Щокін Г.В. (ред.) Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

511

хових товариств” від 21 грудня 1901 р., Статут промисловості 1913 р., Статут

кредитний 1914 р. та ін.

Після лютневої революції 10 березня 1917 р. Тимчасовий уряд прийняв

постанову, що усунула багато існуючих обмежень стосовно діяльності акціо

нерних компаній. Це зумовило бурхливий розвиток акціонерної справи — з

березня до вересня 1917 р. було засновано 734 акціонерні компанії зі статут

ним капіталом 1960 млн крб.

З кінця 1917 р. більшовицький уряд почав націоналізацію акціонерних

компаній. Дрібні та середні товариства припиняли своє існування внаслідок

кризових явищ — економіка була зруйнована війною і революційними подія



ми, товарногрошові відносини фактично було замінено натуральним обмі

ном.

У період нової економічної політики (НЕП), що здійснювалася за ініціати

вою В. УльяноваЛеніна з початку 1921 р., почалось відродження корпора

тивних відносин. Наприклад, Цивільний кодекс (ЦК) УРСР, затверджений

постановою Центрального Виконавчого Комітету (ЦВК) УРСР від 16 лютого

1922 р., передбачав такі види товариств: просте, повне, на вірі, з обмеженою

відповідальністю й акціонерне товариство (пайове товариство). ЦК України

1922 р. докладно регулював діяльність товариств: порядок їх створення,

функціонування і ліквідації. Згодом правовий статус акціонерного товарист

ва був визначений також у союзному нормативному акті — Положенні про ак

ціонерні товариства, затвердженому спільною постановою ЦВК і Ради Народ

них Комісарів СРСР від 17 серпня 1927 р. У зв’язку з прийняттям цього

Положення статті ЦК УРСР, що регулювали діяльність акціонерного товарис

тва, в 1930–1931 рр. було скасовано.

Перше акціонерне товариство радянського періоду з’явилося 1 лютого

1922 р. Усього в 1922 р. було організовано 20 акціонерних товариств, а до

1925 р. їх нараховувалося вже понад 1504. Розвивався і малий бізнес — тор

гові доми знову стали найпоширенішою формою комерційної діяльності.

З’явились і нові форми об’єднань — трести і синдикати, які були скоріше

своєрідним симбіозом державних органів із державними підприємствами, ніж

підприємницькими корпораціями.

Вже з 1925 р. за ініціативою Сталіна цілеспрямовано витискалися з еконо

міки приватні форми господарювання. Так, постановою Ради праці та оборо

ни від 19 лютого 1926 р. державним підприємствам було дозволено брати

участь у повних товариствах. У Положенні про акціонерні товариства 1927 р.

прямо вказувалося, що акціонерні товариства є такими лише за формою, а за

своєю сутністю — це державні підприємства. На той час 90 % акціонерних то

вариств уже були державними, а решта — змішаними. Останні розглядалися

лише як перехідний ступінь до державних підприємств. До початку 30х років

із корпораціями в СРСР практично було покінчено. Єдиними можливими

формами здійснення господарської діяльності фактично залишалися держав

ні підприємства та колгоспи.

З 1985 р. почалося відродження підприємницьких корпорацій. У 1986–

1988 рр. низка суб’єктів господарювання (Львівське виробниче об’єднання

“Конвеєр”, трест “Чимкентбуд”, Ярославське виробниче об’єднання “Черво

ний Жовтень” та ін.) починають випуск і реалізацію так званих акцій трудо

512

вого колективу й акцій підприємств. Щоб впорядкувати стихійний випуск

акцій, Радою Міністрів СРСР 15 жовтня 1988 р. було прийнято Постанову

“Про випуск підприємствами та організаціями цінних паперів”, якою закріп

лявся статус акцій трудового колективу та акцій підприємств і організацій

(могли поширюватися виключно серед юридичних осіб). Проте правовий ста

тус суб’єктів господарювання при цьому не змінювався — вони, як і раніше,

залишалися державними підприємствами або об’єднаннями (за винятком

колгоспів і кооперативів, які теж випускали такі акції, але їх загальна частка

не перевищувала 10 % загальної вартості зареєстрованих акцій).

