Пирогова Е.В. Управленческие решения

Подождите немного. Документ загружается.

Эффект недоступности руководителя или информации активизирует

подчиненного на инициативные решения. Авторитет расстояния также

эффективен в случаях, когда руководитель точно не знает, как выполнить

свое же решение, и надеется на исполнителей.

Авторитет доброты реализуется за счет преувеличенного проявле-

ния чуткости, жалости и доброты к подчиненным. Роль утешителя спла-

чивает подчиненных и усиливает взаимопомощь при выполнении реше-

ний руководителя. Однако сроки выполнения работ могут затягиваться по

всяким уважительным причинам.

Авторитет компенсации воплощается в жизнь посредством исполь-

зования сильных побудительных мотивов (компенсаций) для выполнения

задания. В этом случае подчиненным движет интерес не к выполняемому

заданию, а к возможности компенсации за его выполнение. Компенсация

может выражаться в денежной форме, дополнительном отпуске, сокра-

щенном стаже для ухода на пенсию. Для очень скучных и тяжелых работ

эта разновидность авторитета приносит хороший результат. Механизм ав-

торитета компенсации напоминает работу дрессировщика с животными в

цирке. За определенные движения животные получают лакомые куски

пищи, не ощущая удовольствия от этих движений.

Авторитет резонерства вырабатывается за счет умышленно широ-

кого подхода руководителя к предмету УР. Многообразие вариантов дей-

ствий формирует у подчиненного мнение о высокой квалификации руко-

водителя и стимулирует более качественное выполнение полученного за-

дания. Однако в дальнейшем слишком пространные рассуждения руково-

дителя могут существенно уменьшить интерес подчиненных к выполне-

нию задания.

Авторитет педантизма строится за счет детальной предваритель-

ной проработки руководителем всех элементов выполнения задания и вы-

дачи их подчиненным. Жесткая регламентация выполнения заданий уве-

личивает вероятность получения результата заданного качества в отве-

денное время. Профессионализм руководителя играет решающую роль.

Авторитет педантизма хорошо реализуется в начальной стадии деятельно-

сти компании, когда расстановка кадров еще не завершена и профессио-

нализм исполнителей не достаточно высок. Однако роль исполнителя бу-

дет сведена к простой рутинной работе без элементов творчества. Крайно-

сти регламентации всегда плохо воспринимаются подчиненными – это

приводит к текучести кадров и понижению качества исполнения заданий.

Авторитет чванства вырабатывается путем искусственного разду-

вания его. «Дутый» авторитет могут создавать вышестоящие начальники,

коллеги руководителя или сам руководитель. Данная разновидность в оп-

ределенной мере помогает руководителю эффективно воздействовать на

подчиненных как самому, так и через других людей. Особенно эффекти-

вен такой авторитет в виртуальных структурах, в которых непосредствен-

но не присутствует, а руководит коллективом дистанционно. Однако это

может привести к чрезмерному завышению самооценки руководителя и

постепенной полной потере авторитета.

Авторитет подавления образуется в случае преобладания приори-

тетов власти над приоритетами других потребностей и интересов основ-

ного персонала компании, клиентов или контрагентов. Данная разновид-

ность помогает руководителю оперативно реализовывать решения, как по

горизонтали, так и по вертикали. Этот авторитет до сих пор практикуется

при взаимоотношениях метрополий с явными и неявными колониями.

Отрицательной стороной авторитета подавления является постепенный

приход к жесткой дисциплине.

5.5. Влияние темперамента человека на РПУР

В практике подготовки и реализации УР часто бывают ситуации, ко-

гда исполнители не совсем правильно понимают суть УР. Это происходит

либо из-за недостаточности информации, либо из-за несогласованности

характера составления УР и ее восприятия. Недостаток информации ком-

пенсируется довольно быстро, путем дополнительных вопросов к автору

УР или самостоятельных поисков требуемой информации. Несогласован-

ность составления и восприятия в большей мере определяется темпера-

ментом участников УР: субъекта, объекта и потребителя решения.

Она проявляется в том, что исполнитель не до конца знакомится с текстом

УР, полагая, что он все понял, или, прочитав до конца, остается в неведе-

нии о сути УР, хотя эта суть изложена.

Каждая личность имеет жизненную генетическую программу, вклю-

чающую набор индивидуальных психических свойств (темперамент).

