Реферат - Психология принятия управленческих решений

Подождите немного. Документ загружается.

МОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ

Студентка

Специальность

Факультет

Группа

РЕФЕРАТ

Предмет: «Психология управления».

Тема: «Психология принятия управленческих решений».

Преподаватель:

СОДЕРЖАНИЕ:

1. Введение стр.3

2. Управленческие решения руководителя стр.4

3. Этапы управленческого решения стр.7

4. Делегирование полномочий стр.9

5. Заключение стр.12

6. Литература стр.14

ВВЕДЕНИЕ:

Важной функцией руководителя является принятие управленческих решений

и доведение их до исполнителей. От правильности и своевременности

управленческих решений зависит эффективность всей деятельности.

С психологической точки зрения принятие решения — «волевой акт

формирования последовательных действий, ведущих к достижению цели на основе

преобразования информации в ситуации неопределенности». Каждый, даже самый

узкий, интервал любой деятельности состоит из ряда решений, принимаемых

человеком в процессе выбора вариантов, Целей и способов собственной

деятельности. Управленческие решения отличаются от прочих тем, что являются

двухступенчатыми. Руководитель в процессе руководства все время принимает

решения в отношении того, как он должен руководить, но эти его решения содержат

одновременно «вторую ступень» — они являются решением о том, как должны

действовать подчиненные.

Нет управленческих решений, которые имели бы только хозяйственные

последствия. Решения всегда социальны, всегда воспитывают у подчиненных либо

позитивные, либо негативные качества. Поэтому, принимая то или иное решение,

руководитель должен иметь в виду двоякий эффект: производственно-

экономический и социальный, нравственно-психологический. И оценкой

оптимальности принятого им решения являются не только хозяйственные

показатели, но и поведение работников при достижении ими производственных

целей, мера их активности, инициативы.

Как правило, имеется цель — идеальное представление желаемого состояния

объекта управления или результата деятельности. Если фактическое состояние не

соответствует желаемому, то имеет место проблема. Средством разрешения этой

проблемы и служит управленческое решение. Таким образом, оно представляет

собой предписание к действию, перечень мер, позволяющих привести систему в

требуемое состояние или изменить само требуемое состояние. Процесс принятия

управленческого решения начинается с возникновения проблемной ситуации и

заканчивается выбором решения. Решение принять решение — это уже решение.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ:

Руководитель принимает решение, прежде всего о деятельности своих

непосредственных подчиненных. Однако, как правило, каждый руководитель берет

на себя принятие решений по определенным вопросам, исключая их из той сферы,

где правом решать пользуются его непосредственные подчиненные. Распоряжения

руководителя обязательны для всех его непосредственных подчиненных, а также

подчиненных нижестоящим руководителям. В последнем случае подчиненные,

строго говоря, в этих вопросах становятся непосредственными подчиненными

вышестоящего руководителя.

Управленческие решения, принимаемые руководителем, должны отвечать

следующим требованиям:

- иметь ясную цель, то есть решение должно быть сформулировано ясно, не

вызывать двоякого толкования и сомнения у подчиненных;

- быть обоснованным и непротиворечивым, то есть всесторонне

согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с

предшествующими и предстоящими решениями;

- быть правомочным, то есть опираться на требования законов, указания и

распоряжения руководителя и учитывать обязанности и права руководителя и

подчиненного;

- быть конкретным, то есть иметь адресата и сроки исполнения, отвечать на

вопросы, что, кому, как, когда, где и к какому сроку сделать;

- быть своевременным и эффективным, то есть наилучшим из возможных в

отношении ожидаемого итога к затратам.

Подготовка и принятие решения — психологический процесс. Различают три

подхода к принятию решений: интуитивный, основанный на суждениях и

рациональный.

- интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности,

без анализа всех «за» и «против».

- решение, основанное на суждениях, — это выбор, обусловленный знаниями

или накопленным опытом. Достоинством такого подхода к принятию решений

является быстрота и дешевизна процесса выбора альтернатив. Недостаток его в том,

что он не работает в ситуациях, не имевших аналогов в прошлом опыте

руководителя.

- рациональное решение, в отличие от предыдущего, не зависит от прошлого

опыта, оно обосновывается аналитически.

Если вы не являетесь частью решения — значит, вы являетесь частью

проблемы.

М. Вудкок и Д. Френсис различают управленческие решения в зависимости от

относительной трудности проблем, требующих решения. Они выделяют и

рассматривают четыре уровня принятия решений, для каждого из которых

требуются определенные управленческие навыки.

