Организация работы кадровой службы. Подборка статей

Подождите немного. Документ загружается.

общей численности работников — 6%

5. Интенсивность движения кадров — 26%

Расчет

Общая нормативная численность работников (Н

занятых подбором, расстановкой, повышением квалификации

(переподготовкой) и учетом кадров, определяется по формуле:

D=DНDхDК

DхDК

Определяется нормативная численность работников,

занятых подбором, расстановкой, повышением квалификации

(переподготовкой) и учетом кадровD(Н) по картеD16, листD1

Норматива*.

НD=D4,3Dчел. приDР

D=D1500Dчел. иDND=D19Dед.

Определяется поправочный коэффициентD(К

), который

учитывает удельный объем работ, выполняемых на ПЭВМ. При

условии, что на ПЭВМ выполняетсяD25%, то К

D=D1,0 (картаD16,

листD2 Норматива).

Определяется поправочный коэффициент К

, который

учитывает удельный объем работ, связанный с

военнообязанными на предприятии. При условии, что

удельный объем численности военнообязанных к общей

численности работников составляетD6%, то К

D=D0,95 (картаD16,

листD3 Норматива).

Определяется поправочный коэффициент К

, который

учитывает интенсивность движения кадров. При условии, что

удельный объем численности принятых (уволенных) граждан к

общей численности работающих на предприятии

составляетD26%, то К

D=D1,05 (картаD16, листD3 Норматива).

Таким образом, общий норматив численности

работников, занятых подбором, расстановкой, повышением

квалификации (переподготовкой) и учетом кадров, составляет:

D=D4,3DхD1,0DхD0,95DхD1,05D=D4,28Dчел.

Принимается 4Dчеловека

____________

* «Нормативная часть» Межотраслевых нормативов

численности работников, занятых подбором, расстановкой,

повышением квалификации (переподготовкой) и учетом

кадров, состоит из нормативов (Норм времени) с указанием их

наименования, номера карты, номера листа и общего

количества листов норматива (прим.0ред.).

Исходя из требований законодательства, по мнению автора, собственнику или

уполномоченному им органу следует подумать о принятии соответствующих

специалистов, нежели возлагать данные функции на секретаря.

Как рассчитать численность сотрудников кадровой службы?

Евгения Володовская

Источник: Кадровое дело

Этот вопрос часто задают себе руководители организаций и работники кадровых служб. Вопрос

действительно не праздный! Сколько нужно специалистов по учету кадров, чтобы работа была поставлена на

высоте? Как избежать лишних затрат на персонал? На эти вопросы нам поможет ответить нормирование труда.

Сегодня мы вместе попробуем разобраться, что же это такое, какие задачи нормирование решает в рациональной

организации труда работников компании, какова правовая основа нормирования, какие нормативы существуют для

расчета численности кадровой службы и как их применять на практике.

Одним из основных средств обеспечения экономической стабильности любой компании,

способствующим ее выживанию в конкурентной борьбе, является сокращение затрат и минимизация

издержек. Специалисты отмечают, что одним из путей достижения этой цели является внедрение и

совершенствование нормирования труда, за счет которого может быть получен не только ощутимый

экономический, но и значительный социальный эффект.

Однако к пониманию этого пришли далеко не все компании. Как показывает практика, нормирование

труда как элемент системы управления персоналом, позволяющий, в частности, оптимизировать его

численный и профессиональный состав, далеко не всегда используется даже для расчета численности

сотрудников службы кадров.

Методы нормирования труда

Основные методы нормирования труда представлены на схеме. Опытно-статистический метод не

считается научно обоснованным и применяется редко. Чаще всего для нормирования труда кадровиков

применяется аналитически-исследовательский метод, который позволяет значительно сократить

трудоемкость разработки норм и обеспечивает равную напряженность норм на аналогичных работах.

Однако эти нормативы не могут учитывать специфику конкретных рабочих мест. Кроме того, многие виды

работ, характерные для службы кадров в настоящее время, установленными нормативами не охвачены.

Поэтому для определения затрат времени на выполнение всех видов работ, выполняемых службой

персонала организации, необходимо использовать как аналитически-расчетный, так и аналитически-

исследовательский метод, который и позволяет провести нормирование работ, не охваченных

нормативами, в условиях, значительно отличающихся от типовых.

