Щокін Г.В. (ред.) Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

541

Згідно з матрицею існують кілька варіантів вибору стратегії.

Стратегія вдосконалення діяльності (старі товари на старому ринку).

В цьому випадку прибуток забезпечується за рахунок раціоналізації вироб-

ництва і збуту: зниження собівартості й за рахунок цього — інтенсивніша

реклама, нижчі ціни, надання додаткових послуг, встановлення контролю за

конкурентами. Ці дії ефективні за зростаючого ненасиченого ринку.

Товарна експансія — стратегія розроблення нових і вдосконалення існую-

чих товарів з метою збільшення збуту (нові товари на існуючому ринку).

Варіанти реалізації стратегії: надання нових споживчих характеристик това-

ру, вдосконалення вже існуючих, розширення товарної номенклатури і асор-

тименту продукції.

Стратегія розвитку ринку — спрямована на пошук нових ринків або сег-

ментів ринку для вже освоєних товарів. Така стратегія пов’язана із значними

затратами і ризиком, але в перспективі більш прибуткова.

Стратегія диверсифікації — передбачає розроблення нових видів продук-

ції одночасно із освоєнням нових ринків. Принципами використання цієї

стратегії є прагнення залишити насичений неперспективний ринок і одержа-

ти фінансові переваги від діяльності в нових галузях.

Матриця General Electric/ Mc Kinsey (привабливість галузі / конкурент

на позиція в ній). Розроблена на початку 70-х років компанією General

Electric (за участю консалтингової фірми McKinsey & Company) для порів-

няльного аналізу власного диверсифікованого портфелю, що складався з

43 напрямів комерційної діяльності, з метою ефективного спрямування інвес-

тицій на їх розвиток.

Матриця GE / McKinsey має формат 3×3, тобто складається із 9 секторів

(рис. 5.6). На її осях вказуються інтегральні критерії: привабливість (прибут-

ковість) ринку або галузі (виду діяльності) і конкурентна позиція підприємс-

тва (стратегічної бізнес-одиниці) на відповідному ринку.

Вибір нової стратегії підприємства. Здійснюється керівництвом на основі

усвідомлення поточної стратегії, аналізу портфелю бізнесів і з урахуванням

таких факторів:

1. Характеристики галузевого ринку:

• рівень перспективності (зростаючий, зрілий чи неперспективний);

• конкурентна модель, яка склалася (монополістична конкуренція, олі-

гополія, чиста монополія); рівень конкурентної боротьби; частка ринку

основних конкурентів;

• географічні межі ринку, характер його географічної сконцентрованості;

можливості сегментації;

• важливі події, які відбуваються на ринку (нові винаходи, обмеження дії

патентів тощо, зміни в стилі життя, потребах покупців, входження на

ринок чи вихід з нього сильних конкурентів тощо).

2. Характеристики продукції та послуг підприємства:

• тип товару, його якість, споживчі характеристики, дизайн, упаковка,

наявність товарної марки;

• етап життєвого циклу товару;

• тип товарного асортименту, можливості диференціації продукції.

542

Довготермінова привабливість галузі

висока середня низька

Лідер-1

•зростання;

• пошуки шляхів лідиру-

вання;

• максимізація інвести-

цій;

• збереження сильних

сторін

Лідер-3

• вибіркове зростання

(пошук перспективних

сегментів);

• контрольоване інвесту-

вання;

•підтримка позиції

Генератор прибутку

• підтримка “граничної”

позиції;

•стабілізація;

•пошуки готівки;

• інвестування у підтрим-

ку рівня

Лідер-2

•вибіркове зростання;

• оцінка потенціалу для

лідирування за допомо-

гою сегментації;

• визначення слабкостей

і запобігання їм;

• підтримка сильних

сторін за допомогою

контрольованого інвес-

тування

“Середній бізнес”

•стабілізація;

• визначення сегментів,

що зростають;

•вибіркове інвестування;

• скорочення в окремих

напрямах

Аутсайдер-2

• скорочення напряму

(асортименту);

• мінімізація інвестицій

(“збирання врожаю”);