На підставі постанов Ради Міністрів СРСР у 1987–1989 рр. почалося актив



не створення спільних підприємств, що об’єднували радянських та іноземних

суб’єктів господарської діяльності. Такі підприємства за своїми правовими

ознаками були господарськими товариствами.

У 1988 р. було прийнято Закон “Про кооперацію в СРСР”, а згодом — низ

ку нормативних актів, що регулюють створення кооперативів. З цього часу

починається процес масової появи приватних підприємницьких структур —

це ще не господарські товариства, але такі організаційні форми — кооперати

ви мають із ними багато спільного.

Постановою Ради Міністрів СРСР від 19 червня 1990 р. було затверджено

Положення про акціонерні товариства і товариства з обмеженою відповідаль

ністю та Положення про цінні папери, що заклали правові засади для створен

ня і розвитку підприємницьких корпорацій. Усього за один рік, що пройшов

після прийняття цієї постанови, в Україні було створено 166 господарських то

вариств ( 27 — акціонерних і 139 — товариств з обмеженою відповідальністю).

На цьому радянський період розвитку корпорацій і корпоративного права фак

тично завершився; з 1991 р., після розпаду СРСР в Україні формується власне

законодавство щодо підприємницьких корпорацій.

Законодавче регулювання процесів створення і діяльності господарських то

вариств стало формуватися в Україні з початку 90х років після здобуття краї

ною політичної та економічної незалежності. В цілому розвиток корпорацій і

корпоративного законодавства в Україні можна поділити на кілька етапів.

У 1991 р. було прийнято низку основних законів з правового регулювання

підприємницької діяльності: Закони України “При підприємництво”, “Про

власність”, “Про цінні папери і фондову біржу”. Прийняття цих нормативних

актів заклало правове підґрунтя для розвитку ринкових відносин в Україні,

вперше були визначені учасники таких відносин — підприємці різноманітної

організаційноправової форми, у тому числі товариства.

Правовий статус господарських товариств як корпоративних суб’єктів під

приємницької діяльності було закріплено у спеціальному законодавчому

акті — Законі України “Про господарські товариства” від 19 вересня 1991 р.,

що складається з 83 статей, присвячених питанням створення, функціонуван

ня і припинення діяльності господарських товариств. У цьому нормативному

акті виділено вже п’ять форм господарських товариств: акціонерне, з обмеже

ною відповідальністю, з додатковою відповідальністю, повне і командитне.

Ключові учасники корпоративних відносин в Україні показані в

табл. 4.16.

513

Таблиця4.16

Ключові учасники корпоративних відносин в Україні

Інвестори Посередники Емітенти

Фізичні особи

Юридичні особи, у тому

числі:

інституційні особи (інвес

тиційні фонди і компанії,

страхові та пенсійні фонди,

довірчі товариства, банки);

держава, яка у процесі при

ватизації придбає і поступово

розпродає пакети цінних

паперів

Торговці, інвестиційні фонди

і компанії, довірчі товарист

ва; депозитарії; реєстратори;

трансфериагенти; банки;

біржі; позабіржові торгові

системи

Держава, органи місцевої

державної виконавчої влади;

акціонерні товариства;

неінституційні та інституцій

ні емітенти, банки тощо

У 1992 р. прийнято серію приватизаційних законів — “Про приватизацію

майна державних підприємств”, “Про приватизацію невеликих державних

підприємств (малу приватизацію)”, “Про приватизаційні папери”. Ці законо

давчі акти поклали початок процесам приватизації державної власності та

створенню акціонерних товариств і товариств з обмеженою відповідальністю

на базі майна колишніх державних підприємств.

