Ответы на ГОСы по стратегическому менеджменту
Подождите немного. Документ загружается.
Ответы на госы по стратегическому менеджменту с 21 по 33
вопрос.
21) Формирование системы стратегических целей.
Миссия организации служит основой для формирования целей (objectives). В самом
общем виде цель – это желаемое реальное будущее состояние чего-либо в результате
целесообразной деятельности. Другими словами, это предвидение результата
деятельности и путей его реализации с помощью определенных средств.
Цели классифицируются по нескольким направлением:
1.Предметная ориентация: экономические, организационные, политические,
производственные, социальные и др.
2.Размер: максимальные (не больше), минимальные (не меньше).
3.Сфера: предприятие, структурное подразделение.
4.Возможные соотношения: конкурентные, комплементарные.
5.Среда: внутренние, внешние.
6.Субъект: групповые, индивидуальные.
Для производственных коммерческих организаций выделяют следующие
направления целей:
– прибыльность – рентабельность, доход, прибыль.
– результативность – производительность, эффективность, фондоотдача;
– положение на рынке – объем продаж;
– финансы – ликвидность, структура капитала, оборот капитала;
– человеческие ресурсы – качество персонала, текучесть, рост квалификации;
– технология – фондовооруженность, качество, роки внедрения;
– покупатели и поставщики – скорость обслуживания, динамика жалоб;
– сообщество, общество – уровень благотворительности, расходы на рекламу.
Цели устанавливаются для каждого ключевого результата, который важен для
достижения конечного успеха. Существует два типа ключевых результатов: имеющие
отношение к финансовой деятельности и имеющие отношение к стратегической
деятельности. Достижение приемлемых финансовых результатов – это насущная
необходимость, в противном случае организация не выживает в условиях риска.
Достижение приемлемых стратегических результатов важно для поддержания и
улучшения долгосрочной рыночной позиции и конкурентоспособности организации.
Конкретные виды целей в области финансовой и стратегической деятельности
представлены в таблице 1
Таблица 1
Финансовые и стратегические цели
Финансовые цели Стратегические цели
– увеличение темпов роста оборота;
– увеличение темпов роста прибыли;
– рост дивидендов;
– рост рентабельности;
– рост дохода на инвестированный капитал;
– увеличение потоков денежных средств;
– повышение цены акций;
– расширение диверсифицированной базы
прибыли;
– стабильные доходы в условиях спада.
– увеличение доли рынка;
– повышение качества продукции;
– уменьшение затрат по сравнению с
конкурентами;
– улучшение репутации у потребителей;
– улучшение обслуживания потребителей;
– признание в качестве лидера в области
технологии и продукции;
– повышение конкурентоспособности;
– расширение возможностей роста;
– полное удовлетворение потребителей;
– переход на более широкую и
привлекательную номенклатуру.
И финансовые, и стратегические цели обладают наивысшим приоритетом. Однако,
иногда под давлением необходимости краткосрочного улучшения финансовых
показателей организации предпочитают отложить реализацию стратегических действий,
которые обещают долгосрочное укрепление бизнеса и его конкурентоспособности.
Выбор краткосрочных финансовых целей за счет отказа от некоторых стратегических
действий целесообразен в случаях:
1) организация находится в сложном финансовом положении;
2) изъятие ресурсов, необходимых для стратегических действий, будет ухудшать
показатели организации в течение нескольких лет;
3) предлагаемые стратегические действия являются рискованными и могут оказать
непредсказуемые воздействия на рыночную позицию и конкурентоспособность.
Стратегические цели должны быть сконцентрированы на конкурентах. Обычно они
направлены на свержение того конкурента, который считается лучшим в отрасли по
какой-то конкретной категории.
Собственники, менеджеры,
работники организации
Личные, групповые цели
Переговоры
Постановки целей Устав организации
Цели организации
Внешние
факторы
Власть, воля
Профессиональные знания
Уточнение и дифференциация по подразделениям, рабочим местам
Формирование целей представляет собой декомпозицию миссии - генеральной
цели организации. Эта декомпозиция предполагает построение дерева целей, которое
может осуществляться двумя взаимодополняющими подходами:
1.Сведение дерева стратегических целей организации к системе целей по созданию
и реализации продуктов на разных рынках.
2.Дополнение системы целей по продукту (рынку) целями, которые характеризуют
важнейшие аспекты деятельности организации (развитие персонала, организационная
структура, финансовая и т.д.).
Для поставки целей соответствующих уровней и адекватного распределения
ключевых ресурсов, рекомендуется следующая система приоритетов:
– приоритеты 1-го уровня – оптимальная (максимальная) концентрация;
– приоритеты 2-го уровня – достаточный минимум;
– приоритеты 3-го уровня – по остаточному принципу.