• відмова або плановий

вихід

Сумнівний бізнес

•стабілізація;

•пошуки ніш;

• розгляд варіантів

придбання (значні

інвестиції);

•планове скорочення

Аутсайдер-1

•стабілізація;

• пошуки ніш (вибіркове

інвестування);

• розгляд варіанта виходу

(“збирання врожаю”)

Аутсайдер-3

•відмова від інвестицій;

•швидкий вихід;

•ліквідація

Рис. 5.6. Матриця GE / McKinsey для аналізу привабливості галузі

та конкурентної позиції

3. Внутрішні характеристики підприємства:

• фінансовий стан, наявність фінансових ресурсів чи доступи до них;

• інтереси і ставлення до вибору нових стратегій вищого керівництва під-

приємства;

• рівень кваліфікації персоналу (може бути важливим обмежуючим фак-

тором при виборі стратегії).

4. Рівень залежності підприємства від зовнішнього середовища, поста-

чальників, покупців, правового регулювання, соціальних обмежень, умов

взаємодії із природним середовищем тощо.

5. Характер зіставлення сильних і слабких сторін підприємства з мож-

ливостями і загрозами із зовнішнього оточення.

6. Вплив попередніх стратегій і зобов’язань підприємства за ними.

5.1.4. Реалізація стратегії

Діяльність вищого керівництва з реалізації стратегії відбувається в декіль-

ка послідовних етапів [24]:

Конкурентна позиція

слабка середня сильна

543

1. Поглиблене вивчення стану середовища, цілей і розроблених стратегій:

• усвідомлення змісту визначених цілей, розроблених стратегій, їх від-

повідності цілям, а також стану середовища. При цьому можливі кори-

гування внаслідок змін у середовищі;

• більш детальне і широке доведення цілей і змісту стратегії до співробіт-

ників організації з метою їхнього залучення до реалізації стратегії.

2. Перегляд бюджетів з метою остаточного прийняття рішень щодо ефек-

тивного використання обмежених ресурсів організації: оцінка ресурсів; їх пе-

рерозподіл, приведення у відповідність зі стратегією, що реалізується. Ос-

кільки ресурси організації завжди є обмеженими, їх необхідно розподілити

так, щоб забезпечити підрозділи людьми та поточними бюджетами, необхід-

ними для виконання їх стратегічної ролі.

3. Прийняття рішень щодо організаційної структури. Відбувається в

кілька етапів:

• формування сильної команди, яка складається з правильно відібраних

людей з необхідними навичками та кваліфікацією для успішного вті-

лення стратегій в життя;

• перевірка відповідності досвіду, головних переваг, технічних ноу-хау,

конкурентних можливостей існуючим потребам;

• вивчення відповідності організаційної структури прийнятим страте-

гіям;

• зміна організаційної структури у разі потреби.

4. Здійснення необхідних змін на фірмі. На цьому етапі потрібно дослі-

дити:

• що і як змінювати;

• як сприймуть зміни співробітники фірми;

• які сили і в якій формі чинитимуть опір;

• який стиль змін обрати.

Потрібно також врахувати, що на впровадження цього етапу в життя мо-

жуть піти роки, не всі співробітники реагуватимуть на зміни позитивно, і на-

решті, завжди існує ризик, що затрачені зусилля виявляться марними.

5. В разі необхідності — перегляд плану реалізації стратегії через зміни

обставин. Стратегія — не догма, вона також може бути змінена. Проте це не

означає, що за появи нових обставин щоразу повинна змінюватись і стратегія.

Це прийнято лише у випадку, коли зміни в середовищі відкривають нові мож-

ливості, які сприятимуть підвищенню прибутку або дадуть інші вигоди.

5.2. Сучасні методи планування

5.2.1. Сутність, особливості, принципи планування

в управлінні організаціями

Сутність і роль планування. Планування — процес розроблення і вибору

цілей розвитку організації та прийняття рішень, необхідних для їх досягнен-

ня. Планування можна розглядати у двох аспектах. У вузькому аспекті — це

розроблення офіційних спеціальних документів-планів (програм, які визна-

чають конкретні кроки організації з досягнення визначених цілей). В широ-

кому аспекті об’єктами планових рішень є: розроблення цілей і стратегії роз-

544

витку організації; розподіл і перерозподіл всіх видів ресурсів відповідно до

змін внутрішніх та зовнішніх умов діяльності, визначення стандартів діяль-

ності [1].

