Реферат - Типы корпоративных культур
Подождите немного. Документ загружается.
Федеральное агентство по образованию
ГОУ ВПО Ульяновский государственный университет
Институт международных отношений
Факультет лингвистики и международного сотрудничества
Кафедра английской лингвистики и перевода
Реферат на тему:
Типы корпоративных культур
Выполнила студентка
Гр. 33 АМК
Куликова Евгения
Ульяновск, 2010.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………………..3
1.Виды корпоративных культур по Д.Зонненфельду…………………..4
2.Позитивные и негативные корпоративные культуры………………..5
3.Уровни культуры по Шейну…………………………………………...7
4.Сравнительная характеристика моделей корпоративных культур….9
а) модель Г.Харрисона…………………………………………………9
б) модель Яна Хармса………………………………………………….10
в) модель Т. Парсона…………………………………………………...11
г) модель Г. Хафштеда………………………………………………....13
5.Некоторые типы современной российской организационной
культуры………………………………………………………………..18
6.Заключение……………………………………………………………...19
7.Список литературы……………………………………………………..20
2
ВВЕДЕНИЕ
Непросто одним предложением определить такое емкое понятие как
«культура». Культура – это то, что объединяет людей. Культура, или
цивилизация, в широком этнографическом смысле – то комплексное целое,
что включает в себя знания, представления, искусство, мораль, закон,
традицию, а также способности и привычки, приобретенные человеком как
членом общества. Культура – это уникальный образ жизни, присущий
определенной группе людей. Культура – это знания, передаваемые
посредством общения, приобретенные черты поведения, которые
принимаются членами общества и отражаются в их общественных
структурах и артефактах. Культура не есть материальный феномен; она не
состоит из вещей, людей, поведения или эмоций. Она скорее является
организацией всего вышеупомянутого. Культура – это представления о
вещах в сознании человека, модели восприятия и осознание взаимосвязи этих
вещей.
Культура есть совместный опыт (национальный, этнический,
религиозный и т.д.), нашедший свое отражение в общем языке, стиле
общения, обычаях, верованиях, представлениях и ценностях. Понятие
«культура» в данной работе не включает в себя искусство, музыку,
литературу и т.д. Оно означает неформальные, часто скрытые модели
человеческого поведения, общения и самовыражения, которые присущи всем
представителям данной группы.
Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые
приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и
внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые
большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры
являются:
– принятая система лидерства;
– стили разрешения конфликтов;
– действующая система коммуникации;
– положение индивида в организации;
– принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.
3
ВИДЫ КОРПОРАТИВНЫХ КУЛЬТУР ПО Д. ЗОННЕНФЕЛЬДУ
В типологии Д. Зонненфельда различаются четыре типа культур:
«бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура»,
«оборонная культура» («крепость») . Каждая из вышеперечисленных культур
имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-
разному сказывается на карьере работников.
В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают
себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется
активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими
личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по
инициативе работодателей.
«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и
сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные
условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и
должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и
постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен
постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому
работники имеют широкий профессиональный кругозор.
В компании с «академической культурой» набирают новых молодых
сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному
сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице.
В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из
одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для
поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное
мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности
сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.
В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет
возможности для профессионального роста, так как компаниям часто
приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал,
чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура
губительна для работников, но при этом представляет прекрасные
возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые
любят принимать вызов.
ПОЗИТИВНЫЕ И НЕГАТИВНЫЕ КОРПОРАТИВНЫЕ КУЛЬТУРЫ
4
В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую
результативность деятельности предприятия выделяют «положительную» (в
некоторых источниках «позитивную») и «отрицательную» («негативную»)
культуры. Культура организации положительна, если она способствует
эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует
результативность деятельности предприятия и/или его развитие, является
источником принятия грамотных управленческих решений. Отрицательная
культура — источник сопротивления и общего хаоса, может препятствовать
эффективному процессу принятия решений, общему функционированию
предприятия и его развитию.
Критерии разделения культур на положительные и отрицательные
складываются из нескольких составляющих (на основании классификации,
предложенной С. Г. Абрамовой и И. А. Костенчук):
По степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и
преобладающих способов их реализации выделяют «стабильные» (высокая
степень) и «нестабильные» (низкая степень) культуры. Стабильная культура
характеризуется четко заданными нормами поведения и традициями.
Нестабильная — отсутствием четких представлений об оптимальном,
допустимом и недопустимом поведении, а также «колебаниями» социально-
психологического статуса работников.
По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из
сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей
выделяются «интегративная» (высокая степень) и «дезинтегративная»
(низкая степень) культуры. Интегративная культура характеризуется
единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью.
Дезинтегративная — отсутствием единого общественного мнения,
разобщенностью и конфликтностью.
По содержанию доминирующих в организации ценностей выделяются
«личностно-ориентированные» и «функционально-ориентированные»
культуры. Первая фиксирует ценности самореализации и саморазвития
личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его
профессионально-трудовой деятельности. Для второй основная ценность
заключается в реализации функционально заданных алгоритмов
осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-
определенных моделей поведения.