В результате синтеза принятой системы приоритетов с установленными целями
получается система стратегических целевых приоритетов организации. Эту систему
можно считать первичным (упрощенным) форматом общей стратегии организации. Для
малых организаций (например, для многих представителей малого бизнеса) разработка и
реализация стратегий именно в этом формате может оказаться достаточной и вполне
эффективной.
На этапе установления миссии и целевых стратегических приоритетов необходимо
учитывать данные всех предыдущих этапов стратегического анализа.
Процесс формирования целей и стратегических целевых приоритетов носит
название целеполагания. Схематично этот процесс представлен на рис. 2.
Виды связей целей
Горизонтальные
Вертикальные
Независимые Гармоничные Идентичные
Конкурентные Антагонистические
Конфликт целей
Иерархия
Высшие
Тактические
Оперативные
Оптимизация
Цели нижестоящих уровней – средство достижения высших
Рис.2. Целеполагание
При формировании дерева целей и установление целевых приоритетов возникает
также проблема учета и согласования связей между целями организации. Проблема эта
может быть решена по схеме, представленной на рис.3.
Рис.3. Система целей организации
Разрешение конфликта целей может осуществляться следующими способами:
1.Доминирование. Одна цель становиться главной, другие – вторичными.
2.Слияние. Интеграция целей в единую.
3.Компромисс. Упорядочение целей по значимости.
4.Развод по времени и сферам.
В результате цели каждого подразделения должны обеспечивать достижение
общей цели организации. При этом необходимо соблюдать следующие требования к
процессу формирования целей:
– реальность и достижимость, непротиворечивость законам;
– адекватность внешней среде;
– полный учет требований рынка;
– учет объемов и сроков основных работ;
– учет имеющихся и ожидаемых возможностей и результатов;
– учет персонификации, гибкость и корректируемость;
– учет роста компетенции, прогноза внешней и внутренней эволюции.
22) Разработка стратегических альтернатив и типы стратегий.
Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с
ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору
стратегии. Выбор стратегии – центральный момент стратегического управления.
Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа
(оценки). На практике эти этапы трудно разделять, так как они представляют собой
разные уровни единого процесса анализа. Однако при этом используются разные методы.
На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей.
Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к
этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это
существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.
На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития
организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия.
На третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей
стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных
целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием,
по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.
На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные
факторы:
1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.
В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны
организаций, производящих одинаковую или заменяющих её на одни и те же рынки.
2. Состояние внешнего окружения.
Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти
изменения?
3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми
руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.
4. Уровень риска.
Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая
степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда
стоит вопрос – какой уровень риска для организации является допустимым?
5. Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны.
Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию
открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со
стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать
потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.
6. Опыт реализации прошлых стратегий.
Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить
как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или
интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных
организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения
прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.
7. Фактор времени.
Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может
способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая
технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не
вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.
Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость
разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется
окончательный выбор.
Стратегические альтернативы – набор различных частных стратегий, позволяющих
достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной
базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая
стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и
характеризуется разными затратами и результатами.
24) Сущность и виды корпоративной стратегии.
Корпоративная стратегия – это способ, которым компания создает стоимость,
формируя и координируя свои действия на различных рынках.
Это определение имеет три важных аспекта.
Первый – делается акцент на создании стоимости в качестве окончательной цели
корпоративной стратегии. Распределяется ли эта стоимость между акционерами или в
дележе участвуют и другие заинтересованные лица – решение об этом принимают те, кто
управляет корпорацией.
Долгое время считалось, что разработка и реализация корпоративной стратегии
лежат в сфере ответственности высших руководителей. Исполнение этой функции
требовало от менеджеров, не только наличия навыков и видения перспектив развития
корпорации, необходимых для ее руководства; предполагалось, что, что они должны быть
зрелыми корпоративными гражданами, относящимися с должным вниманием ко всем
держателям акций.
Если согласиться с данной точкой зрения, то, очевидно, можно допустить, что
поведение и деятельность менеджеров потребует не каких-то особых мер
дисциплинарного воздействия, а лишь незначительного контроля со стороны. Несмотря на
весь этот оптимизм, через какое то время в корпоративном управлении появилось
множество проблем.
В 1970-е годы руководители корпораций широко критиковались не за сбрасывание
с себя «социальной ответственности», а за загрязнение воздуха и воды, за постоянные
проявления несправедливости при найме на работу, а также, в числе прочих нарушений,
за участие в незаконных сделках за границей.