Давайте поговорим более подробно об аналитически-расчетном методе как наиболее простом в

применении. Существуют два нормативных документа, которые могут стать основой для расчета

численности кадровой службы:

 постановление Минтрудсоцразвития России от 26 марта 2002 г. № 23 «Об утверждении норм

времени на работы по документационному обеспечению управленческих структур федеральных органов

исполнительной власти». Как видно из названия этого документа, рекомендованы они управленческим

структурам федеральных органов исполнительной власти, в том числе таким структурам, как службы

кадров. Несмотря на это, специалисты считают их приемлемыми для всех организаций вне зависимости от

формы собственности и вида деятельности. Во-первых, потому, что кадровое делопроизводство во многом

повторяет технологии документационного обеспечения управления, а во-вторых, потому, что специальных

норм по документационному кадровому обеспечению просто нет;

 постановление Минтруда СССР от 14 ноября 1991 г. № 78 «Об утверждении Межотраслевых

укрупненных нормативов времени на работы по комплектованию и учету кадров». Срок действия этих

нормативов был ограничен 1997 годом. Однако никакие новые нормативы времени на выполнение

кадровых операций до настоящего времени не разработаны. В силу этого, а также учитывая, что

межотраслевые укрупненные нормативы являются экономическим инструментом, а не регулируют

правовые отношения напрямую, специалисты в области нормирования продолжают их применять для

расчета численности работников службы кадров.

Комментарий чиновника

Михаил АРАЛИН,

советник Правового управления Государственной Думы

Федерального Собрания РФ, кандидат экономических наук:

–DПравовую основу нормирования труда составляет глава 22

Трудового кодекса. Надо сказать, что с введением в действие

Трудового кодекса подходы к правовому регулированию

нормирования труда претерпели значительные изменения.

Нормирование передано в руки самих организаций. Теперь

работодатели с учетом мнения представительного органа

работников сами могут принимать локальные нормативные акты,

предусматривающие введение, замену и пересмотр норм труда. Это придает

нормированию новый смысл, так как нормирование теперь напрямую связано с

эффективностью работы коллектива. О введении новых норм труда работники

должны быть оповещены не позднее чем за два месяца. При этом работодатель

обязан обеспечить нормальные условия для их выполнения*.

Работникам гарантировано государственное содействие системой

организации нормирования труда и применение определяемых работодателем

систем нормирования труда с учетом мнения представительного органа работников

или устанавливаемых коллективным договором**.

* Статьи 162, 163 ТК РФ.

** Статья 159 ТК РФ.

С чего начать?

Прежде всего надо составить перечень всех видов работ, которые выполняет ваша кадровая

служба. Этот перечень должен быть составлен как можно более полно, ведь именно от этого зависит,

насколько точными окажутся последующие расчеты. Затем необходимо провести сравнительный анализ

вашего списка с видами работ, вошедшими в списки установленных нормативов. Затраты времени на

выполнение кадровых операций, которые вошли в списки, вы рассчитаете с помощью установленных

нормативов, а те, что в списке не отражены, придется рассчитывать самостоятельно. Для этого вам будет

необходимо сделать фотографии рабочего времени или хронометраж. В дальнейшем полученную этим

путем информацию можно использовать для расчетов и введения в вашей организации местных

нормативов труда.

Словарь кадровика

Хронометраж изучение затрат рабочего времени на выполнение

повторяющихся элементов трудовых операций путем замеров их продолжительности

и анализа условий их выполнения.

Фотография рабочего дня изучение путем наблюдения и измерения всех

без исключения затрат времени на протяжении полного рабочего дня или

определенной его части.

Затем, исходя из установленных затрат времени, вам необходимо будет рассчитать трудоемкость

всех работ. Для этого надо вычислить трудоемкость каждого вида работ, а затем их просуммировать. При

проведении расчетов вы должны решить, какой промежуток времени вы возьмете за расчетный. Обычно

специалисты ориентируются на годовой период. Такие расчеты будут наиболее точными, так как позволят

снивелировать все сезонные колебания. Однако такие расчеты очень затратны по времени и потребуют

приложения значительных усилий. В том случае, когда важна оперативность, можно производить расчеты

за квартал или за месяц, но тогда точность расчетов будет весьма приблизительной.

А теперь давайте вместе, с помощью нормативов, установленных постановлением Минтруда СССР,

рассчитаем необходимое количество специалистов кадровой службы, взяв за расчетный период один

месяц.

Для начала нужно составить таблицу (образец).

