Мильнер Б.З. Теория организаций

Подождите немного. Документ загружается.

ограничения деятельности дочерней компании.

Когда компания ведет деятельность в разных странах, она обычно набирает персонал

на различных рынках труда. Когда в одном коллективе работают люди разных культур,

компания сталкивается с проблемой дифференциации интересов работников и их

согласования с целями компании. Большинство транснациональных компаний обычно

предпочитают нанимать на руководящую работу в иностранных филиалах местных

управляющих. Благодаря этому дочерняя компания имеет больше возможностей для

самоконтроля; местные руководители обладают более широкими знаниями местных

рынков, более восприимчивы к поведению местного персонала; отсутствуют расходы на

перевозку персонала; уменьшаются расходы по обучению работников и их приобщению

к местной культуре.

Взаимоотношения между главным правлением и дочерней компанией определяются

рыночными факторами. Если транснациональная компания продает технологии на

рынках разных стран, дочерняя фирма должна иметь реальную возможность оперативно

реагировать на местные рыночные потребности. Она действует как ориентированное на

новые технологии структурное подразделение ТНК, результаты деятельности которого

измеряются размером полученной прибыли.

Дочерняя компания нередко проявляет озабоченность тем, что главное правление

может пренебрегать местными интересами в пользу осуществления глобальной

политики и что могут игнорироваться особенности местной культуры, не учитываться

различия между национальными культурами разных стран. Поэтому поощряется эффек-

тивный обмен информацией между главным правлением и дочерней компанией. По

мере роста транснациональной компании увеличивается значение эффективного

взаимодействия главного правления и дочерней компании. Входящие и исходящие

информационные потоки поступают параллельно. Рыночная информация

распространяется незамедлительно. Если руководящие должности в дочерней компании

занимают местные граждане с небольшим опытом совместной работы с главным

правлением, эффективный обмен информацией помогает преодолеть культурные

барьеры. Для успешной деятельности транснациональных компаний принципиальное

значение имеет решение проблем, касающихся взаимоотношений между руководством

главного правления и дочерней компании, обеспечения функции контроля со стороны

главного правления, поддержания равновесия между привлечением к руководству

филиалом местных работников и кадровых сотрудников ТНК, а также развития систем

обмена информацией внутри компании.

Многие транснациональные компании накопили огромный опыт организационного

развития. Транснациональные компании добиваются успехов в управлении

зарубежными предприятиями, сочетая международную интеграцию производства и

локальную гибкость управления. Они опираются на взаимозависимость ресурсов и

функции подразделений организации; набор эффективных интеграционных механизмов

их взаимодействия; мощную корпоративную поддержку и хорошо продуманную

стратегию управления в глобальном масштабе. Транснациональные компании

достигают такой взаимозависимости между их подразделениями, поощряя

распределение между ними не только потоков материальных ресурсов, готовой

продукции и капитала, но и опыта и знаний. Развитие рынков на транснациональной

основе во многом зависит от уровня профессионализма руководителей, способных

управлять интегрированным производством мирового масштаба.

Особые требования предъявляются к трудовым ресурсам, к расширению числа

квалифицированных работников, которые должны обладать:

 широким профессиональным опытом и знанием других функциональных сфер,

представленных в глобальной организации;

 способностью устанавливать хорошие личные взаимоотношения в масштабе всей

организации;

 богатым опытом общения и обмена информацией;

 способностью гибко мыслить с точки зрения взаимосвязей между

подразделениями организации;

 способностью обучаться и применять полученные знания;

 восприимчивостью к различиям в культуре;

 репутацией прямого и честного человека.

Деятельность транснациональной компании строится на основе взаимодействия ее

подразделений. Принципиально важно, чтобы ТНК расширяла практику приглашения

потенциальных руководителей высшего звена из своих дочерних компаний и не

ограничивалась рамками рынка труда страны размещения главного правления.

Управляющий, который уверенно себя чувствует в ситуации неопределенности,

способен лучше справиться с неоднозначностью решения проблем транснационального

управления. Он должен уметь общаться с людьми, слушать собеседника и учиться у

других, уметь принимать решения при отсутствии контроля сверху. Управляющий не

должен быть связанным коллективным внутригрупповым или внегрупповым мы-

шлением, если это ограничивает его способность взаимодействовать с другими

филиалами на равноправной основе.