Розвиток корпоративних структур у наступні роки відбувався під впливом

процесів приватизації та корпоратизації, діяльності інвестиційних посередни

ків, таких, як довірчі та страхові товариства, інвестиційні фонди і компанії.

У 1996–2002 рр. було істотно переглянуто норми корпоративного законо

давства, зокрема:

• внесено значні зміни до законів “Про господарські товариства”, “Про

підприємництво”;

• суттєво вдосконалено законодавство про цінні папери і фондовий ринок

(прийнято Закон “Про державне регулювання ринку цінних паперів в

Україні” від 30 жовтня 1996 р., Закон “Про національну депозитарну

систему та особливості електронного обігу цінних паперів в Україні” від

10 грудня 1997 р., внесено суттєві зміни до Закону “Про цінні папери і

фондову біржу”);

• створено правову базу з питань управління державними корпоративни

ми правами;

• прийнято низку законодавчих актів, що регулюють діяльність інсти

тутів спільного інвестування (корпоративних і пайових інвестиційних

фондів) та діяльність на ринках фінансових послуг (Закон “Про інститу

ти спільного інвестування (пайові та корпоративні інвестиційні фонди)”

від 15 березня 2001 р., Закон “Про фінансові послуги та державне регу

лювання ринків фінансових послуг” від 12 липня 2001 р.).

Паралельно формується система недержавного регулювання діяльності

господарських товариств — емітентів цінних паперів (переважно акціонерних

товариств) та професійних учасників фондового ринку, найбільш значними

організаціями якої є Українська фондова біржа, Перша фондова торговельна

система, Професійна асоціація реєстраторів та депозитаріїв тощо.

514

Поява дедалі більшої кількості господарських товариств, залучення круп

них інвесторів (фізичних і юридичних осіб, у тому числі іноземців) у корпора

тивні відносини, активізація фондового ринку демонструють слабкість та не

досконалість чинного законодавства у цій сфері правового регулювання, що

найчастіше призводить до порушення прав учасників господарських това

риств. Складається негативна ситуація у великих відкритих акціонерних то

вариствах, що налічують сотні й тисячі акціонерів. Питання корпоративного

управління мають найважливіше значення для успішної діяльності таких то

вариств і повинні бути детально урегульовані на законодавчому рівні.

До прийняття нового Закону “Про акціонерні товариства” та нового

Цивільного кодексу України деякі питання вирішуються на підзаконному

рівні. Відповідно до Указів Президента України “Про додаткові заходи щодо

розвитку фондового ринку України” від 26 березня 2001 р. № 198/2001, “Про

заходи щодо розвитку корпоративного управління в акціонерних товарист

вах” від 21 березня 2002 р. № 280/2002 Державною комісією з цінних паперів

та фондового ринку України було погоджено Рекомендації з найкращої прак

тики корпоративного управління для акціонерних товариств України (прото

кол від 2 червня 2002 р. № 8).

У 2001 р. було створено громадську організацію “Спілка акціонерів Украї

ни”. Метою її є об’єднання зусиль акціонерів для захисту своїх законних прав

та інтересів, сприяння розвитку акціонерної справи в Україні, входження ак

ціонерного сегменту економіки у світові ринки, залучення інвестора, підви

щення професіоналізму в управлінні акціонерним капіталом, активізації його

ролі на фондовому ринку, зростання ефективності акціонерного капіталу,

формування довіри масового інвестора до акціонерної форми економічних від

носин.

Відчуження працівника від власності, що є основою теорії соціалізму, про

демонструвало свою недієздатність: економіка країн соціалістичного табору

значно відставала від країн, де власність перебувала не в руках командноад

міністративної системи, а управлялася корпоративно, на основі акціонування.