Он характеризует механизм восприятия информации и реакции на нее

личности, проявляющейся в его отношении к окружающей действитель-

ности, в силе чувств, поведении. Темперамент оказывает существенное

влияние на подходы личности к РПУР. Темперамент человека, как узор на

подушечках пальцев, остается неизменным в течение всей его жизни.

Многообразие отпечатков пальцев аналогично многообразию конкретных

темпераментов личности. Однако выделяют четыре базовых типа темпе-

рамента – холерический, сангвинический, флегматический и меланхоли-

ческий.

Личности холерического темперамента предпочитают быстроту, опе-

ративность и личную инициативу при РПУР. Предпочитают выполнять

интересные задания. Если появляется более значимое или интересное за-

дание, они могут оставить невыполненным старое и переключиться на

выполнение нового. Часто именно эти качества оказываются важнее дол-

говременной, может быть даже рутинной, проработки решения. Холерики

не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и сформировать истин-

ную проблему. Их решения порой носят спонтанный характер. Решения,

принятые холериком, характеризуются высоким уровнем риска, реши-

тельностью и бескомпромиссностью. Для повышения эффективности вы-

полняемых холериком заданий рекомендуется постоянно контролировать

их и обеспечивать быстродействующими информационными системами

поддержки решений типа «Консультант-М», «Галактика», «Парус» и др.

При создании коллективов следует стремиться к тому, чтобы его со-

став был сбалансирован по темпераменту, то есть, чтобы были холерики и

меланхолики, сангвиники и флегматики. Это необходимо для лучшего

взаимопонимания работников и, в конечном счете, – для успеха дела. Так,

если в коллективе одни холерики, то он неработоспособен в принципе, так

как все будут искать интересную работу, добиваться лидерства, придумы-

вать новые решения типовых задач.

Личности сангвинического темперамента имеют более спокойный

тип мыслительной деятельности. Они, так же как и холерики, оперативны

при РПУР, однако индивидуализму предпочитают коллективное обсужде-

ние ключевых проблем или ключевых элементов уже принятых ими ре-

шений. Сангвиники хорошо работают со специалистами и с информаци-

онным системами поддержки решений, с типовыми технологиями, внося

при необходимости свои совершенствования. Их сфера деятельности за-

ключается в подготовке и реализации ответственных, связанных с опасно-

стью, УР. Руководитель должен следить, чтобы у сангвиников всегда была

конкретная работа, иначе они впадают в депрессию.

Флегматики характеризуются замедленными реакциями и обосно-

ванными суждениями. Они работоспособны и предпочитают использовать

типовые технологии. Для их сознания очень устойчивым является началь-

ный период обучения или повышения квалификации – в школе, институте.

Дальнейшее повышение квалификации идет в русле уже накопленных

знаний. Если им преподается материал, противоречащий ранее получен-

ным установкам, они его не воспринимают. Личности флегматического

типа предпочитают получать задания в письменной форме и также сдавать

выполненную работу. Они предпочитают затратить больше времени на

разработку УР, чем на его реализацию. Для них важен избыток информа-

ции, мнений и советов по решаемым задачам. Их решения характеризуют-

ся высоким уровнем безопасности и обдуманности. При реализации ре-

шений флегматики решительны и настойчивы. Они больше доверяют спе-

циалистам, чем информационным системам.

Личности меланхолического темперамента отличаются повышенной

эмоциональностью. Они не могут долго находиться наедине со своими

проблемами. У них имеется потребность с кем-либо обсудить свои про-

блемы, они готовы обсудить проблемы и других людей и делают это с го-

товностью. Меланхолики постоянно ищут лидера (защитника) в своей

профессии и хобби. Они прекрасно работают в коллективе, где есть лиде-

ры. Меланхолики очень ответственно подходят к РПУР. Они пытаются

учесть все возможные отрицательные последствия реализации решений

как на уровне расчетов, так и на уровне интуиции. Иногда второстепенные

проблемы (мелочи) возводятся ими в ранг первостепенных. На выполне-

ние заданий меланхоликам требуется много времени, большой объем ин-

формации и советчики. Решение, принятое меланхоликом, отличается де-

тальной проработанностью и реальностью выполнения. Меланхолики

принимают эффективные решения в области стратегического планирова-

ния, экономики, конструирования и т. д. Работа в напряженных ситуациях

им противопоказана, так как у них чувства берут верх над расчетами. Ме-

ланхолики постоянно погружены в свою работу в компании и дома.

При реализации своих решений они постоянно следят за ходом их

выполнения, помогают исполнителям, вникают во все тонкости возник-

ших проблем.

