-

вача

557

ками, оскільки механізм управління повинен бути орієнтованим на досягнен-

ня цілей. Сюди ж належать низка функціональних підрозділів, які перебува-

ють у певних взаємовідносинах, розподіл завдань і функцій між всіма

ланками, відповідальності, повноважень і прав всередині організації, який

відображає співвідношення централізації та децентралізації. Важливими еле-

ментами структури управління є комунікації, потоки інформації та докумен-

тообіг в організації. ОФУ — це поведінкова система, це люди та їх угрупован-

ня, які постійно вступають у певні взаємовідносини для вирішення загальних

завдань.

Така багатосторонність організаційного механізму несумісна з використан-

ням будь-яких однозначних методів — формальних, або неформальних. Саме

тому необхідно виходити з поєднання наукових методів і принципів формуван-

ня ОФУ (системного підходу, програмно-цільового управління, організаційно-

го моделювання) зі значною експертно-аналітичною роботою, вивченням віт-

чизняного та закордонного досвіду, тісною взаємодією проектувальників ОФУ і

тих, хто практично впроваджуватиме та використовуватиме організаційний

механізм, що проектується. В основу всієї методології проектування структур

має бути покладено чітке формулювання цілей організації. Спершу — цілі, а

потім — механізм їх досягнення. При цьому організація розглядається як бага-

тоцільова система, оскільки орієнтація на одну ціль не відображає її багатосто-

ронньої ролі в розвитку економіки.

Особливе значення має характер впливу зовнішнього середовища на побу-

дову ОФУ і всю систему зв’язків її елементів із зовнішніми факторами

(рис. 5.9).

1-й етап Виявлення та опис елементів зовнішнього середовища (вхід, вихід, технології,

знання)

2-й етап Виявлення основних взаємозв’язків між елементами зовнішнього середовища,

у тому числі елементами прямого впливу

3-й етап Визначення ступеня різноманіття елементів зовнішнього середовища (зміни,

визначеність, зворотний зв’язок)

4-й етап Проектування кожного елемента організаційної структури з урахуванням зов-

нішнього середовища, в якому цей елемент функціонуватиме

5-й етап Формування механізму управляння з урахуванням специфіки елементів ор-

ганізаційної структури та її зовнішнього середовища

Рис. 5.9. Алгоритм дослідження впливу зовнішнього середовища

на проектування організації

Системність підходу до формування ОФУ виявляється в таких принципах:

• не випускати з поля зору жодне з управлінських завдань, без вирішення

яких реалізація цілей виявиться неповною;

558

• виявляти та взаємопов’язувати стосовно цих завдань всю систему функ-

цій, прав і відповідальності по вертикалі управління — від генерального

директора до майстра ділянки;

• досліджувати та організаційно оформляти всі зв’язки та відносини по

горизонталі управління для забезпечення координації діяльності різних

ланок і органів у зв’язку з виконанням загальних поточних завдань і ре-

алізацією перспективних міжфункціональних програм;

• забезпечувати органічне поєднання вертикалі та горизонталі управлін-

ня — знаходження оптимального для певних умов співвідношення цен-

тралізації та децентралізації в управлінні.

Проектування сучасних організаційних форм управління потребує науко-

во розробленої поетапної процедури проектування ОФУ, детального аналізу і

визначення системи цілей, економічно обґрунтованого створення організацій-

них підрозділів і форм їх координування.

5.3.3. Основні принципи і методи проектування

організаційних форм управління

Методологічні принципи проектування ОФУ. Дослідження показали, що

методи побудови ОФУ, які застосовувалися до останнього часу, характеризу-

валися занадто нормативним характером, недостатньою різноманітністю, гі-

пертрофованим використаннями типових рішень, що призводило до механіч-

ного перенесення організаційних форм, які застосовувалися раніше, в нові

умови. Нерідко апарат управління на різних рівнях повторював схеми, набо-

ри функцій і склад підрозділів, які відрізнялися тільки чисельністю. З науко-

вого погляду занадто вузького трактування набували похідні фактори форму-

вання структур: чисельність персоналу замість цілей організації; сталий набір

органів замість зміни їх складу та комбінації в різних умовах; акцентування

уваги на виконанні незмінних функцій у відриві від завдань, які змінюються;

застарілі схеми та штати як усереднені показники існуючих організацій без

аналізу їх недоліків.

Одним з головних недоліків методик, що застосовувалися, було їх функціо-

нальне орієнтування, сувора регламентація процесів управління, а не їх ре-

зультатів. Проте в умовах ринкових відносин склад і зміст функцій управлін-

ня втрачають стабільність, тому цілі та взаємозв’язки різних ланок системи

управління часто набувають важливішого значення, ніж жорстка ідентифіка-

ція їх функціональної спеціалізації. Це особливо чітко висвітлюється за вирі-

шення проблем, пов’язаних зі створенням корпорацій, акціонерних това-

риств, фінансово-промислових груп з тіснішим підпорядкуванням виробничій

діяльності, виконанню замовлень і договорів, запитам споживачів, із забезпе-

ченням зв’язку науки та виробництва, з комплексним вирішенням проблем

якості продукції тощо. Навіть найбільш обґрунтовані функціональні характе-

ристики і нормативи чисельності апарату управління виробничих організацій

не надають конструктивних рекомендацій для вирішення проблем формуван-

ня територіально-виробничих комплексів, забезпечення виконання цільових

програм тощо.