Неекономічні енерго та матеріаломісткі технології, нехтування виробни

чою та екологічною безпекою, відсутність належних маркетингових дослі

джень, що призводило до випуску непотрібної продукції на тлі дефіциту необ

хідної — такий спадок одержала Україна після отримання незалежності.

Відродження акціонерної форми підприємницької діяльності розглядалося

як ефективний шлях виходу української економіки з глибокої кризи, поро

дженої адміністративнокомандною системою управління. В Україні назріла

нагальна необхідність приватизації державної власності. Ще наприкінці 80х

років деякі державні підприємства почали емітувати акції (так звані акції

трудового колективу та акції підприємств) на незначну частину статутного

фонду, які поширювали серед своїх працівників з метою мобілізації додатко

вих фінансових ресурсів. Але фактично ці цінні папери були скоріше обліга

ціями, а не акціями і відповідно не давали їх власникам ніяких прав на кор

поративну участь в управлінських процесах на підприємстві.

Офіційний процес приватизації державного майна розпочався в Україні у

1991 р. і здебільшого полягав у перетворенні державного підприємства на ак

ціонерне товариство. Соціальноекономічний зміст такого процесу в масшта

бах держави з населенням майже 50 мільйонів ще очікує свої оцінки, але оче

515

видним є те, що акціонування є першим етапом приватизації, відбувається

зміна реального власника — частина державного капіталу переходить у при

ватну власність трудового колективу, але й держава залишається власником

певної частки капіталу. Акціонування дає можливість у процесі здійснення

приватизації державної власності створити певний баланс інтересів різних

верств населення та створює передумови для кінцевої корпоратизації підпри

ємства, коли частка акцій, що належить державі, перейде у відкритий про

даж. Незважаючи на те що в Україні бракувало інвестиційних фондів та

інших форм фінансового посередництва, без яких масова приватизація не

можлива в умовах відсутності інформації про створення акціонерних това

риств, наприкінці 1995 р. вже нараховувалося 2659 відкритих акціонерних

товариств. А з початком реалізації програми масової сертифікаційної прива

тизації на початку 1995 р. цей процес значно активізувався, у 1997 р. форму

власності змінило 48 000 об’єктів, а серед 30 000 новостворених господарчих

об’єктів 9000 були акціонерними. Відповідно до Указу Президента України,

виданого в листопаді 1997 р., “Про міжнародні торги (тендер) як спосіб при

ватизації державного майна”, продаж пакету акцій найбільш ефективних та

привабливих для інвесторів підприємств мав здійснюватися тільки через між

народний тендер. Позитив цих змін полягав в індивідуальному підході до

кожного підприємства та залученні інвесторів, які замість сертифікатів вкла

дають реальні гроші й таким чином сприяють ефективності виробництва. На

початку 2002 р. загальна кількість акціонерних товариств перевищувала

34 000, з яких 58 % — закриті акціонерні товариства.

Проблема корпоративного управління тривалий час вважалася в Україні

другорядною, куди важливішими для вітчизняних підприємців були прид

бання та перерозподіл активів, посилення контролю над фінансовими потока

ми і вивіз капіталу. Більшість заяв компаній про програми удосконалення

корпоративного управління виявлялися лише іміджевими акціями. Проте з

недавніх пір ситуація стала кардинально змінюватися на краще, почали фор

муватися норми корпоративного управління. Цей процес ґрунтується на двох

найпоширеніших у світі моделях корпоративного управління — ринковій мо

делі та моделі контролю.

Підхід до корпоративного управління, заснованого на використанні ринко-

вої моделі (так званої англоамериканської), формувався в умовах корпора

тивного середовища, характерною рисою якого був високий ступінь роздріб

ності та розпорошеності акціонерної власності, висока емісійна активність,

розвинений ринок прямих інвестицій, наявність великих і активних інститу

ційних інвесторів. В англоамериканській моделі активно використовуються

різні форми мотивації членів ради директорів і менеджерів, що спонукають їх

діяти в інтересах акціонерів. Ринкова модель корпоративного управління пе

редбачає наявність дієвого захисту прав акціонерів і акцентує увагу на прозо

рості бізнесу і високому ступені розкриття інформації.