Поскольку в любом коллективе имеются люди с разными темпера-

ментами, УР должно быть составлено так, чтобы его правильно воспри-

нимали все исполнители. Этого можно достигнуть двумя способами:

– составлять четыре варианта одного и того же УР для холериков,

сангвиников, флегматиков и меланхоликов;

– текст УР делать структурированным по следующему правилу:

• подробное название подготовленного УР;

• резюме УР;

• подробное содержание УР;

• приложения к УР с набором расчетов, объяснений и согласований.

В структурированном тексте холерик прочтет только подробное на-

звание задания и сам представит себе дальнейший текст с порядком его

выполнения, сангвинику достаточно причитать основные положения УР

(резюме), флегматику необходимо прочесть подробное содержание УР,

а меланхолику полезно ознакомиться и с расчетными материалами по УР.

5.6. Человеческий фактор в структуре объекта управления

Человеческие отношения пронизывают деятельность любой органи-

зации. Поэтому успех в работе во многом зависит от изучения, объясне-

ния, предсказания и целенаправленного изменения мотивации и поведе-

ния отдельных людей и коллективов.

Основная проблема в изучении человеческих отношений заключается

в том, что работник неоднозначно реагирует на одни и те же стимулы и

факторы. Речь идет: 1) о разных работниках и 2) об одном и том же работ-

нике по истечении какого–то периода времени. Каждый человек и каждая

группа уникальны и требуют индивидуального подхода.

Ключевое понятие в управлении людьми – это мотивация. Мотива-

ция – функция менеджмента, процесс побуждения работников к деятель-

ности для достижения целей фирмы и личных целей.

Посредством мотивации человеческая энергия преобразуется в опре-

деленное поведение, ожидаемым результатом которого являются эффек-

тивные совместные действия, реализующие планы организации. В боль-

шинстве теорий мотивация рассматривается как стремление удовлетво-

рить потребности, но при этом игнорируются идеологические, этические,

эмоциональные и другие моменты в поведении индивида.

Одним из факторов мотивации является делегирование полномочий.

Делегирование полномочий – это передача другому лицу или звену сис-

темы управления права принятия решения. Но основной задачей сотруд-

ника, которому делегированы соответствующие полномочия, является не

доскональное знание всех проблем, с которыми ему приходится сталки-

ваться в процессе работы, а умение так организовывать процесс РПУР,

чтобы с высокой степенью вероятности принимались эффективные управ-

ленческие решения. При делегировании полномочий сотрудник имеет

право распоряжаться всеми имеющимися ресурсами, руководитель лишь

оставляет за собой право контроля и при необходимости внесения коррек-

тив в решения подчиненного. В то же время конечную ответственность за

решение любой проблемы, возникающей на фирме, несет руководитель.

Контрольные вопросы

1. Охарактеризуйте модель принятия решений Врума-Йеттона.

2. Охарактеризуйте роли руководителя по принятию решений.

3. Перечислите ограничения в работе руководителя.

4. Перечислите достоинства коллективного принятия решений.

5. Перечислите недостатки коллективно принятия решения.

6. Охарактеризуйте основные личностные характеристики, влияющие

на РПУР.

7. Охарактеризуйте личностные характеристики руководителя, оказы-

вающие влияние на РПУР.

8. Каково влияние авторитета личности на РПУР?

9. Охарактеризуйте разновидности характера авторитета.

10. Каково влияние темперамента человека на РПУР?

11. Охарактеризуйте особенности принятия решения в зависимости от

типа темперамента.

12. Охарактеризуйте роль человеческого фактора в структуре объекта

управления.

Тема 6. Внешняя среда и ее влияние на реализацию альтернатив

6.1. Влияние внешней среды на реализацию альтернатив

Организация и окружающая ее среда – это единая система, и если

происходит сбой в одном из ее элементов, вся система подвергается рис-

ку. Поэтому, прежде чем реализовать УР, необходимо проанализировать

различные альтернативные решения и возможные последствия.

Внешняя среда организации подразделяется на микровнешнюю и

макровнешнюю.

Микровнешняя среда организации – это совокупность субъектов и

фактов, воздействующих на возможность организации достичь постав-

ленных целей (сама организация, поставщики, посредники, потребители,

конкуренты, инвесторы, финансово-кредитные учреждения, средства мас-

совой информации, органы государственной и местной власти, рынки,

субъекты хозяйствования и др.). Организация управляет процессом фор-

мирования своей микровнешней среды, а эффективность ее деятельности

напрямую зависит от того, какое УР будет принято по выбору партнеров.