Глава 27. МЕЖДУНАРОДНЫЕ СОВМЕСТНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Совместное предприятие представляет собой международную фирму,

создающуюся двумя или несколькими национальными предприятиями с целью наиболее

полного использования потенциала каждой из сторон для максимизации полезного

экономического эффекта их деятельности. Оно является разновидностью предприятий

с иностранными инвестициями и в соответствии с действующим российским

законодательством определяется как предприятие с долевым участием российских и

иностранных инвесторов. Важным признаком совместного предприятия следует считать

наличие в числе его учредителей (участников) наряду с национальным хотя бы одного

иностранного инвестора.

Появлению и распространению совместных предприятий как одной из форм

согласованной деятельности двух и более партнеров, направленной на достижение

общей цели, способствовали процессы интернационализации экономики разных стран,

увеличение экспорта капитала. Определенное влияние на развитие совместных

предприятий оказывают интеграционные тенденции в области специализации и

кооперирования производства. Совместные предприятия как одна из перспективных

организационных форм хозяйствования получили распространение в 1970—80-х годах в

странах Западной Европы и Азии, а затем — в странах Центральной и Восточной

Европы, а также СНГ.

Совместные предприятия стали средством привлечения передовой иностранной

технологии и современного управленческого опыта. Благодаря им облегчается экспорт

капитала, в том числе в его производительной форме, реализуются инвестиционные

проекты, осуществление которых не под силу одной компании. Кроме того, рынки в

новых регионах легче осваивать с помощью местных партнеров, тем более что

предприятия с долевым участием иностранных и национальных инвесторов часто

пользуются налоговыми льготами.

Являясь международными по форме, совместные предприятия приобрели особый

статус в стране официальной юридической регистрации. Во всех странах деятельность

совместных предприятий регулируется специальным законодательством, в том числе

налоговым, хозяйственным и др.

Огромная емкость российского рынка, разнообразные природные ресурсы,

квалифицированная рабочая сила являются привлекательными факторами для

иностранного инвестирования в российскую экономику. В соответствии с действующим

российским законодательством совместные предприятия могут создаваться в форме

хозяйственных товариществ и обществ.

По своей организационной структуре совместные предприятия могут подразделяться

на закрытые или открытые акционерные общества, общества с ограниченной

ответственностью и т. д., при этом доля каждой из сторон в уставном капитале

совместного предприятия строго оговорена в учредительных документах.

Распределение прибыли происходит, как правило, пропорционально доле участия в

уставном капитале компании.

Отличительной особенностью структуры управления совместным предприятием

является равноправие сторон в процессах принятия решений, контролем за

деятельностью фирмы, стратегическом планировании. Оперативно-тактическое

руководство осуществляется высшим органом управления компанией, назначаемым

совладельцами совместного предприятия. Паритетные начала управления компанией

позволяют каждой из сторон извлекать наибольшую выгоду от совместной деятельности

и способствуют развитию делового сотрудничества.

Структура управления совместным предприятием укладывается в рамки

традиционных схем управления компаниями (функциональная, продуктовая,

дивизиональная, матричная, региональная и др.) и зависит от характера деятельности,

числа сторон, принявших участие в создании компании, степени диверсификации

производства и предоставляемых услуг.

Являясь достаточно гибкой организационной формой управления, позволяющей

использовать опыт, финансовые и прочие ресурсы компаний различных стран,

совместные предприятия становятся своего рода точками роста новых форм

хозяйствования. Использование ресурсов различных стран позволяет минимизировать

расходы и максимизировать прибыль, тем самым способствуя повышению отдачи на

вложенный капитал партнеров.

Создание совместных предприятий за границей требует решения многих проблем

управления, учета особенностей внешней среды, стимулирования рабочей силы.

Необходимо принимать во внимание значительные различия в культурной,

коммерческой, экономической и других сферах стран, участвующих в создании

совместного предприятия. Кадровый состав материнских компаний обычно по-разному

оценивает производительность труда, уровни вознаграждения, безопасности труда и

вкладывает разные оценки в понятие субординации. Могут иметь место и большие

различия в организационных культурах двух материнских компаний, в стратегии

использования человеческих ресурсов. Культурные различия влияют на формирование

совместного предприятия, поскольку они отражены в различиях подходов к целям,

стратегиям, политике человеческих ресурсов, возможностям и трудностям развития,

организационным взаимоотношениям, коммуникационным приоритетам.