Підхід до корпоративного управління, заснований на моделі контролю,

істотно відрізняється від ринкової моделі. Притаманне такій моделі інститу

ційне середовище характеризується концентрацією великих пакетів акцій

в руках вузького кола інвесторів (окремих осіб, кланів, держави), низьким

ступенем ліквідності ринків капіталу і значною часткою інвестицій, притяг

нутих з “родинних” банків або з державного сектору. Таке середовище є ти

516

повим для компаній країн Азії, Латинської Америки, значної частини конти

нентальної Європи, а також України й Російської Федерації. У цих регіонах

власність переважно сконцентрована в декількох великих блоках, що доміну

ють в управлінні компаніями, які їм належать. Це призводить до того, що

практика корпоративного управління відображає насамперед інтереси най

більших акціонерів, і виражається в тому, що, наприклад, системи заохочен

ня менеджерів і членів рад директорів побудовані на дотриманні інтересів

найбільших акціонерів, розкриття інформації про бізнес компанії обмежене,

а права міноритарних акціонерів уразливі. У цілому цій моделі притаманний

внутрікорпоративний перерозподіл фінансових ресурсів, що вивільняються,

на відміну від характерного для ринкової моделі перерозподілу через механіз

ми фондового ринку.

З цих двох моделей корпоративного управління інвестори віддають перева

гу ринковій, але це не означає, що вона краща за модель контролю. Головне,

щоб модель корпоративного управління, яка використовується, відповідала

особливостям конкретної країни, регіону, компанії. Кожний з ринків, що роз

вивається, вимагає адаптації традиційних моделей до своїх умов. Українські

корпорації повинні створювати власний інструментарій корпоративного уп

равління з урахуванням як стадії розвитку економіки країни, так і вимог гло

бального ринку капіталу.

4.3.24.Ситуаційнийменеджмент

Історичні передумови виникнення ситуаційного підходу до управління.

Ситуаційний менеджмент виник наприкінці 60х років ХХ ст. внаслідок

спроб пов’язати конкретні прийоми і концепції прогресивних шкіл управ

лінської науки з різними ситуаціями в практиці реальних організацій. Це

було зумовлено тим, що ідеї всіх попередніх шкіл і підходів науки менедж

менту так і не призвели до вироблення дієвого способу управління, який би в

будьякій ситуації давав змогу керівникам оперативно вирішувати управ

лінські завдання і тим самим істотно підвищувати ефективність організацій.

Водночас ситуаційний підхід не піддає сумніву вірність концепцій традицій

ної теорії управління, школи людських відносин і школи науки управління.

Він тісно пов’язаний із системним підходом, дає змогу керівникові разом із

цілісним уявленням об’єкта управління та його функціонування в зовнішньо

му середовищі ефективно управляти певною ситуацією прийняття рішень,

приймати рішення на підставі аналізу та розуміння ситуації, динаміки її

змін. Було вжито спробу знайти типологію рішень в галузі організації вироб

ництва і управління системою внутріфірмового планування і бухгалтерського

обліку, інформаційнорозрахункових систем, у доборі кадрів тощо стосовно

кожної із типових управлінських ситуацій.

У ситуаційному підході також збережено концепцію процесу управління,

яка застосовується до всіх організацій. Наприклад, усі організації повинні

створювати структури для того, щоб досягти своєї мети. Проте існує багато за

собів побудови організаційних структур. Може бути створено різну кількість

рівнів управління. Керівники середньої і низової ланок можуть брати більшу

участь у прийнятті рішень або, навпаки, керівники вищої ланки — приймати

найбільш відповідальні рішення. Якщо визначений вид діяльності може ло

гічно відповідати двом різним підрозділам, керівництво повинне вирішити,

517

яке з них конкретно займатиметься цим. Більш того, оскільки ситуація може

змінюватися, керівництво має вирішити, як необхідно відповідно змінити

організаційну структуру, щоб зберегти ефективність організації.