Так, принимая решения о выборе деловых партнеров, необходимо проана-

лизировать их надежность, деловую репутацию, финансовую надежность,

уровень развития материально-технической базы, методы ценообразова-

ния на различных рынках, сервисное обслуживание, уровень доверия,

возможности выхода на региональные, международные рынки. Отноше-

ния организации с микровнешней средой регламентируются двусторон-

ними договорами или соглашениями, имеющими юридическую силу.

Это факторы прямого воздействия, а задача разработки и реализации эф-

фективного решения должна решаться на основе всестороннего анализа

этих факторов.

Макровнешняя среда организации – это совокупность факторов кос-

венного воздействия на все субъекты микровнешней среды организации

(политические, социальные, экономические, правовые, научно-техни-

ческие, социально-культурные, природные, географические, демографи-

ческие и др.). Анализ макровнешней среды организации дает ей возмож-

ность приспособить успешную деятельность в соответствии с условиями.

Политические факторы характеризуют уровень стабильности полити-

ческой обстановки, защиту государством интересов предпринимателей,

его отношение к различным формам собственности и др.

Социально-экономические факторы характеризуют жизненный уро-

вень населения, покупательскую способность разных слоев населения и

организаций, демографические процессы, стабильность финансовой сис-

темы, инфляционные процессы и др.

Правовые факторы характеризуют законодательную систему, вклю-

чая нормативно-правовую базу по защите окружающей природной среды,

стандартизацию производства и потребления продукции, защиту прав по-

требителей, законодательное регулирование рекламной деятельности, ре-

гулирование внешних и внутренних взаимоотношений государственной и

местной власти, систем управления.

Научно-технические факторы дают преимущества тем организациям,

которые быстро берут на вооружение достижения НТП.

Социокультурные факторы оказывают влияние на деятельность орга-

низации, так как предпочтение потребителя формируется на основе куль-

турных, исторических, местных традиций.

Природные ресурсы характеризуют наличие природных ресурсов и

состояние окружающей природной среды.

Организации не могут прямым воздействием изменить макровнешнюю

среду, однако иногда они активно и даже агрессивно оказывают на нее кос-

венное воздействие с целью более эффективного приспособления к ней.

Основные свойства внешней среды организации: объемность, слож-

ность, неопределенность, подвижность, коммуникабельность (рис. 5).

При разработке, принятии и реализации управленческих решений не-

обходимо проанализировать ее объемность, т. е. определить с каким чис-

лом элементов внешней среды организация взаимодействует. Если их от

7 до 10, то это большая объемность, до 4-6 элементов – средняя объем-

ность, до 3-х – малая.

Неопределенность макросреды характеризуется неполнотой или не-

точностью информации о текущем или перспективном состоянии элемен-

тов

внешней среды, об условиях реализации решения, в том числе о свя-

занных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с

возможностью возникновения в ходе реализации решения неблагоприят-

ных ситуаций и последствий, – это риск. Все, что потенциально позволяет

снизить степень неопределенности, считается информацией (это факты,

оценки, прогнозы, связи, используемые для снижения или

устранения

возможных нежелательных последствий взаимоотношений фирмы с фак-

торами внешней среды).

Подвижность внешней среды характеризуется быстротой изменения

параметров или их обновления. Параметры подвижности: количество,

время, качественные показатели.

Коммуникабельность объекта с внешней средой имеет существенное

значение для обмена информацией между ними, так как от этого зависит

качество УР. Коммуникация считается успешной, если получатель ин-

формации понимает ее содержание адекватно тому смыслу, который в

нее

вкладывает отправитель.

Сложность

овни

Высокий Средний Низкий

Сложность определяется трудозатратами материальных

и интеллектуальных ресурсов на обработку элементов внешней среды

Подвижность

Скорость измене-

ния параметров

ее элементов

Неопределенность

Возможность небла-

гоприятных ситуа-

ций и последствий

Объемность (число элементов

внешней среды, которые

оказывают влияние на УР)

Коммуникабельность (уровень

отношений между

организацией и внешней средой)

Малая (1-3)

Средняя (4-6)

Большая (7-10)

Преимущест-

венное взаимо-

действие

Полное

взаимодействие

Преимущест-

венное проти-

водействие

Рис. 5. Сложность внешней среды

Свойства

внешней

среды