Практика последних десятилетий выработала много различных форм организации

международных совместных предприятий. Назовем основные из них:

 образование международных совместных предприятий;

 создание дочерней компании в другой стране;

 приобретение действующей компании и превращение ее в дочернюю фирму;

 подписание лицензионного контракта с местной фирмой;

 соглашение о размещении производства и реализации продукции;

 соглашение о технологиях;

 соглашение о научных исследованиях;

 соглашение по разработке продукции и услуг;

 соглашение об управлении;

 соглашение на сдачу объекта «под ключ» (т. е. подписание контракта о

строительстве и (или) поставке «готовых к работе» производственных систем,

завода и т. п.).

Указанные альянсы нередко принимают очень сложные формы организаций.

Например, соглашение о научных исследованиях вовлекает одного партнера в

проведение исследований для другого. Создается возможность выполнения совместной

исследовательской программы, требующей от партнеров координации усилий и общего

вклада как в собственно исследования, так и в создание условий для них (привлечение

квалифицированного персонала, помещения, оборудование и т. п.).

Существует множество определений международных совместных предприятий.

Ниже приводятся основные характеристики таких предприятий, охватывающие разные

аспекты их организации и деятельности:

 международное совместное предприятие создается с помощью инвестиций двух

или большего числа материнских фирм;

 это юридически самостоятельная организационная единица, не принадлежащая

полностью ни одной из материнских фирм;

 контроль осуществляется совместно материнскими фирмами;

 юридически материнские фирмы не зависят друг от друга;

 главное правление (по крайней мере одной из материнских фирм) размещено вне

пределов страны, в которой данное международное совместное предприятие

функционирует.

Очевидно, что создание международных совместных предприятий связано с

определенным риском. В связи с этим возникает несколько вопросов. Почему

образуются такие предприятия? По какой причине (кроме краткосрочных финансовых

выгод) компания может входить в них? Какие причины могут препятствовать созданию

международных совместных предприятий? Наряду с увеличением текущего денежного

дохода образование совместного предприятия может привести к успеху, наиболее

вероятно, в случаях развития смежных областей деятельности, проникновения в

смежные отрасли, а также создания вертикально интегрированной организации.

Долгосрочные же аргументы в пользу вхождения в международные совместные

предприятия охватывают достаточно большой перечень возможностей, которые

включают:

 усиление позиций на рынке путем объединения ресурсов компаний (эффект

масштаба);

 сокращение риска путем его деления;

 выход на новые рынки;

 приобретение информации и технологий;

 кооперирование и предотвращение конкуренции, которая влечет за собой более

высокие затраты;

 получение конкурентных преимуществ;

 приобретение опыта и знаний.

Интересы иностранного партнера могут состоять в том, что он получает возможность

экспортировать продукцию на защищенный протекционистскими мерами местный

рынок; обеспечивает свои потребности в местных материальных ресурсах и рабочей

силе. Местная материнская компания, в свою очередь, реализует свои интересы, свя-

занные с получением дохода в твердой (конвертируемой) валюте и развитием смежных

производств. Местные власти стремятся содействовать иностранным инвестициям,

ограничивая, однако, иностранного инвестора долей участия в акционерном капитале,

которая не дает контроля над предприятием, и устанавливая жесткие условия найма

местной рабочей силы, передачи технологий, покупки местных материальных ресурсов

и т. д.

У материнских компаний могут быть различные побудительные причины при

принятии решений по инвестированию, которые заставляют рассматривать

альтернативные варианты для оценки совместных проектов. Например, иностранная

материнская компания может иметь долгосрочный стратегический интерес для

проникновения на местный рынок; в то же время ее местный партнер сосредоточивает

внимание на увеличении своих текущих производственных возможностей. Условия, в

результате которых компания принимает решение не входить в международное

совместное предприятие, как правило, связаны с тем, что чистая прибыль по прогнозам

ожидается ниже, чем по другим вариантам соглашений; риск конфликта с другой компа-

нией чрезмерно высок; у компании существует опасение потери контроля над своими

технологиями и рыночной информацией; рыночные условия крайне неустойчивы и др.