Термін “ситуаційний підхід” не слід плутати з “методом ситуацій” (case

method), який широко застосовується у навчанні менеджерів шляхом аналізу

конкретних прикладів, випадків із практики управління. Такий підхід ха

рактерний для досить впливової й емпіричної школи в управлінні, зокрема

Гарвардської, де досвіду надається більшого значення, ніж науковим методам

[117].

Центральним моментом ситуаційного підходу є ситуація — конкретний

набір обставин, що значною мірою впливають на діяльність організації в пев

ний час. А оскільки існує безліч таких факторів, як у самій організації, так і у

зовнішньому середовищі, то немає єдиного “кращого” методу управління

діяльністю організації. Найефективнішим буде такий метод управління, який

найбільше відповідає ситуації, що склалася.

Розгляд ситуації як важливого явища не був чимсь новим в управлінській

теорії. Випереджуючи свій час, Мері Паркер Фоллет ще в 20х роках минуло

го століття говорила про “закон ситуації”. Вона зазначала, що “різні ситуації

вимагають різних типів знань” і що людина, яка володіє знаннями стосовно

тільки однієї ситуації, прагне бути в добре керованих ділових ситуаціях за ін

ших однакових умов. Два десятиліття потому, в 1948 р. Ральф Стогдилл (уні

верситет штату Огайо) здійснив ретельне дослідження характерних якостей

лідерів і також дійшов висновку, що саме ситуація більшою мірою визначає,

які риси і навички потрібні лідеру. Проте лише наприкінці 60х років науков

ці галузі управління у співпраці з дослідниками зі сфери соціальних наук

одержали достатній доробок щодо підпорядкування змін, які впливають на

організацію та ефективність управління в різних ситуаціях. Наприклад, це

дуже важливо для порівняння стилів управління в різних культурах; хоча ба

гато організацій намагаються запровадити прогресивні японські методи уп

равління, успіх може залежати від добору лише тих методів, що відповідають

культурі людей, якими керують.

Сутнісна характеристика ситуаційного менеджменту. Більшість теорій уп

равління можуть бути застосовані для вирішення тільки вузького кола про

блем, пояснюючи лише певний бік реальності. Але, якщо вийти за ці вузькі

межі, теорія чи не спрацьовує взагалі, чи може перекручувати результати. Цих

недоліків спроможний уникнути ситуаційний підхід. Тому вчені в галузі су

часного менеджменту постійно повертаються до його вивчення та визначення

значущості в реальній управлінській діяльності. Так, М. Мескон, Ф. Хедоурі

визначають ситуаційний підхід не як простий набір прописаних вказівок, а як

спосіб мислення щодо організаційних проблем та їх вирішення. Ситуаційний

підхід, на думку цих авторів, визнає, що хоча загальний процес однаковий,

специфічні прийоми, які повинні використовувати керівники для досягнення

цілей організації, можна значно варіювати [71].

Ситуаційна теорія управління дає рекомендації з керування в конкретних

ситуаціях. Виділяються чотири обов’язкових кроки, які повинен здійснити

менеджер, щоб досягти ефективного управління в кожній конкретній ситуа

ції:

518

1. Керівник повинен знати засоби професійного управління, що довели

свою ефективність. Мається на увазі розуміння процесу управління, індивіду

альної та групової поведінки, систематичного аналізу, методів планування,

контролю, якісних методів ухвалення рішення тощо. Керівник повинен вміти

аналізувати ситуацію щодо вимог, які вона висуває до організації та її харак

терних особливостей.

2. Кожна з управлінських концепцій і методик має свої переваги і недолі

ки або порівняльні характеристики, якщо вони застосовуються до конкретної

ситуації. Керівник повинен уміти передбачати імовірні наслідки як позитив

ні, так і негативні, від застосування певної методики чи концепції.