Зміст процесу планування:

• визначення планових проблем, загроз і можливостей розвитку організа-

ції;

• формулювання цілей розвитку організації (підрозділу);

• визначення завдань і заходів, які необхідно виконати для досягнення

сформульованих цілей;

• визначення взаємозв’язків між видами діяльності з досягнення цілей,

розроблення календарного плану їх виконання;

• уточнення ролей, взаємозв’язків і делегування відповідних повнова-

жень кожного виду діяльності;

• оцінка витрат часу для досягнення кожної цілі, виконання завдань і

здійснення заходів;

• визначення потреби в ресурсах, планування їх обсягів, структури і тер-

мінів постачання;

• перевірка термінів і коригування планів дій для того, щоб план був ре-

алістичним.

У відносно стабільному бізнес-середовищі ефективне планування дає змо-

гу: сформулювати цілі розвитку організації та оцінити практичні можливості

їх досягнення; полегшити пошук кращих і ефективних шляхів досягнення

цілей; створити необхідні умови для реорганізації структури управління; ко-

ординувати діяльність працівників у процесі досягнення цілей; зменшити

поточні витрати за рахунок економії ресурсів; вивчити потенційні загрози,

проблеми, знизити загальний рівень ділового ризику; забезпечити гнучке ре-

агування на зовнішні виклики; здійснювати ефективний контроль, тому що

цілі є основою для його здійснення.

Особливості сучасного планування. Такими особливостями є:

1) необхідність узгодження дій багатьох фахівців. Підвищення масштаб-

ності та комплексності завдань, які вирішуються організацією, спонукає

керівництво використовувати значну кількість спеціалістів. Але кожен фахі-

вець має власну точку зору щодо способів досягнення основних цілей органі-

зації. Тому спеціалізація може призвести до порушення узгоджених дій. Пла-

нування дає змогу поєднати погляди і дії різних фахівців у єдине ціле;

2) зростаюче значення часу. Будь-які послуги, продукти, ідеї (як резуль-

тат реалізації планування) повинні бути представлені ринку, споживачам не

раніше і не пізніше, а точно у визначений термін;

3) обмеженість і подорожчання ресурсів. Тому дуже важливо забезпечити

їх раціональне використання. План повинен бути розроблений так, щоб забез-

печити оптимальне використання і маневрування обмежених ресурсів;

4) зростання важливості контролю над витратами, рентабельністю запла-

нованих і реалізованих проектів, програм;

5) підвищення рівня ризику за реалізації цілей організації. Для фінансу-

вання реалізації цілей необхідне їх глибоке обґрунтування, ресурсне забезпе-

чення;

6) значний вплив змін у бізнес-оточенні організації на процес планування,

необхідність оперативного втручання для коригування планів;

545

7) залежність досягнення цілей організації від участі кожного її праців-

ника;.

8) часті зміни складу керівництва і виконавців, що примушує приділяти

значну увагу послідовності у роботі над реалізацією цілей підрозділів та ор-

ганізації в цілому [5]

Основні принципи планування. Плануючи діяльність підприємства, необ-

хідно враховувати принципи планування:

1) цільова спрямованість планування. Вихідним пунктом планування є

чітко і виважено визначені кінцеві цілі;

2) принцип системності в плануванні: планування повинне охоплювати всі

сфери діяльності підприємства, всі тенденції розвитку, зміни ситуації. Засто-

сування системного підходу при обґрунтуванні та визначенні планових за-

вдань на всіх рівнях керівництва полегшує забезпечення субординації цілей,

врахування альтернативних шляхів і способів їх досягнення;

3) принцип безперервності планування: забезпечення постійної планової

перспективи; формування і періодичні зміни меж планування з урахуванням

ситуації на підприємстві, у зовнішньому середовищі; взаємозв’язок, узго-

дження і коригування довго-, середньо- і короткотермінових планів;