№

п/п

Вид

выпол-

няемых

операций

Един

ица изме-

рения

объема

работ

Пун

кт,

таблица,

номер

норматива

по

сборнику

Норма

тив времени

на единицу

изме-рения,

чел.-ч

Нор

мы

времени на

выпол-

нение конк-

ретного

вида

работы,

чел.-ч

Объ

ем работ

за месяц

Тру

до-емкость

норми-

руемых

работ,

чел.-ч

1 2 3 4 5 6 7 8

Оформлен

ие

документов

при приеме

на работу

(служащих)

Один

работник

(служащий)

3.1

табл. 1

п. 2

0,74 0,8 54 43,2

Оформлен

ие

документов

при

увольнении

(служащих)

Один

работник

(служащий)

3.2

табл. 2

п. 1

0,39 0,42 49 20,6

Выписка

новой

трудовой

книжки или

вкладыша к

ней

Одна

книжка

3.3.1

табл. 3

п. 1

0,11 0,11 14 1,54

4 Выписка

дубликата

трудовой

книжки

Один

дубликат

3.3.1

табл. 3

п. 2

0,27 0,3 2 0,6

5 Внесение

записей в

трудовую

книжку

Одна

запись

3.3.2

табл. 4

0,07 0,8 75 60

6 Снятие

копии

трудовой

Одна

копия

3.3.3

табл. 5

п. 6

0,62 0,67 15 10

книжки

7 Оформлен

ие

перевода

Один

работник

3.4.1

табл. 6

0,38 0,41 28 11,48

8 Составлени

е и

корректиро

вка

графика

отпусков

Один

работник

3.4.4

табл. 9

0,1 0,11 5 0,55

9 Оформлен

ие отпуска

Один

работник

3.4.6

табл. 10

0,11 0,12 30 3,6

10 Ведение

личных

карточек

Один

работник

3.4.6

табл. 11

п. 1

0,08 0,09 60 5,4

11 Оформлен

ие листка

нетрудо-

способност

Один

листок

3.4.8

табл. 13

0,05 0,05 40 2

12 Оформлен

ие

взысканий

Одно офор-

мление

3.4.11

табл. 16

0,11 0,12 12 1,44

13 Оформлен

ие

изменения

фамилии

Один

работник

3.4.13

табл. 18

0,11 0,12 6 0,72

14 Оформлен

ие

документов

работников

, уходящих

на пенсию

Один

работник

3.4.16

табл. 21

п. 1

3,3 3,56 4 14,24

15 Оформлен

ие

трудового

договора

Один

работник

3.6.6

табл. 35

0,24 0,26 69 17,94

16 Подбор

резерва

Один

человек

3.6.13

табл. 42

0,17 0,18 7 1,26

17 Оформлен

ие приказа

на

поощрение

работника

Один

работник

3.6.19

табл. 48

0,19 0,21 9 1,89

. . . . . . ИТОГО 196,46

Во второй столбец вы заносите все виды работ, выполняемых вашей кадровой службой, которые

охвачены установленными нормативами. Данные для столбца 6 вычисляете по формуле

вр

= Т

оп

(1 + K/100), где

вр

нормы времени на выполнение конкретного вида работы, чел.-ч;

оп

норматив оперативного времени на выполнение данной работы, установленный по сборнику,

чел.-ч;

К коэффициент времени, учитывающий затраты времени на организационно-техническое

обслуживание рабочего места, отдых (включая физкультурные паузы) и личные потребности, а также

подготовительно-заключительные работы, в процентах от оперативного времени. По результатам анализа

карт фотографий рабочего времени К принимается равным 8%.

В седьмой столбец вносите данные об объемах работ по каждому виду за расчетный период.

Годовая трудоемкость нормируемых работ (Т

) определяется с учетом каждого вида выполняемых

работ по формуле

врi

нормы времени на выполнение конкретного нормируемого вида работы, чел.-ч;

объем конкретного вида работы, выполняемой за год (i = 1, 2, 3, ... , n виды выполняемых работ).

Нормативная численность инспекторов по кадрам (Ч) определяется как соотношение трудоемкости

работ к полезному фонду рабочего времени в периоде, который принят за расчетный, по формуле

Ч = Т

/ Ф

, где

То суммарная трудоемкость нормируемых работ, рассчитанная по данным нормативам;

Фп полезный фонд рабочего времени одного работника (в данном случае мы взяли усредненный

показатель за месяц), ч.

То есть

Ч = 196,46 / 166 = 1,18.

Таким образом, для выполнения работ, которые вошли в нашу таблицу, необходимо 1,2 ставки

специалиста по комплектованию и учету кадров. Это означает, что если в вашей кадровой службе эта

работа была распределена, например, между двумя специалистами, то у вас есть потенциальная

возможность сократить расходы, поручив выполнение работы одному сотруднику и установив ему доплату

за расширенный объем работы в размере 0,2 ставки.