Системний підхід надає важливого значення науково обґрунтованому виз-

наченню функцій управління і нормативів чисельності як частини загального

559

процесу формування організаційно-управлінської структури, орієнтує дослід-

ників та розробників на загальніші принципи проектування організацій. Пе-

редусім він передбачає похідне визначення системи цілей організації, які зу-

мовлюють структуру завдань і зміст функцій апарату управління.

Розмаїття цілей на вищому, середньому та нижчому рівнях організації за-

звичай не може бути зведене до одного вимірювача. Основне призначення

більшості суб’єктів підприємницької діяльності з погляду суспільного зна-

чення визначається цілями задоволення ринкової потреби у продукції та по-

слугах, які виробляються. У будь-якому випадку кожна ціль відображає одну

з об’єктивно необхідних сторін функціонування і розвитку організаційної

системи. Водночас відповідність між системою цілей та організаційною струк-

турою управління не може бути однозначною.

На рис. 5.10 показано загальну послідовність переходу від цілей організа-

ції до її структури. Стосовно реалізації системних принципів формування

внутрішньої структури апарату управління слід враховувати, що ОФУ є

складною характеристикою системи управління.

В єдиній системі мають розглядатися і різні методи формування організа-

ційних структур управління, багато з яких з’явилися лише останніми роками.

Ці методи мають різну природу, кожен з них окремо не дає змоги вирішити всі

важливі проблеми побудови організаційної структури апарату управління і

має застосовуватися в органічному поєднанні з іншими.

Цілі підприємства

Стратегічна концепція

Прийнята стратегія

Рис. 5.10. Алгоритм переходу від цілей підприємства

до організаційної структури управління

Досягнення успіху організацією

Можливості

Загрози

Сильні сторони

Слабкості

Бізнес-планування

Організаційна модель

Організаційна структура

управління

Зовнішні

вимоги

Попередній

досвід

Стиль

управління

Організаційна

концепція

560

Ефективність побудови ОФУ не може бути оцінена яким-небудь одним по-

казником. З одного боку, тут слід враховувати, наскільки структура забезпе-

чує досягнення організаційних результатів, які відповідають поставленим пе-

ред нею організаційним цілям, з іншого — наскільки її внутрішня побудова і

процеси функціонування адекватні об’єктивним вимогам до їх змісту, органі-

зації та властивостям.

Кінцевим критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів органі-

заційної структури є найбільш повне та стабільне досягнення цілей в галузях

виробництва, економіки, технічного прогресу та соціального розвитку. Проте

довести цей критерій до простих показників, які застосовуються практично,

пов’язати кожне конкретне організаційне рішення з його кінцевими резуль-

татами, як правило, дуже складно. Тому доцільно використовувати набір

нормативних характеристик апарату управління: його продуктивність при

переробленні інформації; оперативність прийняття управлінських рішень;

надійність апарату управління, що виражається в якості виконання рішень в

межах встановлених термінів і ресурсів; адаптивність та гнучкість, які харак-

теризуються здатністю до своєчасного виявлення організаційних проблем.

Особливо значущою є економічність апарату управління. Проте при цьому не

слід неодмінно зводити економічний критерій до скорочення кількості персо-

налу. Необхідно формулювати його як критерій економічної ефективності,

відповідно до якого має бути забезпечена максимізація результатів щодо ви-

трат на управління. Чисельність апарату управління, скорочення якої зали-

шається одним з важливих параметрів підвищення економічної ефективності,

має бути об’єктивно обґрунтованою для повнішого забезпечення вирішення

завдань, що випливають з цілей організаційної системи.

Методи проектування ОФУ. Структура управління виробничо-господар-

ською організацією як об’єкт проектування — складна система. Вона поєднує

в собі як технологічні, економічні, інформаційні, адміністративно-організа-

ційні взаємовідносини, так і соціально-психологічні характеристики та

зв’язки. Останні визначаються рівнем кваліфікації та здібностей працівни-

ків, їх ставленням до праці, стилем управління.

Специфіка проблеми проектування ОФУ полягає в тому, що вона не може

бути адекватно представлена у вигляді завдання формального вибору найкра-

щого варіанта організаційної структури за чітко сформульованим, однознач-

ним, математично вираженим критерієм оптимальності. Це кількісно-якісна,

багатокритеріальна проблема, яка вирішується на основі поєднання наукових

формалізованих методів аналізу, оцінки, моделювання організаційних сис-

тем із суб’єктивною діяльністю топ-менеджерів, фахівців і експертів з вибору

та оцінки найкращих варіантів ОФУ.

Процес організаційного проектування полягає в послідовності наближення

до моделі раціональної структури управління, в якому методи проектування

відіграють допоміжну роль при розгляді, оцінці та прийнятті до практичної

реалізації найефективніших варіантів управлінських рішень.

Проектування ОФУ здійснюється на основі взаємодоповнюючих методів:

аналогій, експертно-аналітичного, структуризації цілей, організаційного мо-

делювання.

Метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм і механізмів

управління, які виправдали себе в організаціях з характеристиками, анало-