Во второй половине 1980-х годов обвинения против менеджеров изменились: на
первое место вышел недостаток внимания к их основным обязанностям перед
акционерами. С одной стороны, такое поведение объяснялось должностным
несоответствием некоторых старших менеджеров. Многие из менеджеров, руководивших
фирмами делали вещи: правильно – корректно проводили сделки, действовали
необычайно разумно и т.п., - но при этом делали неправильные вещи: например, входили
в бизнесы, в которые не следовало входить. Или не могли приспособиться к новым
технологиям и глобальным угрозам со стороны конкурентов. Но, несмотря на то, что они
реализовывали неверные в своей основе стратегии, многие старшие менеджеры имели
настолько прочные позиции, что подолгу оставались на своих местах, придерживаясь тех,
же самых стратегий и разрушая при этом стоимость для акционеров.
В 1990-е и 2000-е годы в адрес старших руководителей выдвигалось все больше и
больше обвинений в том, что они действуют в своих собственных интересах, личных
интересах в ущерб интересам акционеров компании и сторонних пайщиков.
Второй - концентрируется внимание на возможностях корпорации на
многочисленных рынках (конфигурация), включая ее продукцию, географическое и
вертикальное разделение.
Третий – акцентируется на том, как фирма управляет своими действиями и
бизнесами, которые находятся в рамках корпоративной иерархии (координация). Здесь
признается важность, как исполнения, так и формулирования корпоративной стратегии.
Независимо от вида стратегии, к реализации которой стремиться фирма, большая
часть ее стоимости будет, в конечном счете, образовываться в бизнес–подразделениях
через увеличение их способности производить и поставлять товары и услуги клиентам.
Таким образом, для создания стоимости, корпорация – чтобы оправдать свое
существование в качестве юридического лица, занимающегося многими видами бизнеса, -
должна уметь тем или иным способом вносить вклад в конкурентноспособность своих
бизнесов. Корпоративная стратегия способствует пониманию стратегии бизнеса, так же
как последняя, в свою очередь, дает информацию для анализа. Он сфокусирован на
отношениях между фирмой в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или
ухудшается работа ее бизнес – подразделений за счет того, что они входят в корпорацию.
26) Функциональные стратегии: сущность и виды.
Функциональная стратегия – тип обеспечивающей стратегии в стратегическом
наборе, который определяет стратегическую ориентацию определенной функциональной
подсистемы управления предприятием, которая обеспечивает ей достижение
поставленной цели, а также (при наличии взаимосвязанных обоснованных
функциональных стратегий) управляемость процессами выполнения общих стратегий и
миссии фирмы.
В зависимости от особенностей функционирования предприятия в большей или
меньшей мере на предприятии могут разрабатываться следующие функциональные
стратегии: маркетинговая, НИОКР, производственная, финансирования и др.
Маркетинговая стратегия. Для многих предприятий маркетинговая стратегия
является важнейшей функциональной стратегией, поскольку она обеспечивает
обоснованность рыночной направленности предприятия.
Маркетинговая стратегия – это стратегия промышленных предприятий,
ориентированных на рыночные ценности.
В общем виде стратегия маркетинга состоит из четырех этапов:
- анализ соотношения «потребитель – товар»;
- определение общей маркетинговой стратегии в отдельных сегментах рынка;
- создание стратегий «marketing – mix» (своеобразного маркетингового
«стратегического набора);
- совершенствование и контроль.
Маркетинговая стратегия имеет два о сновных ориентира – рынок и
продукт.
Стратегия НИОКР – это стратегия создания и использования нововведений
различного типа, что, в конечном итоге, и обеспечивает предприятию стратегическое
развитие.
Стратегия НИОКР базируется на научно-технических прогнозах и формируется с
учетом возможных технологических прорывов и открытий в различных областях в тот
период, на который разрабатывается стратегия.
Производственная стратегия – существует в виде разработки и управления
процессом создания необходимых для потребителей продуктов и услуг на предприятии.
Определение производственных стратегий связано со скоростью и масштабами
изменений, которые необходимо произвести на предприятии.
Параметры, которые необходимо учитывать при определении производственной
стратегии:
- объёмы продукции, которые необходимо обеспечить;
- масштабы производственного потенциала, уровень его гибкости;
- расхождения между существующими и необходимыми характеристиками
производственных процессов для обеспечения выпуска продукции в
соответствии со сформированным «портфелем»; и т.д.
Производственная стратегия формируется с учетом следующих показателей:
- объёмы капитальных вложений, необходимые для совершения преобразований
в производственном процессе;
- время, необходимое для своевременного перехода к выпуску новой продукции;
- оценка относительной потребительной стоимости существующей и новой
продукции; и т.д.
Кроме указанных выше существуют следующие функциональные стратегии:
- стратегия управления персоналом;
- стратегия материально-технического обеспечения;
- стратегия развития общего управления.