По мнению С. Г. Абрамовой и И. А. Костенчук, характер
организационной культуры проявляется через систему отношений:
отношение работников к своей профессионально-трудовой
деятельности;
отношение работников к предприятию;
функциональные и межличностные отношения сотрудников.
5
Позитивная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой
деятельности как способа реализации ценности саморазвития, а также
ценность предприятия как условия реализации саморазвития. Негативная —
отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в
различной степени выгодна сотруднику, но не ценна с точки зрения его
саморазвития и самореализации. Исследования «отрицательных» культур
выявили, что в этих фирмах преобладают следующие отношения:
равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм,
изоляционизм, антипатия. По мнению специалистов в области управления
человеческими ресурсами, в компаниях с «негативной» культурой
отмечается ряд проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих авторитет
предприятия у его работников, общественности и партнеров; недоверие
руководителям всех уровней; высокая текучесть кадров; «умственная»
текучесть кадров, то есть работники присутствуют физически, но
интеллектуально и эмоционально «отсутствуют», работают в течение дня
несколько часов, выполняют лишь самое необходимое, работают
недостаточно качественно, искусственно растягивают время выполнения
задания, а остальное время уходит на перекуры, чаепитие,
непроизводственные разговоры и т. д.
Позитивная культура характеризуется следующими особенностями
социально-трудовых отношений:
Восприятие сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-
трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности
предприятия и определяет стратегию его развития.
Осознанное принятие личной ответственности за общий продукт
совместной деятельности организации. Добросовестное отношение к своим
производственным обязанностям становится нормой поведения работника.
Общественное мнение негативно настроено к проявлениям фиктивной
трудовой активности.
Ориентация сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение
наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. У
работников формируется ощущение ответственности за качество продукта и
порождает заинтересованность в его повышении. Трудовая деятельность
любого вида приобретает творческий характер, что создает общую
атмосферу увлеченности своей работой.
Профессионально-трудовая деятельность позитивно влияет на
личностное развитие.
Ощущение взаимоадекватности личных и коллективных критериев
собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится
основанием и для самоуважения и для уважения со стороны коллег.
Повышается эффективность делового взаимодействия, что является
объективным условием установления доброжелательных межличностных
отношений в коллективе.
6
УРОВНИ КУЛЬТУРЫ ПО ШЕЙНУ
Эдгар Шейн считает, что культуру нужно изучать на трех уровнях:
артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений. Эти
уровни по сути характеризуют глубину исследования.
Артефакты — это видимые организационные структуры и процессы.
Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать. Как следствие, объекты
этого уровня легко можно описать. К артефактам относятся форма одежды,
речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, обряды и
ритуалы организации. Обычно артефакты возникают не на пустом месте.
Они вытекают из более глубоких уровней культуры, являются выражением
ценностей, которые установились в организации за время ее становления,
были привнесены основателем и последующими руководителями и
сотрудниками.
Провозглашаемые ценности
Под провозглашаемыми ценностями понимаются высказывания и
действия членов организации, которые отражают общие ценности и
убеждения. Провозглашаемые ценности задаются руководством компании
как часть стратегии или по каким-либо другим причинам. Сотрудникам
известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать эти
ценности, сделать вид и адаптироваться к ситуации, или отвергнуть. Если
руководство в своем стремлении утвердить определенные ценности
достаточно упорно, если появляются артефакты, отражающие значимость
этих ценностей для организации, тогда ценности проходят проверку. Через
определенный промежуток времени становится ясно, к победам или
поражениям в бизнесе приводит приверженность к провозглашаемым
ценностям.
В первом варианте, если организация не добьется успеха, в ней сменится
лидер или же прежний лидер пересмотрит стратегию и политику. И тогда
провозглашаемые ценности отойдут, будут изменены. Во втором варианте,
если организация достигнет своих целей, сотрудники обретут уверенность в
том, что идут по правильной дороге. Соответственно, и отношение к
провозглашаемым ценностям компании станет другим. Эти ценности
перейдут на более глубокий уровень — уровень базовых представлений.
Базовые представления
Базовые представления — это основа культуры организации, которую ее
члены могут не осознавать и считать непреложной. Именно эта основа
определяет поведение людей в организации, принятие тех или иных
решений.
7
Базовые представления, или предположения, — «глубинный» уровень
культуры организации. Они открыто не выражаются в артефактах и, что еще
более важно, не могут быть описаны даже участниками организации. Эти
представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются
для них само собой разумеющимися. Вероятнее всего, эти представления
обладают такой силой, поскольку привели компанию к успеху. Если
найденное решение проблемы оправдывает себя раз за разом, оно начинает
восприниматься как нечто должное. То, что было некогда гипотезой,
принимаемой только интуитивно или условно, постепенно превращается в
реальность. Базовые представления кажутся членам группы настолько
очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной
единицы сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-
то базового представления, то поведение, которое зиждется на любых иных
представлениях, будет казаться участникам группы непонятным.