Уровень первый — рутинный. Принимая рутинные решения, руководитель

ведет себя в соответствии с определенной программой, почти как компьютер,

распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Его

главная функция в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуации, а

затем взять на себя ответственность за начало определенных действий.

Уровень второй — селективный. На этом уровне руководитель оценивает

достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого

числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше

всего подходят к данной проблеме.

Уровень третий — адаптационный. На этом уровне руководитель ищет новое

решение известной проблемы. Успех зависит от его личной инициативности и

способности прорыва в неизвестное.

Уровень четвертый — инновационный. На этом уровне руководителю

необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые

проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить

по-новому.

Полезно будет также выделение типов принятия решений в зависимости от

сочетания таких психологических качеств, как продуктивность мышления и его

критичность. Первое качество (обозначим буквой П) проявляется в способности

построения гипотез, вариантов, нестандартных предложений и т. п. Второе качество

(обозначим буквой К) обнаруживает себя в склонности к тщательной проверке

предлагаемых проектов и гипотез. О людях с этим качеством говорят, что они

ничего не принимают на веру, тщательным образом все взвешивают. «Семь раз

отмерь, один раз отрежь», — это сказано именно о них. Различают:

— импульсивное решение, выражаемое формулой П  К, — т.е. процессы

построения гипотез значительно преобладают над их проверкой;

— рискованное решение (П  К) — процессы построения гипотез доминируют

над их проверкой, но это доминирование не является значительным;

— уравновешенное решение (П = К) — процессы построения гипотез

уравновешиваются их проверкой;

— осторожное решение (П  К) — проверка гипотез в основном преобладает

над процессами построения;

— инертное решение (П  К) — контроль гипотез значительно преобладает над

их построением.

Немаловажное значение для принятия решений имеет такое качество, как

решительность, то есть способность человека самостоятельно принимать

ответственные решения и неуклонно реализовывать их в деятельности. Она особо

заметно проявляется в сложных ситуациях, когда поступок связан с известным

риском и необходимостью выбора из нескольких альтернатив. Решительность

означает также способность смело брать на себя ответственность за принятое

решение.

Люди, очевидно, хотели бы, чтобы принятые ими решения были оптимальны,

эффективны. Но для реализации такого желания нужно, по меньшей мере, знать те

факторы, которые влияют на процесс принятия решения. Их можно свести в четыре

группы:

— информационные факторы, то есть объем информации об объекте действия,

об исполнителях и условиях, в которых будет происходить действие;

— мотивационные факторы, то есть мотивы субъекта, принимающего решение,

его интересы, установки и позиции;

— характерологические факторы, или черты характера субъекта, а в случае

коллегиального решения — характер взаимоотношений в группе, принимающей

решение;

— технологические факторы, обусловленные соблюдением определенных

принципов и правил, технологических процедур, использованием имеющегося

арсенала методов принятия решений.

Существенное воздействие на процесс принятия решений оказывает то, на что

человек в этом процессе ориентируется. Обычно выделяют и рассматривают четыре

ценностные ориентации субъекта (отдельного человека, группы): надело, на других,

на вышестоящего руководителя, на себя.

ЭТАПЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ:

Процесс подготовки и принятия рационального управленческого решения

предусматривает пять основных этапов:

1) Ориентировочный этап: выявление проблемной ситуации и определение

цели решения. Кто-то, верно, заметил: ни одно решение не бывает правильным или

неправильным. Оно бывает только вынужденным.

2) Информационный этап: сбор, обработка и анализ информации по проблеме,

а также определение тех ограничений, которые зависят как от него самого, так и от

конкретной ситуации.

3) Этап выработки и принятия решения:

Законы исходных данных Спенсера:

1. Каждый может принять решение, располагая достаточной информацией.

2. Хороший руководитель принимает решение и при ее нехватке.

3. Идеальный — действует в абсолютном неведении.

- выработка критериев принятия решений (экономичность, надежность,

оперативность, дизайн и др.);

- формулирование набора альтернативных решений с возможным

привлечением исполнителей будущего решения. Это важно в силу действия так

называемого закона Р. Ликерта, который гласит, что качество и точность

исполнения конкретных управленческих решений тем сильнее, чем больше

непосредственные участники выполнения заданий принимают участие в принятии

решений;

- оценка альтернативных решений по степени их достоинств, недостатков и

возможных последствий;

- выбор оптимального решения. Здесь актуальна проблема соотношения двух

параметров: времени, в течение которого необходимо принять решение, и качества

управленческого решения. Обычно оптимальное решение не принимается

вследствие отсутствия необходимого времени для просмотра всех возможных

альтернатив и информации, связанной с оценкой каждой альтернативы.