Аналогичным образом можно рассчитать затраты времени, трудоемкость работ и необходимую

численность специалистов по документационному обеспечению кадровой работы, исходя из нормативов,

установленных постановлением Минтрудсоцразвития России. О нормировании оставшейся части работ,

выполняемых кадровой службой, по которым нет установленных нормативов времени, мы поговорим в

следующий раз.

Кадровое и документационное обеспечение системы

управления персоналом - Кадровое обеспечение

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается

необходимый количественный и качественный состав ее работников.

По данным обследования, в 1980-х гг. в кадровых службах (в основном в отделе

кадров и отделе технического обучения) было занято от 0,3 до 0,8% общего числа

работающих в отраслях промышленности и строительства. Для сравнения отметим, что в

зарубежных фирмах в службах управления персоналом работает от 1 до 1,2% общей

численности работников.

Качественная характеристика кадровиков тех лет представляла весьма

удручающую картину. Прежде всего следует указать на чрезвычайно низкий уровень

профессиональной подготовки, что объяснялось отсутствием специалистов в области

управления персоналом, недостаточным количеством социологов, психологов.

Далее - низкий уровень образования: лишь каждый четвертый имел диплом о

высшем образовании и почти каждый третий -только школьный аттестат. Примерно

каждый третий-четвертый имел среднее специальное образование. Отметим

неблагоприятный возрастной состав: каждый пятый в промышленности приближался к

пенсионному возрасту или уже был пенсионером. Еще один отличительный признак:

низкая оплата труда кадровиков - на уровне канцелярских работников. Отсюда высокая

текучесть кадров: четверо работников из семи задерживались в кадрах не более трех лет.

В результате - некомпетентность в принятии решений по управлению персоналом.

В условиях резкого повышения статуса должности менеджера по персоналу до

уровня высшего звена управления, значительного расширения его функций, усложнения

техники подбора, отбора, расстановки, развития, мотивации, служебного продвижения

персонала должность кадровика становится одной из важнейших для выживания

организации, обеспечения ее конкурентоспособности.

Организационно-

правовая форма

организации

Особенности

организационной

структуры

Преимущественные особенности построения

системы управления персоналом00 организации

1 2 3

Индивидуальное

частное

предприятие.

Общество с

ограниченной

ответственностью

(ООО). Полное

товарищество.

Общество с

дополнительной

ответственностью

000. Акционерное

общество (АО).

Государственное,

муниципальное

предприятие

0 0 0 , АО.

Государственное,

муниципальное

предприятие.

Общество с

дополнительной

ответственностью

Компактность

структуры.

Отсутствие

структурного

выделения

подсистемы

управления (малая

организация)

Выделение

подсистем системы

управления (средняя

организация)

Построение

структуры по

дивизиональному

принципу

Закрепление функций кадрового управления за собственником

или уполномоченным лицом. Простота и наглядность

планирования и реализации функций отбора и развития

персонала. Четкая выраженность мотивации в деятельности

персонала. Гибкость системы управления мотивацией,

оперативность решения проблемы групповой ориентации,

управления конфликтами и т.п.

Выделение специализированной подсистемы по управлению

кадровыми вопросами. Компактность структуры управления

персоналом. Отсутствие промежуточных звеньев принятия

решений. Рациональное использование преимуществ в

управлении мотивацией и организационными отношениями

руководства. Дополнительные возможности расширения форм

и методов управления развитием персонала

Сочетание централизованных и дивизиональных служб

управления персоналом в зависимости от степени

самостоятельности, территориальной разобщенности,

развития коммуникаций дивизионов. Функциональная

специализация дивизиональных служб управления

персоналом

Дополнительные возможности участия персонала в прибылях и капитале

(расширение круга членов-вкладчиков, наделение правами действительного члена,

создание акционерного общества и т.п.)

Создание разветвленной структуры управления персоналом в зависимости от

финансовых возможностей развития потенциала организации. Постепенное повышение

организационного статуса службы управления персоналом от штабного подразделения

до самостоятельной функциональной подсистемы. Рациональное использование

преимуществ в управлении мотивацией. Дополнительные возможности в расширении

форм и методов управления персоналом

Дополнительные возможности повышения эффективности управления мотивацией

(расширение участия персонала в управлении, специальные формы распределения и

продажи акций, широкие возможности участия в капитале и т.п.)