4) принцип участі максимальної кількості співробітників у роботі над пла-

ном вже на ранніх її етапах;

5) принцип координування та інтегрування зусиль у процесі планування

(координування — узгодження дій підрозділів одного рівня у процесі плану-

вання; інтегрування — поєднання зусиль представників різних рівнів керів-

ництва у роботі над планом);

6) принцип економічності при плануванні;

7) принцип створення належних умов для виконання розроблених планів;

8) принцип оптимальності використання ресурсів; використання ресурсів

організації повинне враховувати її можливості, потреби, умови і кон’юнктуру

ринку;

9) принцип збалансованості; збалансованість є основною умовою обґрунто-

ваності планів, реальності їх виконання за рахунок забезпечення відповід-

ності між розділами, цілями плану;

10) принцип адекватності планування умовам діяльності підприємства; за

зміни умов діяльності (типу продукції, структури управління, технології ви-

робництва тощо) планування також повинне змінюватися.

5.2.2. Класифікація видів планування

В управлінні застосовуються різноманітні види планування, які класифі-

куються за змістом, рівнем керівництва, методами обґрунтування, часовим

горизонтом, стадіями розробки, типами цілей, ступенем повторюваності [1, 5,

14, 24, 30].

За змістом виділяють такі види планування:

1) техніко-економічне — передбачає розроблення цілісної системи показ-

ників розвитку техніки і економіки підприємства; забезпечує обґрунтування

оптимальних обсягів виробництва на основі врахування попиту і пропозиції

на продукцію і послуги, визначення кінцевих фінансово-економічних показ-

ників;

546

2) оперативно-виробниче — є формою розвитку і конкретизації техніко-

економічних планів підприємства; передбачає визначення поточних виробни-

чих завдань окремим підрозділам, здійснення організаційно-управлінського

впливу з метою коригування процесу виробництва;

3) фінансове — процес розроблення системи фінансових планів і планових

(нормативних) показників із забезпечення розвитку організації необхідними

фінансовими ресурсами і підвищення ефективності її фінансової діяльності у

наступному періоді. Основними складовими фінансового планування підпри-

ємства є: прогнозування фінансової діяльності (розроблення загальної фінан-

сової політики діяльності підприємства, період планування — до трьох років),

поточне планування фінансової діяльності (розроблення поточних фінансо-

вих планів за окремими аспектами фінансової діяльності, період плануван-

ня — один рік), оперативне планування фінансової діяльності (розроблення

і доведення до виконавців бюджетів, платіжних календарів, інших форм опе-

ративних планових завдань з усіх основних питань фінансової діяльності, пе-

ріод планування — місяць, квартал);

4) кадрове планування — система комплексних рішень і заходів з реаліза-

ції цілей організації, яка дає змогу: забезпечити підприємство персоналом

відповідно до кількості та вимог робочих місць; добрати таких людей, які мог-

ли б вирішувати поставлені завдання як у поточному так і в майбутньому пе-

ріодах; забезпечити високий рівень кваліфікації працівників, їх активну

участь в управлінні організацією. До системи кадрового планування відно-

сять: план з питань комплектування та використання персоналу; план підго-

товки кадрів у зв’язку зі звільненням і переміщенням персоналу; планування

ділової кар’єри, службово-професійного переміщення; планування продук-

тивності та заробітної плати; план заходів з удосконалення структури зайня-

тості; планування витрат на персонал;

5) бізнес-планування — розроблення бізнес-планів (документів, що роз-

кривають аспекти проектування і створення нових фірм, їх підрозділів,

розробки і постачання на ринок товарів і послуг, реконструкції підприємств і

розширення випуску продукції). Основними об’єктами бізнес-планування є

високоприбуткові та конкурентоспроможні інноваційні проекти. Бізнес-пла-

нування передбачає такі етапи: вибір і обґрунтування виду діяльності, визна-

чення найреальніших проектів її здійснення, економічну оцінку витрат і ре-

зультатів, розроблення деталізованого бізнес-плану, забезпечення виконання

запланованих заходів, коригування планових показників, уточнення фактич-

ної ефективності бізнес-проекту;

6) маркетингове планування — процес, який передбачає аналіз маркетин-

гового середовища і можливостей фірми, прийняття рішень щодо маркетин-

гової діяльності та їх реалізацію. Маркетингове планування здійснюється на

кількох рівнях: на корпоративному, на рівні стратегічних бізнес-одиниць

компанії, на рівні товару. У невеликих фірмах, сфера діяльності яких обме-

жується одним товарним ринком, планування на рівні стратегічної бізнес-

одиниці та на рівні товару об’єднується.