Основной определяющий фактор успеха совместных предприятий - это выбор

партнера. Потенциал партнеров должен отвечать основным целям планируемого

предприятия, их основные характеристики должны наилучшим образом взаимно

дополнять друг друга. Отношения компаний-партнеров и их руководителей должны

строиться на взаимном доверии и уважении. Причинами недоверия могут быть

проблемы, возникающие в сфере коммуникаций как на личном, так и на

организационном уровне; различия интересов персонала, связанные с национальными и

культурными особенностями; отсутствие сплоченности компании. Нередко местные

сотрудники международного совместного предприятия не доверяют иностранным

партнерам и скрывают необходимую информацию. Конфликты возникают из-за

политики использования человеческих ресурсов и новых технологий, из-за выяснения

того, кто за что отвечает, какие использует ресурсы, до какого времени. Критической

проблемой совместных предприятий, где партнеры обладают примерно одинаковым

потенциалом, является уважение статуса друг друга. Очень важно, чтобы главное

исполнительное лицо предприятия не имело личных пристрастий к одному партнеру в

ущерб другому. Главное исполнительное лицо должно руководить предприятием,

учитывая взаимоотношения между материнскими компаниями.

Проблему баланса интересов материнских компаний нельзя недооценивать. Когда

материнские компании участвуют в капитале поровну, возможность возникновения

напряжения между ними самая высокая, также как и давление на главное

исполнительное лицо. Материнские компании доверяют друг другу, когда каждая из них

проявляет намерения выполнять свои обязательства по ресурсам. Материнские

компании должны иметь схожие деловые интересы и относиться к областям

деятельности, дополняющим друг друга. Компании, принадлежащие к одной области,

создают альянсы, в которых надеются получить выгоду от доступа к технологиям,

производственным системам партнера, рынкам и т. д.

Предприятие скорее всего будет успешным, если материнские компании разделяют

общие цели совместной деятельности и у них имеются взаимодополняющие

долгосрочные задачи. Если же одна материнская фирма ориентирована на мировой

рынок, а другая только озабочена разработкой продукции для внутреннего рынка, то

очевидно, что их стратегические цели входят в конфликт. Размер компаний, создающих

совместное предприятие, имеет существенное значение, когда одна из них использует

значительные ресурсы, чтобы доминировать в проекте и направить его результаты в

свою пользу. Это вступает в конфликт с интересами партнера — компании небольшого

размера.

Материнские компании должны также разделять интересы по периодам времени.

Если каждая из них несет расходы по проекту, например, в течение пяти лет, то проект

считается честным. Они должны иметь один и тот же временной горизонт, один и тот же

период времени, на который прогнозируется выполнение проекта. Конфликт по

масштабу времени возникает, когда, например, один партнер должен был добиться

получения доходов в течение двух лет, а другой готов ждать десять лет. Различия во

временных периодах отражают различные деловые интересы и стратегии и часто

различные временные ориентиры. Это отражает культурные особенности участников

совместного предприятия, когда одни из них обычно принимают долгосрочные

ориентиры по проектам, а другие - сравнительно краткосрочные. Соответствующие

пределы могут изменяться, поэтому партнеры используют первоначально ограниченный

союз для того, чтобы испытать возможности для принятия на себя более полных

обязательств.

К факторам внешней среды, которые оказывают влияние на успех и неудачу

совместного предприятия, относятся: политические факторы (как международные, так и

национальные); экономические и производственные условия; рыночные условия,

включая факторы спроса и предложения, рынки материальных ресурсов и труда,

конкуренцию;

условия внешней среды; доступ к технологиям; культура. Эти условия меняются.

Нередко ситуации неопределенности и изменений внешней среды могут служить

аргументами в пользу только краткосрочных альянсов с весьма специфическими целями.

Шансы на успех совместного предприятия значительно возрастают, когда

материнские компании приходят к соглашению по процедурам принятия решений, и эти

процедуры ясно определены. Каждая материнская компания предполагает

контролировать такое число операций, которое необходимо для защиты ее интересов и

достижения стратегических целей. Важно добиваться того, чтобы партнеры достигали

баланса ответственности за управление совместным предприятием и принимаемые

решения. Если один партнер будет пытаться доминировать над другим в принятии

решении по текущим проблемам, то это приведет к провалу совместного предприятия.