Решение кадровых вопросов организациями-участниками в соответствии с целевой

задачей объединения (без выделения специализированной службы управления

персоналом на уровне объединения)

Выделение специализированной службы упрааления персоналом на уровне

объединения. Решение вопросов отношений распорядительства между аппаратом

управления объединения и организации в зависимости от степени организационного

развития системы управления персоналом организаций-участников

Дополнительные возможности эффективной организации управления персоналом

(главным образом по вопросам развития персонала)

ности. В связи с этим чрезвычайно актуальной становится проблема

профессионализации сотрудников кадровой службы.

Качественная характеристика кадровой службы такова. Среди руководителей

кадровых служб по базовому образованию с техническим образованием - 40,9%;

учителей - 31,6%; юристов-правоведов - J 1,5%; социологов и психологов - 3,3%. Средний

возраст руководителей кадровой службы - 45 лет.

Во многом это объясняется пока еще недостаточным насыщением служб

управления персоналом специалистами. Их подготовка ведется в течение десяти

последних лет в нескольких вузах страны по специализации «Управление персоналом»

на базе специальностей «Менеджмент» и «Экономика труда».

Если мы обратимся к опыту развитых зарубежных стран, то увидим, что службы

управления персоналом занимают важное место в системе управления организациями.

Во многом это объясняется высокопрофессиональным кадровым составом этих служб.

Так, в США в 1970-1980-х гг. качественный состав служб управления персоналом

существенно изменился, что связано во многом с насыщением этих служб компьютерной

техникой при росте объема работ. При этом численность работников практически

осталась прежней. Но если в прошлом преобладал конторский персонал, то к

настоящему времени соотношение изменилось в пользу специалистов. Надолю

вспомогательного персонала (секретари, машинистки, операторы, работники службы

безопасности) приходится уже не более 30%. Из каждых 10 работников 6-7 составляют

специалисты: психологи, социологи, экономисты, специалисты в области трудовых

отношений, методов деловой оценки и обучения, аналитики работ, вербовщики

персонала в учебных заведениях, консультанты по планированию карьеры и др.

Большинство из них являются выпускниками школ бизнеса (по управлению персоналом),

а также крупнейших университетов и педагогических вузов. Специалисты-плановики (по

всем направлениям кадрового планирования) - одна из наиболее развивающихся групп. В

наукоемких корпорациях США они составляют сегодня 20-25% всей численности

работников кадровых служб, а в начале 1970-х гг. их доля не превышала 10%. Причем в

500 крупных компаниях и корпорациях США более 30% специалистов, занятых кадровой

работой, имеют самый высокий образовательный уровень - диплом магистра и доктора

наук.

Растущее значение службы управления персоналом отразилось на служебном

статусе их руководителей: 43% начальников кадровых служб американских фирм

занимают посты вице-президентов, а 32% входят в советы директоров. В начале 1970-х

гг. соответствующие показатели были на уровне 27 и 33%. В Японии пост вице-

президента фирмы или компании занимает 51% руководителей кадровых служб, в

Италии -DDD 20%.

Количественный состав службы управления персоналом определяется

организационно-штатными структурами и уставом организации. При расчете

необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются

следующие факторы:

 общая численность работников организации;

 конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со

сферой ее деятельности (производственной, банковской, торговой, страховой и

т.д.), масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

 социальная характеристика организации, структурный состав ее работников

(наличие различных категорий - рабочих, специалистов с высшим и средним

специальным образованием, научных работников), их к в а л и ф и к а ц и я ;

 сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом

(стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация

обучения и т.п.);

 техническое обеспечение управленческого труда и др.

В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность

работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав,

а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности

управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

Расчет численности руководителей, специалистов и других служащих организации,

в том числе и кадровой службы, осуществляется различными методами:

многофакторного корреляционного анализа, экономико-математическими, сравнений,

прямого расчета, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др.

Первый метод основан на многофакторном анализе функционального

разделения управленческого труда. В НИИ труда была разработана схема

функционального разделения труда с учетом влияния на численность персонала

определенных факторов. Число существенных факторов сводилось к одному-трем, а

затем с помощью корреляционного анализа выводились математические формулы,

выражающие в общем виде зависимость между численностью персонала данной

функциональной группы и действующими факторами. При этом учитывались

специфические особенности каждой отрасли промышленности. Наиболее широкое

применение метод нашел на крупных промышленных предприятиях. Однако следует

иметь в виду, что в условиях рыночной экономики и конкуренции отсутствует жесткая

зависимость между производственными факторами и численностью персонала, в связи с

чем этот метод имеет только рекомендательный характер.