3. Керівник повинен уміти правильно інтерпретувати ситуацію. Необхід

но правильно визначити, які фактори є найважливішими в даній ситуації і

який імовірний ефект може спричинити зміна однієї чи кількох змінних.

4. Керівник повинен уміти узгоджувати конкретні прийоми, що мали б

найменший негативний ефект і якомога менше недоліків, з конкретними си

туаціями, тим самим забезпечуючи досягнення цілей організації найефектив

нішим шляхом за існуючих обставин.

Ситуаційний підхід має на меті навчити менеджерів “ситуаційному мис

ленню”, тобто умінню правильно оцінювати управлінськовиробничі ситуації

та знаходити виходи із них. Це оперування на рівні свідомості менеджера з

деякими моделями. Менеджер моделює, поперше, ситуацію, що реально

склалася; подруге, ідеальну (з його погляду), а потретє, бажану, але водно

час реально досяжну. Остання є перехідною від фактичної до ідеальної, яку з

певних причин неможливо досягти.

Концептуальну модель ситуаційного менеджменту можна представити у

вигляді схеми (рис. 4.20) [11].

Ситуаційний підхід концентрується на ситуаційних відмінностях між ор

ганізаціями та всередині них. Він пов’язує конкретні прийоми і концепції з

певними ситуаціями задля ефективнішого досягнення мети організації. Про

те визначення та характеристика усіх ситуаційних факторів, які впливають

на організацію, не є метою ситуаційного менеджменту. В ситуаційному під

ході вивчають лише ті фактори, ступінь впливу яких на організацію є най

більшим.

За ситуаційного менеджменту застосовують різноманітні методи і методи

ки прогнозування, які поділяються на евристичні (засновані на думці експер

тів) і математичні. Методи прогнозування повинні забезпечувати можливість

передбачення розвитку проблемних ситуацій. Важливість цього кроку в цик

лі ситуаційного управління полягає в тому, що він є фактично другим після

ідентифікації ситуації у вирішенні ситуаційних завдань управління. Роз

пізнавши ситуацію, визначивши причину і джерела її виникнення, необхідно

відповісти на питання: як далі вона може розвиватися, до яких наслідків

може призвести. Це має істотне значення для прийняття рішення на кожному

етапі процесу ситуаційного управління.

Головна увага в ситуаційному підході фокусується на відносинах між внут

рішнім та зовнішнім середовищами організації. Успіх чи невдача ситуаційно

го підходу значною мірою ґрунтується на етапі, що визначає змінні ситуації

та їх вплив. Якщо це не буде зроблено правильно, не можна цілком оцінити

519

порівняльні характеристики чи пристосувати метод до ситуації. Визначення

цих основних змінних, особливо в галузі лідерства і поведінки організаційних

структур та кількісних оцінок, є найважливішим внеском ситуаційного під

ходу в управлінні.

Менеджери, які використовують ситуаційний підхід, повинні знати про

дію обмежуючих або стримуючих факторів, що існують усередині їх власних

організацій. Ситуаційний підхід визнає три основних обмеження: технологіч

не, людське й у постановці завдання. Технологічніобмеження визначаються

типом і гнучкістю організаційних засобів виробництва товарів або послуг.

Різні типи організації вимагають різних видів технологічних ресурсів. Так,

через величезні капітальні витрати на машини та устаткування у виробництві

таким підприємствам важко швидко змінити технологію, щоб розпочати за

доволення нових потреб. Технологія багато в чому визначає і ступінь взаємо

залежності серед різних сегментів організації. Чим вищий ступінь взаємоза

лежності, тим більше потрібно координації, а отже, більше управлінського

мистецтва.