Прежде чем принимать решение, убедитесь, что именно вы должны

его принимать (Марк Юний).

Поэтому в силу возможных ограничений руководитель принимает

промежуточное решение, указывающее направление действия, которое в той или

иной степени является приемлемым, но не обязательно самым лучшим из

возможных. А затем на основе поступающей информации и результатов реализации

этого промежуточного решения принимается окончательное решение. В любом

случае принятие промежуточного решения, но в срок, гораздо важнее идеального

решения, принятого с опозданием.

4) Организационный этап: доведение принятого решения и сроков до

исполнителей, назначение ответственных, инструктаж, организация

взаимодействия.

5) Контролирующий этап: учет и контроль выполнения решения. Как правило,

поручается той группе, которая готовила решение. Причем оценка труда этой

группы не по количеству проверок, а по удельному весу выполненных в срок

приказов.

Самые слабые места при подготовке и принятии управленческих решений —

их качество (от 33 до 41 % нереализованных решений не выполняется только из-за

их низкого качества) и отсутствие контроля.

По мнению ведущих специалистов, управленческие решения не выполняются

по следующим причинам:

- принимается много решений по одному вопросу, поэтому часть из них не

выполняется. Это подрывает авторитет решений;

- вновь принимаемые решения не учитывают предшествующие или

дублируют существующий организационный порядок;

Никогда не принимайте решение сами, если можно заставить это сделать

другого (принцип Пфейфера).

- принятие псевдорешений, не несущих конкретного содержания

(формулировки типа «обратить внимание...», «усилить...», «заострить...» и др.);

- отсутствие процедуры согласования ряда решений с их исполнителями;

- назначение нереальных («мобилизующих») сроков и аврал;

- низкий контроль над исполнением управленческих решений.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ:

Руководитель не имеет возможности сам разбираться со всеми проблемами,

поэтому важно умение делегировать полномочия компетентному специалисту. Под

делегированием в общем смысле понимается временная передача подчиненному

задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Проблема делегирования

полномочий актуальна в современных условиях. По расчетам специалистов, 40 —

60 % рабочего времени руководителей и специалистов тратится на выполнение той

функции, которую могли бы выполнять специалисты более низкой квалификации.

Если делегирование полномочий не осуществляется, то у руководителя просто

не хватает времени все сделать качественно и в срок. Нехватка времени, в свою

очередь, обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений.

Малоэффективно и неполное делегирование полномочий, когда подчиненному

поручается решение проблемы, но не даются права и возможности для ее решения.

Не вызывает сомнений, что не все задачи управленческой деятельности можно

делегировать своим подчиненным. В любом случае делегируется:

- рутинная, мелочная работа;

- специализированная деятельность;

- частные вопросы;

- подготовительная работа (проекты и т.д.).

Не подлежат делегированию:

- важнейшие функции руководителя (выработка идей и политики по развитию

организации, контроль результатов и др.);

- руководство сотрудниками, их мотивация;

- задачи высокой степени риска и особой важности;

- необычные, исключительные дела;

- срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

- задачи строго доверительного характера.

У подчиненного по ряду причин может возникнуть сопротивление

делегированию (в частности, из-за нехватки знаний и опыта, боязни критики, страха

перед ответственностью, боязни чрезмерных требований и др.). В этом случае

необходимо поговорить с ним об этом открыто, попытаться найти причины и

прийти к совместным решениям, используя стимулирование.

Обычно алгоритм процесса делегирования полномочий следующий:

- подготовить подчиненного;

- объяснить задачу;

- показать, как ее решать и что делать;

- доверить дальнейшее ее решение под наблюдением, корректируя при этом

подчиненного;

- передать сотруднику работу целиком и в дальнейшем осуществлять только

контроль над исполнением.

Практика осуществления делегирования полномочий, опыт многих

управленцев выработали ряд правил:

1. Делегируйте тому, кто может и хочет исполнять часть полномочий (если он

не хочет, добейтесь, чтобы он захотел).

2. Делегируйте не только обязанности, но и права и полномочия.

3. Без веских причин не вмешивайтесь в рабочий процесс.

4. Требуйте от подчиненного промежуточных отчетов о ходе реализации

задачи и контролируйте лишь конечные результаты порученного дела.