Саєнко М.Г. Стратегія підприємства (укр)

Подождите немного. Документ загружается.

171

24. Що визначають на першому етапі стратегічного аналізу, порівнюючи

стратегічні цілі з можливостями підприємства?

25. Ефективний розподіл чого між стратегічними областями бізнесу може

створити ефект синергізму?

26. За допомогою чого ще, крім диверсифікації, підприємство може

змінити границі свого портфеля?

27. Якщо досягнутий в минулому рівень підприємства вищий від

стратегічних

цілей, що приймаються в даний час, то йдеться про

загальну стратегію

28. Чи правда, що збереження стратегічних цілей на рівні минулих

досягнень означає стратегію обмеженого зростання?

29. Скільки виділяється стадій життєвого циклу товарів?

30. В якій стадії життєвого циклу товарів найвищі прибутки?

31. Що відкладається на горизонтальній осі моделі ЖЦТ?

32. Яку

слід застосовувати стратегію, коли товар перебуває на стадії

зрілості?

33. Яку стратегію слід застосовувати, коли товар перебуває на стадії

насичення і спаду?

34. Яку стратегію слід застосовувати коли товар перебуває на стадії

виходу на ринок?

35. Що крім припинення виробництва можна запропонувати

підприємству, товар якого знаходиться на стадії спаду?

36. Що треба шукати на ринку для товару, який знаходиться на стадії

розробки?

37. Яке має бути виробництво, коли товар перебуває на стадії росту?

38. Який прибуток від товару, який перебуває на стадії розробки?

39. Скільки може бути конкурентів у товару, який виходить на ринок?

40. Який збут товару, що знаходиться на стадії

зрілості?

41. Любителі якого товару переважають при виході товару на ринок?

42. Які переважно покупці купляють товар, що перебуває на стадії спаду?

43. Із чим корелюється виробництво на кривій досвіду?

44. На скільки згідно кривої досвіду знижуються витрати кожного разу,

коли виробництво подвоюється?

45. На чому досягається економія, коли знижуються витрати при

збільшенні обсягів виробництва?

46. Виходячи з кривої досвіду, яку частку ринку слід займати?

47. Яке середовище підприємства не враховується кривою досвіду?

48. Яка ймовірність успіху існуючого товару на існуючому ринку згідно

моделі «продукт-ринок»?

49. Яка стратегічна альтернатива передбачає поглинання постачальників,

посередників, продавців тощо?

50. Як називається стратегічна альтернатива, що

передбачає постійне

пристосування до постійних змін зовнішнього середовища?

172

5. Вправи

Вправа № 5.01

Завдання: 1. Яку стратегію слід застосувати на кожній із наступних стадій

розвитку товару: а) зрілість, б) розвиток, в) насичення і спад, г) зародження і вихід

на ринок? Які обсяги продаж, прибутку і капвкладень на кожній із названих стадій

(високий, середній, низький)? 2. Якщо обсяг виробництва зросте у стратегічному

періоді на 250 % то яке зниження витрат слід очікувати? Який метод стратегічного

аналізу використовується для даного розрахунку?

Вправа № 5.02

Підприємство здійснює у стратегічних областях бізнесу наступні

стратегічні заходи: 1. В СОБ „А» – переглянуто розстановку персоналу, скорочено

його склад на 20%, закрито один із неприбуткових цехів, передано муніципальній

владі дитсадок, продано бізнесовим структурам лазню, музичну школу

комерціалізували. 2. В СОБ „Б» – впроваджено нову технологію, п’ять модифікацій

товару, переглянуто ОСУ, освоєно дві нові

ніші на ринку, збільшено на 20%

витрати на нові розробки. 3. В СОБ „В» – до мінімуму зведено фінансування,

замовлено зовнішній аудит на предмет ефективності виробничих витрат.

Завдання: 1. Які корпоративні стратегії і їх стратегічні альтернативи

реалізує підприємство у своїх СОБ? 2. Які умови середовища ймовірно викликали

необхідність у даних стратегіях?