За рівнем керівництва існують такі види планування:

1) корпоративне (загальноорганізаційне, заводське), яке стосується всієї

господарської організації, її вищого рівня керівництва;

2) цехове, що застосовується на середньому рівні керівництва;

547

3) виробниче, яке охоплює окремі об’єкти планування (дільниця, бригада,

робоче місце), стосується нижчого рівня керівництва.

За методами обґрунтування застосовують планування:

1) ринкове — ґрунтується на взаємозв’язку попиту, пропозиції та цін на

товари і послуги. Якщо рівень попиту на певний товар перевищує пропози-

цію, ціна продукції зростає і відповідно планується розширення її виробниц-

тва. За зниження цін і обсягів продажу продукції її випуск також скорочу-

ється;

2) індикативне — один із інструментів державного регулювання цін і та-

рифів, чинних видів і ставок податків, банківських відсоткових ставок за кре-

дит, мінімального рівня заробітної плати та інших макроекономічних показ-

ників;

3) директивне — передбачає визначення керівним органом підпорядкова-

ному підприємству планових показників натуральних обсягів виробництва

продукції, номенклатури випуску і термінів поставок товарів тощо. Застосо-

вується на підприємствах державної та комунальної форм власності.

За часовим горизонтом внутріорганізаційне планування буває:

1) довгострокове (перспективне), що здійснюється на період від 3 до 10

років;

2) середньострокове — від 1 до 3 років;

3) короткострокове, яке розробляється на термін до одного року (тиж-

день, декада, місяць, квартал).

За стадіями розроблення вирізняють планування:

1) попереднє, в межах якого розробляються проекти планів;

2) остаточне, в межах якого проекти планів затверджуються і мають силу

законів.

За типами цілей планування може бути:

1) оперативне, що полягає у виборі необхідних засобів і ресурсів для вирі-

шення завдань, визначених керівництвом, наприклад розподіл виробництва

продукції за обсягами, номенклатурою і термінами. Оперативне планування

здійснюється в основних підрозділах організації самостійно, на короткі тер-

міни;

2) тактичне, яке полягає в обґрунтуванні завдань і засобів, необхідних

для досягнення визначених цілей підрозділів чи організації в цілому. Напри-

клад, тактична мета завоювати лідерство на галузевому ринку в найближчі

5 років може бути задана відділу маркетингу керівництвом організації. В ме-

жах тактичного планування враховуються взаємозв’язки між підрозділами і

підприємствами;

3) стратегічне — вибір і обґрунтування головних цілей розвитку органі-

зації. Такими цілями можуть бути: економічне зростання, періодичне онов-

лення продукції, проникнення в інші галузі, ринки, в тому числі й зарубіжні.

Стратегічне планування спрямоване на адаптацію організації до змін ділового

середовища і забезпечення її виживання, розвитку в довгостроковому періоді

(на 10–15 років).

За ступенем повторюваності буває планування:

1) одноразове, яке розробляється у зв’язку із запровадженням окремих

проектів чи програм у межах реалізації загальної стратегії розвитку організа-

ції. Програмні плани створюються з метою координування різних видів діяль-

548

ності при виконанні складних виробничих програм, розрахованих на кілька

років. Проектні плани розробляються з метою контролю за проведенням ок-

ремих заходів у межах програм. Вони простіші порівняно з програмними пла-

нами, деталізовані, завжди містять часові межі їх виконання;

2) стабілізуюче, яке полягає у розробленні конкретних показників для ко-

ординування робочих операцій в межах типових виробничих процесів, що

постійно повторюються і не підлягають змінам у довгостроковій перспективі.