Базовые представления имеют отношение к фундаментальным аспектам
существования, которыми могут быть: природа времени и пространства;
природа человека и человеческой активности; природа истины и способы ее
обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная
важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и
женщинами своей истинной роли и природа семьи. Мы не заручаемся
новыми представлениями в каждой из этих областей, попадая в новую
группу или организацию. Каждый член новой группы привносит свой
культурный «багаж», приобретенный им в предыдущих группах; когда же у
новой группы возникает собственная история, она может изменить частично
либо целиком эти представления, связанные с важнейшими областями ее
опыта. Из этих-то новых представлений и складывается культура данной
конкретной группы.
Сотрудники, не следующие базовым представлениям, рано или поздно
окажутся «в опале», поскольку между ними и их коллегами возникнет
«культурный барьер».
8
СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МОДЕЛЕЙ КОРПОРАТИВНЫХ
КУЛЬТУР
Так как культура понятие довольно широкое и сложное и различные
исследователи рассматривают определенные подходы к изучению КК, то и
для ее описания было разработано большое количество моделей. Рассмотрим
некоторые из них.
Модель Г. Харрисона
Модель Г. Харрисона различает четыре типа организаций с КК,
ориентирующиеся на роли, на задачи, на человека и на власть. Для анализа
он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности,
отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее
деятельности на различных этапах эволюции. Такие модели КК редко
встречаются в чистом виде, но большинство организаций ближе всего по
своей культуре к какой-либо из них 1:
Корпоративная культура, ориентированная на роль. Организации с такой
культурой стремятся быть рациональными и аккуратными, насколько это
возможно. В центре внимания таких организаций - процедуры и правила,
ясно сформулированные функциональные предписания. Им присущи
озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность.
Особо выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе с
четко определенными карьерными путями. Стабильность и
респектабельность нередко также ценятся, как и компетентность. Система не
может быстро адаптироваться к изменениям, им недостает гибкости.
Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Здесь выше всего
ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания - гибкость, быстрота,
способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним.
Важно отметить, что структурные функции и действия организации
оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Власть считается
законной, если она основана на соответствующих знаниях и компетенции, а
не на силе и положении. Карьера работника зависит от способности
справляться со все более сложными изменениями и задачами.
Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или
функции.
Корпоративная культура, ориентированная на человека. Организация
сама по себе - это средство для выполнения желания ее членов, которые они
могут выполнить сами. Люди в таких организациях никогда не делают то,
что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное - умение и потенциал
отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких
организаций. Карьера работника зависит от качества его работы и
достижений. Человеческие ресурсы - превыше всего.
Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу). Такие
организации пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять
возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни
9
было внешним законам или власти. Центральная тема - рост организации.
Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный
контроль над подчиненными. Работники борются за стратегические посты,
карьера складывается в соответствии с их положением на этой арене власти.
Такие организации конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния.
Модель Яна Хармса
Ян Хармс показал эти модели в виде Х-окна и разбил их на несколько
типов:
а) Организации, с культурой ориентированной на власть он изобразил в
виде паутины. Так как в них существует только один центр власти. Все
приказы исходят оттуда.
Ч. Хенди отмечал, что эти организации контролируются главными
членами, занимающими самые важные посты и несущими некоторую
ответственность. Результаты являются главными критериями успеха.
Человек, находящийся в центре власти, должен обладать интуицией и уметь
мыслить большими категориями. Эти люди предпочитают устное общение
письменному. Анализ отчетов, документов и т. д. для них менее важен.
Хороший сотрудник этой организации прилежно работает, следует всем
указаниям и делает только свою работу в соответствии с интересами
человека у центра власти.
б) Ролевую культуру Ян Хармс изобразил в виде греческого храма.
Ч. Хенди утверждал, что мощь такой организации заключается в
колоннах - функционирующих отделах, которые координируются верхушкой
греческого храма. Информация от одной колонны к другой не передается
сразу же с одного уровня на другой (с уровня одной колонны на такой же
уровень другой колонны). Сначала эта информация идет наверх колонны
первой колонны (проходя уровень за уровнем), затем к вершине следующей
колонны, и, наконец, на соответствующий уровень этой колонны.
Логика и рациональность доминируют в организациях такого типа.
Поддержание дел и улучшение системы имеют большее значение, чем
гибкость и находчивость. Специализация заданий, описание работы,
процедуры играют огромную роль. Однако не следует забывать, что
греческие храмы не надежны при землетрясениях. Если окружающая среда
неспокойна, то такие организации испытывают большие трудности.
в) Ч. Хенди также считает, что этот тип культуры - культура задания.
Сотрудники организаций такого типа прагматичны и готовы
приспосабливаться к требованиям работы. Очень часто они называют себя
профессионалами. Для них самое важное - выполнить работу. Для того,
10