Вправа № 5.03

Підприємство вирішило у СОБ №1 не змінювати ринків, лише дещо моде-

рнізувати товар. В СОБ №2 товар перебуває у стадії зрілості.

Завдання: 1. Який ризик і ймовірність успіху в СОБ №1 та за даним якої

матриці це можна передбачити? 2. Як можна охарактеризувати обсяги виробни-

цтва, збуту, прибутку, чисельність споживачів і

конкурентів та основні стратегічні

зусилля в СОБ №2?

6. Завдання для самостійного вивчення

1. Традиційні методи аналізу, що використовуються у

стратегічному аналізі.

2. Модель „продукт-ринок»

3. Проблеми портфельного аналізу.

4. Послідовність прийняття рішень у портфельному аналізі.

5. Розрахунок синергетичних ефектів.

173

7. Теми рефератів

1. Система стратегій підприємства.

2. Система методів стратегічного аналізу підприємства.

2. Організація розробки корпоративної стратегії підприємства

3. Формування портфеля бізнесів.

4. Використання синергетичних ефектів у портфельному аналізі

8. Рекомендована література

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер с англ. – СПб.:

«Питер». – 1999. – С. 124-138, 167-171, 217-237.

2. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия

предприятия. – Учебник. – М.: «Филинъ», Рилант. – 2001. – С. 43-109.

3. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое

планирование на предприятии. Учеб. пособие. – М.: «Издательство

ПРИОР». – 2001.- С. 68-81.

4. Немцов В.Д., Довгань

Л.Є. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник. –

К.: 2002. С. 258-328, 462-463.

5. Оберемчук В.Ф. Стратегія підприємства. Курс лекцій. – К.: МАУП,

2000. С.55-65.

6. Саєнко М.Г. Стратегія підприємства: Навчальний посібник. – Тернопіль:

„ТАЙП». – 2003. – С.71-94.

174

Тема 6

МАТРИЧНІ МЕТОДИ ФОРМУВАННЯ

КОРПОРАТИВНОЇ СТРАТЕГІЇ

ПІДПРИЄМСТВА

6.1. Поняття про матричні методи в проведенні

портфельного аналізу та його етапи

6.2. Матриця Бостонської консультаційної групи

(БКГ) „зростання-частина ринку»

6.3. Багатофакторна портфельна матриця

„Мак-Кінсі» „привабливість-

конкурентоспроможність»

6.4. Матриця АДЛ (фірми Артура Д.Літла)

6.5. Інші матричні методи формування

корпоративної стратегії підприємства

175

6.1. Поняття про матричні методи в проведенні

портфельного аналізу та його етапи

Найпопулярнішою методикою проведення портфельного

корпоративного аналізу є використання матричних методів.

Вони в основному зводяться до побудови двовимірних мат-

риць (можуть бути і з більшим числом вимірів). На одній з

осей двовимірної матриці відкладаються показники оцінки

стану або перспектив розвитку ринку, СЗГ (частіше на верти-

кальній), а на другій – (частіше на горизонтальній) – показни-

ки оцінки конкурентоспроможності відповідних СОБ підпри-

ємства. На перетині шукають відповідні стратегії.

При цьому застосовують готові матриці відомих у світі

консалтингових фірм, переважно американських.

Виділяють наступні етапи портфельного аналізу за

матричними методами:

1. Визначають ієрархію рівнів підприємства на яких буде

аналізуватися портфель бізнесів: від рівня окремого

продукту до рівня підприємства в цілому.

2. Визначають стратегічні одиниці бізнесу (СОБ), які бу-

дуть позиціонуватися на матрицях аналізу портфеля

бізнесів. Це роблять тому, що часто СОБ помітно від-

різняються від виробничих підрозділів, оскільки мо-

жуть охоплювати декілька продуктів, що задовольня-

ють схожі потреби.