Прикладами стабілізуючого планування є розроблення політики (принципів

загального управління діями на основі головних цілей і стратегічних планів),

правил і рекомендацій (вказівок про порядок дій в кожній конкретній ситуа-

ції), стандартних інструкцій і процедур (послідовних кроків з досягнення

конкретних результатів), графіків, розкладів, тощо;

3) ситуаційне, яке визначає порядок дій співробітників організації у ви-

падках надзвичайних ситуацій, наприклад економічного спаду, інфляції, тех-

нологічних відкриттів, нещасних випадків, пожежі, кризи розвитку фірми.

Передбачає розроблення сценаріїв дій за різних варіантів розвитку подій.

5.2.3. Методи планування

У практиці управління організаціями застосовують різні методи плануван-

ня. Вибираючи їх, необхідно враховувати такі вимоги: відповідність плану-

вання умовам бізнесу, повне врахування особливостей діяльності об’єкта пла-

нування, забезпечення ефективності планування.

Основними методами планування є екстраполяційні, балансовані, норма-

тивні, експертні, математико-статистичні та ін.

Екстраполяційні методи полягають у визначенні динаміки проміжних та

кінцевих планових показників у короткі періоди та перенесенні виявленої ди-

наміки у майбутнє. Це найбільш прості та поширені методи планування, які

ще називаються “плануванням від досягнутого”. Застосовуються у коротко-

строковому плануванні організацій, що мають бюрократичну структуру уп-

равління та діють у стабільному бізнес-середовищі. Недоліком екстраполя-

ційних методів є неможливість урахування всіх змін у розвитку організації та

зовнішньому середовищі.

Балансові методи ґрунтуються на взаємному узгодженні ресурсів, які має

організація, і потреб у них в межах планового періоду. Якщо ресурсів порів-

няно з потребами недостатньо, то починається пошук їх додаткових джерел.

Необхідні ресурси можна залучати ззовні або вивільняти у власній організа-

ції за рахунок раціонального їх використання. Якщо ж ресурсів порівняно з

потребами у них в організації надлишки, то доводиться вирішувати іншу про-

блему — розширювати їх споживання або позбавлятися їх. Балансові методи

реалізуються шляхом розроблення системи балансів — матеріально-речових,

вартісних і трудових.

Баланс — двостороння бюджетна таблиця, в лівій частині якої відображу-

ють джерела ресурсів, а у правій — їх розподіл (табл. 5.1).

В основі таких таблиць — балансове рівняння, зміст якого полягає у тому,

що сума залишків ресурсів на початку періоду та їх надходження із внутріш-

ніх і зовнішніх джерел повинні дорівнювати сумі їх витрат (поточного спожи-

вання і продажу) та залишку наприкінці періоду. Всі джерела ресурсів у ба-

лансі подають із зазначенням основних постачальників.

549

Таблиця 5.1

Балансова бюджетна таблиця

Джерела ресурсів Розподіл ресурсів

Залишок на початок періоду

Зовнішні надходження

Внутрішні резерви

Поточне споживання

Реалізація на сторону

Залишок наприкінці періоду

Всього Всього

Баланс Баланс

Нормативні методи полягають у тому, що за основу планових завдань на

певний період (а відповідно і за основу балансів) приймають норми витрат різ-

них ресурсів (сировини, матеріалів, обладнання, робочого часу, грошей) на

одиницю продукції, наприклад:

• норма часу — величина витрат робочого часу, визначена для виконання

робіт чи їх елементів одним працівником або групою працівників певної

кваліфікації за визначених організаційно-технічних умов.

• норма праці — обсяг роботи в натуральному обчисленні (кілограми, мет-

ри, штуки), який повинен бути виконаним за одиницю робочого часу (го-

дину, зміну, місяць) одним працівником чи групою працівників певної

квалілфікації;

• норма обслуговування — визначений обсяг роботи з обслуговування

певної кількості об’єктів (верстатів, одиниць техніки) протягом певного

часу за визначених організаційно-технічних умов;

• норма чисельності працівників — кількість працівників відповідного

процесійно-фахового складу, необхідних для виконання певних вироб-

ничих чи управлінських функцій або обсягів праці. За допомогою таких

норм визначають кількість працівників, необхідних для обслуговуван-

ня обладнання, робочих місць, а також витрати праці за професіями,

спеціальностями, групами робіт.