Обмеження в постановці завдання зумовлене фактичним характером

робіт, виконуваних працівниками. Деякі з них можуть працювати в методич

ній манері з невеликою варіацією у своїх діях, як у випадках складального

конвеєра. Інші можуть бути залучені у більш комплексні та менш регламен

Зовнішнє

середовище

Проблемна

ситуація

Якості особи,

яка приймає

рішення

Аналіз

ситуації

Ціль

План

реалізації

Резерви

(запаси)

Функції

управління

Входження

в графік

Внутрішнє

середовище

Прогнозу

вання

Реалізація плану

Ситуація ліквідована

Нові

стандарти

Нова

сприятлива

якість

Знищення

фірми

так

ні

Рис.4.20.

Підсистема ситуаційного менеджменту в організації

520

товані роботи: перевірка телеапаратури, де робітники повинні усувати самі

різні дефекти у виробах.

Людськіобмеження відображають рівні компетенції людей, які працюють

в організації. Один з випадкових факторів тут полягає у визначенні мотивації

груп робітників. Чи цікавляться вони заробітною платою і гарантією роботи

або більше зацікавлені в просуванні, особистому розвитку й у ставленні до їх

ньої особистості.

Ситуаційний менеджмент поділяє ситуації, які можуть виникнути в ор

ганізації, на такі види: звичайну виробничу ситуацію і дві проблемні — кри

зову і надзвичайну.

Звичайна виробнича ситуація— такий стан справ в організації на будь

який момент, коли виробничі й економічні показники підприємства або його

підрозділів, а також мікроклімат у колективі перебувають на належному рів

ні, тобто цілком відповідають наміченим планам чи мають допустимі відхи

лення, встановлені стандартами підприємства. Іншими словами, підприємс

тво (підрозділ) працює в зоні допустимого ризику, управління відбувається за

звичайною функціональною схемою, внаслідок чого розрахунковий прибуток

повинен бути отриманий.

Кризова ситуація— одна з форм проблемної, характеризується можли

вістю втрат через відхилення, що перевищує певні межі. Величина втрат

може перевершити очікуваний прибуток, підприємство не одержує ніякого

доходу, але несе збитки в сумі всіх своїх марних витрат. Підприємство вияв

ляється в зоні критичного ризику.

Надзвичайнаситуація—проблемна ситуація, що виявилася в зоні катас

трофічного ризику, межа втрат якої перевершує критичний рівень, очікува

ний виторг і в максимумі може досягати величини, рівної власному капіталу,

чи його перевершувати. У підсумку — крах, банкрутство.

Функціонування організації вважається успішним, якщо вона постійно

домагається поставлених цілей. Якщо в звичайних ситуаціях управління

здійснюється звичайними прийомами за функціональної схеми, то в проблем



них ситуаціях її недостатньо. Необхідні спеціальні прийоми і підходи управ

ління ситуацією як на стратегічному, так і тактичному рівнях. Узгодження

ситуаційного менеджменту зі стратегією і тактикою фірми показано на

рис. 4.21.

Особливе місце в ситуаційному менеджменті посідають питання вивчення

проблемних ситуацій та їх розв’язання. Загальний порядок дій цілком узго

джується із загальною теорією прийняття рішень, але має більш стрімкий ха

рактер, стиснутий у часі, а ціна прийнятих управлінських рішень різко

зростає. Крім того, у ситуаційному менеджменті значно розвинений блок про

гнозування, без якого неможливе застосування цього виду управління.

Загальну технологічну схему ситуаційного управління можна подати у

вигляді восьми блоків (рис. 4.22) [11].

Вони характеризують зворотнопоступальну послідовність різних операцій

та їх груп при розробленні та здійсненні управлінського рішення і, таким чи



ном, — оптимальний варіант виходу організації із кризової ситуації (передба

чуваної чи такої, що вже настала).

Блок1.На цьому етапі ситуаційного управління створюється спеціалізова

на робоча група. Вона може складатися як із власних кадрів організації, так і