3. Визначають параметри матриць, за якими буде прово-

дитись аналіз портфеля, для того, щоб мати уяву, яку

інформацію слід зібрати для аналізу і вибрати змінні,

по яких буде проводитись аналіз.

4. Збирають та аналізують дані по всіх визначених вище

параметрах матриці.

176

5. Будують і аналізують матриці портфеля бізнесів, що

повинно дати уявлення про поточний стан портфеля, на

основі чого керівництво зможе прогнозувати майбутній

стан за різними сценаріями розвитку середовища.

6. Вибір бажаного портфеля бізнесів, який найкраще

сприяє досягненню цілей підприємством, з альтерна-

тивних варіантів.

177

6.2. Матриця Бостонської консультаційної

групи (БКГ) „зростання-частина ринку»

Матриця портфельного аналізу БКГ, одна із найвідоміших

та найпростіших, розроблена в 60-х роках ΧΧ ст. Бостонською

консультаційною групою. В ній розглядаються лише два чин-

ники, дві змінні: відносна частка ринку і темп зростання рин-

ку (рис. 6.1).

1. Відносна частка ринку – це відношення між часткою

ринку, яку займає кожен продукт підприємства (СОБ) і

загальним обсягом ринку, на якому він представлений.

Відкладається ця змінна на горизонтальній осі і свід-

чить про рівень конкурентоспроможності або рентабе-

льності. Названа частка ринку вимірюється обсягом

аналогічної продукції, реалізованої лідером. Тобто,

якщо підприємство продає даного товару менше ліде-

ра, то його бізнес попадає в праву половину матриці

(<1), якщо більше – то в ліву (>1). Горизонтальна вісь

(„частка ринку») варіюється від 0.1 до 10, розподіли

наносяться за логарифмічною шкалою.

2. Темп зростання ринку – це його динаміка, річний

темп зростання продукції даної галузі, можливість

дальшого розширення ринку. Відкладається названа

змінна на вертикальній осі, де вона варіює від 0 до до

20 % і більше; 10 % розділяє на осі швидкий і повіль-

ний ріст.

Якщо частка ринку (положення на горизонтальній осі) зас-

відчує про отримання грошей підприємством, то темп зроста-

ння ринку (вертикальна вісь) вимагає від підприємства певно-

го рівня грошових витрат на його освоєння.

178

Рис. 6.1. Матриця БКГ „зростання – частка ринку”

Вхід

Вибуття

Скорочення

Зрілість

Зростання

Зірки

Знаки питання

(важкі діти)

Собаки

Дійні

корови

Відносна частка

инк

Низька

исока

исокий

Темп росту ринку

Низький

Потреба у фінансах

Низька

Висока Конкурентоспроможність (рентабельність) Низька

Матриця БКГ, таким чином, визначає чотири основні пози-

ції в яких може перебувати бізнес (товари) підприємства (ква-

дранти матриці), які отримали загальновизнані нині марке-

тингові назви: „знаки питання», „зірки», „дійні корови», „со-

баки».

В залежності від того, яку позицію займає той чи інший

бізнес підприємства (СОБ), тобто в якому квадранті матриці

він перебуває, вибирається відповідна стратегія даного

бізнесу (табл.. 6.1).

Альтернативні стратегії за матрицею БКГ

Таким чином, на основі матриці БКГ можна сформувати

наступні альтернативні стратегії:

179

Таблиця 6.1

Аналіз портфеля бізнесів підприємства за матрицею БКГ

і вибір стратегії

Позиція

бізнесу

Характеристика позиції Можливі стратегії

бізнесу

Маркетингові

стратегії

Знаки

питання

(важкі діти,

дикі кішки)

Зірки

Дійні

корови

Собаки

(неудачники

мертвий

вантаж)

Бізнес, що не має стійких

конкурентних позицій (низька

частка продукції підприємства на

ринку), але діє на швидко –

зростаючих перспективних

ринках. Потребує значних

вкладень, щоб перетворити

„знаки

питання» на „зірки».