Експертні методи ґрунтуються на використанні оцінок, думок і точок

зору фахівців щодо цілей і термінів розвитку організації, підрозділів, способів

їх досягнення та потреб у необхідних ресурсах. За простої експертної оцінки

використовують точки зору безпосередніх керівників лінійних підрозділів та

служб. Розширена експертна оцінка здійснюється групою компетентних пра-

цівників.

Експертні оцінки можуть бути одноразовими і багаторазовими. Перевага-

ми експертних методів планування є залучення фахівців, узгодження точок

зору, незначні витрати; недоліками — суб’єктивність точок зору, складність

збирання та оброблення даних.

Математико-статистичні методи зводяться до оптимізаційних розра-

хунків на основі різного роду моделей. Найпростішими моделями є статистич-

ні, наприклад кореляційна модель, яка відображає взаємозв’язок двох змін-

них. Виходячи з неї, можна з певною мірою вірогідності передбачити подію Б,

якщо відбулася пов’язана з нею подія А. Статистичні моделі допомагають

розрахувати майбутні прибутки, планувати фінансові операції на підставі по-

точних вкладень і заданих відсоткових ставок.

550

Інші методи планування — експериментальні, системно-аналітичні, про-

грамно-цільові, економіко-математичні, проектно-варіантні, ситуаційні

тощо.

5.2.4. Цілі як важливий елемент планування

Класифікація цілей. Цілі організацій класифікують за різними ознаками.

За рівнями управління:

• загальні — розробляються для організації в цілому, на тривалу перспек-

тиву, визначають основні напрями розвитку. До загальних цілей нале-

жать: 1) місія (генеральна мета, філософія), яка пояснює сенс існування

фірми, її призначення; 2) загальноорганізаційні цілі, які: розкривають,

конкретизують місію; формуються за спільної участі вищого керівниц-

тва, ключових менеджерів; спрямовані на досягнення фінансової стій-

кості, забезпечення рентабельності, зайняття нових ринків, розроблен-

ня нових напрямів діяльності;

• специфічні (конкретні) — розробляються в межах загальних цілей за

основними видами діяльності в кожному підрозділі; виражаються у

кількісних і якісних показниках.

За ступенем важливості для організації:

• стратегічні — орієнтовані на вирішення перспективних масштабних

проблем; розробляються на тривалі періоди часу; потребують суттє-

вої проробки і обґрунтування; для їх реалізації необхідні значні ви-

трати;

• тактичні — проміжні щодо стратегічних цілей, конкретніші, відобра-

жаються у кількісних показниках як окремі етапи досягнення страте-

гічних цілей.

За часовим горизонтом:

• довгострокові (часовий горизонт понад 5 років)

• середньострокові (часовий горизонт — від 1 до 5 років)

• короткострокові ( часовий горизонт — до 1 року)

За змістом діяльності організації:

• технологічні — комп’ютеризація фірми, впровадження гнучких техно-

логій, створення нових підходів ;

• економічні — підвищення прибутковості, прискорення обігу капіталу,

забезпечення фінансової стійкості;

• виробничі — випуск певних обсягів продукції, підвищення якості про-

дукції, зменшення собівартості;

• адміністративні — досягнення високої керованості фірми, укріплення

трудової дисципліни, забезпечення надійної взаємодії підрозділів;

• маркетингові — розширення ринку збуту, підвищення рівня продажу,

поліпшення стану фірми на галузевому ринку, оптимізація товарного

асортименту, підвищення іміджу фірми;

• науково-технічні — створення нових зразків продукції, доведення про-

дукції до рівня вимог світових стандартів якості;

• соціальні — підвищення освітнього і фахового рівня персоналу, створен-

ня комфортних умов праці та відпочинку персоналу тощо.