Например, численность работников по функции «управление комплектованием и

подготовкой кадров» для предприятий автомобильной промышленности рассчитывается

по формуле

Ч = 0,0017D •DD р0.9117DD

0,3554

}

DDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDD (3.1)

где Р - общая численность работников предприятия; К - количество

самостоятельных структурных подразделений, осуществляющих подготовку кадров.

Экономико-математические методы предусматривают разработку экономико-

математических моделей, основанных на реальной действительности, что обеспечивает

адекватное отражение содержательного процесса. Применение экономико-

математических моделей пока ограничено.

С использованием метода сравнений на базе анализа состава кадров

специалистов в развитой хозяйственной системе составляются проектировки

потребности в специалистах для менее развитой системы. Предпринимаются попытки

использования этого метода на основе формирования однородных групп организаций и

выделения в них типовых или передовых организаций.

Экспертный метод позволяет получить представление о потребности в

специалистах на основе учета мнений (экспертизы) группы экспертов, суждения которых

базируются на их научной и профессиональной компетенции. Метод используется как

составная часть других методов.

Метод прямого расчета предполагает определение численности специалистов и

других служащих исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию

периодических функций управления персоналом и расчета затрат труда на реализацию

функций управления по устранению возмущающих отклонений.

Одним из наиболее распространенных и доступных методов расчета численности

работников кадровой службы является ее определение через затраты труда (времени) на

выполнение управленческих работ, т.е. через трудоемкость. В свою очередь,

трудоемкость работ по управлению персоналом можно определить следующими

методами: нормативным, с помощью фотографии рабочего времени или хронометража,

расчетно-аналитическим, методом аналогий, экспертным.

Нормы времени (выработки) устанавливаются в основном для простых,

повторяющихся видов работ (машинописные, учетные, оформление документов). В

настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов

по учету личного состава, по делопроизводству.

154

Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выполняемых в течение

года, например, в отделе кадров, можно рассчитать численность отдела (Ч) по формуле

Ч = Т •К/Ф

,DDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDD

где Т - общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел.-

час; К - коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не

предусмотренных в Т (К* 1,15); Ф - полезный фонд рабочего времени одного работника за

год, в час. (в среднем принимается равным 1840 час, но ежегодно уточняется).

Основываясь на зарубежном опыте, можно выделить еще один метод определения

численности работников кадровой службы. Он является разновидностью норм

обслуживания, которые характеризуют количество объектов, т.е. работников

организации, обслуживаемых одним работником службы управления персоналом.

В разных странах сложилось следующее среднее соотношение: в США на 100

работающих в организации приходится один работник кадровой службы; в Германии на

130-150 работающих - один работник; во Франции на 130 работающих - один работник; в

Японии на 100 работающих - 2,7 работника. Указанные соотношения являются средними

и могут существенно различаться по отраслям, секторам и сферам деятельности. В

самых больших корпорациях США число работников службы управления персоналом

доходит до 150 человек.

Российские кадровые службы в основном держатся около нижней планки этого

показателя - 100 человек на одного специалиста по управлению персоналом. Принятие

же решения о создании специализированной службы по персоналу в каждом конкретном

случае определяется особенностями организации, в частности наличием стратегии

управления в целом.

В качестве тенденции, характерной для зарубежных фирм, можно отметить не

абсолютный, а относительный рост численности кадровых служб. Среди причин,

повлиявших на повышение эффективности работы кадровых служб и ограничивших рост

числа их работников, можно отметить две основные. Первая -перевод работы с кадрами

в ведущих фирмах и корпорациях на современную информационно-техническую базу.

Вторая - развитие управленческой инфраструктуры, помогающей извне реализовать

наиболее сложные направления кадровой работы. В эту инфраструктуру входят

организации по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб на

стороне, консультативные фирмы по вопросам кадровой работы, внешние центры по

деловой оценке и т.д. По данным обследований, американские корпорации расходовали

10% бюджета кадровых служб на оплату услуг сторонним организациям для содействия

их работе. По отдельным функциям больше 30% объема работ кадровых служб

выполняют внешние организации.

Характерная особенность зарубежных кадровых служб заключается и в том, что

многие работники компаний, участвуя в подготовке и реализации кадровых решений в

рамках деятельности служб управления персоналом, не состоят в ее штате. Это,