Тобто майбутнє такого бізнесу

ще не визначене. Він стає або

„зіркою», або „собакою» і

знімається з виробництва.

Стадія ЖЦТ – зростання.

Високо конкурентний бізнес

(висока частка продукції

підприємства на ринку) на

швидко зростаючих ринках. Це

товари –лідери, потребують

певних засобів для створення і

підтримання лідерства. Завдяки

конкурентноздатності

дає значні

прибутки і по мірі дозрівання

ринку перетв. на „дійних корів»

Стадія ЖЦТ – зростання.

Високо конкурентний бізнес

(висока частка продукції

підприємства на ринку) на

зрілих, схильних до застою

ринках. Перспектива незначна,

але такий бізнес дає грошей

значно більше ніж їх потрібно

для підтримання власної долі

ринку. Є джерелом фінансових

засобів для науково-дослідних

робіт і диверсифікації

виробництва („важким дітям»).

Стадія ЖЦТ – зрілість

Низько конкурентний бізнес на

зрілих, часто застійних ринках.

Збереження такого бізнесу

потребує значних фінансів при

малій надії на покращення, а

частіше веде до зниження іміджу

п-ва. Його краще ліквідувати.

Стадія ЖЦТ – скорочення

- Збільшення

частки ринку.

Ризикувати.

Перетворити на

„зірку».

- Збирання

врожаю для

безперспективного

бізнесу.

- Деінвестування,

ліквідація

нежиттєздатного

бізнесу.

- Збільшення

частки ринку і

оптимізація.

- Збереження

частки ринку.

- Збирання

врожаю для

слабких „корів»,

що не мають

майбутнього.

- Отримання

максимальної

вигоди.

- Збирання

врожаю.

- Піти з ринку

(ліквідація

бізнесу).

- Стратегія

підсилювання:

активізація

маркетингових

зусиль на

просування,

пошук нових

каналів збуту,

поліпшення

якості,

зниження цін

або вихід з

ринку.

- Стратегія

втримування:

активізація

реклами,

зниження цін,

модифікація

товару, його

широке

розповсюджу-

ння.

- Стратегія

підтримування:

реклама –

нагадування,

цінові знижки,

стимулювання

збуту,

підтримування

каналів

розподілу.

- Стратегія

скорочування:

мінімізація

витрат

180

Стратегія 1. «Збільшення частки ринку» – перетворення

„знаків питання» на „зірок». А для „зірок» – утримання, даль-

ше збільшення і оптимізація долі ринку. Дана стратегія, особ-

ливо бізнес, що займає позицію „знак питання» потребує знач-

них інвестицій.

Стратегія 2. „Збереження частки ринку» – це стратегія

для СОБ, які перебувають в позиції „дійні корови», причому

сильні „дійні корови», що знаходяться на ринках, які ще роз-

виваються хоч і не швидкими темпами. Зберігаючи значну

частку ринку, великі кошти від „доїння» направляються в

СОБ з товаром, що виходить на ринок і розвивається („знаки

запи-тання»), а також на інновації.

Стратегія 3. „Збирання врожаю» – отримання коротко-

строкового прибутку в максимально можливих розмірах на-

віть за рахунок скорочення частки ринку. Таку стратегію зас-

тосовують в першу чергу для слабких „корів», що не мають

майбутнього і для таких же „знаків питання» та „собак».

Стратегія 4. „Ліквідація бізнесу» – застосовується для

СОБ, що перебувають в позиції „собак» і „знаків питання», не

приносять до-ходу і немає надії, що колись будуть його при-

носити. Ліквідаційні засоби направляються в СОБ, які розви-

ваються („знаки питання», „зірки»).

В основі матриці БКГ лежать дві гіпотези (рис. 6.1):

1. Висока доля ринку означає наявність конкурентної пе-

реваги, зв’язаної з низькими витратами виробництва,

тобто високою його рентабельністю.

2. Присутність на зростаючому ринку вимагає певних ін-

вестицій для обновлення і розширення виробництва.