Каждая материнская компания должна принимать на себя ответственность по

осуществлению руководства в тех областях, в которых у нее более сильные позиции.

Материнская компания осуществляет контроль, производя назначения на

ответственные должности в областях деятельности, которые отвечают ее интересам.

Факторы, определяющие, какой из партнеров осуществляет высшее руководство,

вытекают из целей международного совместного предприятия, из того, кто из них несет

большие технологические затраты (владеет торговой маркой и патентами); вносит

больший вклад, привлекая к работе специалистов высокой квалификации; осуществляет

большие инвестиции. Местные власти могут требовать назначения граждан своей

страны на контролирующие должности в совместных предприятиях.

Важным фактором успеха международного совместного предприятия является

согласие его работников в вопросах интерпретации целей и задач проекта, интересов в

проекте, ожиданий от результатов проекта, влияния личного участия в проекте на

долгосрочные перспективы карьеры. Когда существуют значительные расхождения по

всем этим вопросам, конфликты наиболее вероятны.

Международные совместные предприятия используют различные варианты набора

сотрудников. Это могут быть следующие категории работников:

 сотрудники, временно переведенные местной материнской компанией;

 сотрудники, временно переведенные иностранной материнской компанией;

 местные национальные кадры, набранные по контракту на время проекта;

 рабочие страны иностранной материнской компании, набранные по контракту на

время проекта;

 рабочие третьих стран, набранные по контракту на период проекта.

Дифференциация интересов работников угрожает возникновением конфликтов между

ними, так как они привносят в компанию различные организационные и культурные

ценности. То, каким образом осуществляются кадровые соглашения, серьезно влияет на

взаимоотношения между сотрудниками совместных предприятий и между ма-

теринскими компаниями.

Шансы на успех международных совместных предприятий во многом зависят от

атмосферы доверия, которая создается руководством материнских компаний и

совместного предприятия. Еще до подписания соглашения о создании совместного

предприятия обеими материнскими компаниями формируются группы политики и

планирования, которые осуществляют совместную разработку планов. Специалисты

компании обмениваются технологической и деловой информацией. Персонал,

направляемый на работу по проекту, участвует в совместных общественных

мероприятиях. Такая подготовительная работа является важной.

Руководители совместных предприятий, назначаемые каждой из материнских

компаний, лучше могут сработаться вместе, если их национальные культуры

совместимы. Культурные ценности руководителей влияют на их способность приходить

к соглашению по общим вопросам на всех стадиях управленческого процесса — от

планирования до конечной оценки результатов. Вопросы, подлежащие согласованию,

включают: структурные приоритеты и схемы структур, предназначенные для

расширения или ограничения участия лиц в принятии решений; стиль управления;

систему коммуникаций между совместным предприятием и его материнскими

компаниями; систему мотиваций, вознаграждений, наказаний; взаимоотношения между

руководителями, специалистами и рядовым персоналом, между различными

половозрастными группами. Существенную роль играют планы по управлению

организационной культурой, понимание необходимости организационных изменений,

оценка проекта на текущий момент и оценка его окончательных результатов.

Проект создания международного совместного предприятия может существенно

влиять на культуру материнской компании, формируя в ней отношения

интернационализма. Это приносит пользу, если персонал управления получает приток

новых идей и технологий, расширяется его представление о рыночной среде, ее

потенциальных возможностях и т. п. На структуру и систему управления материнской

компании может также влиять деятельность совместного предприятия и работа по ее

планированию. Для того чтобы эффективно реагировать на возможности, открываемые

совместными предприятиями, проводится соответствующая реорганизация компании.

Международные обязательства оказывают влияние на компании, заставляя их идти на

децентрализацию, развивать структуры, в которых обладание опытом и информацией

относится к организационным приоритетам. Число рабочих мест сокращается,

структурная взаимозависимость упрощается. Повышение эффективности всех видов

коммуникаций и надежности информации становится одним из ключевых условий об-

щего улучшения качества организации и управления, повышения кон-

курентоспособности как материнских компаний, так и международного совместного

предприятия.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Назовите общемировые тенденции организационного развития корпоративных

структур.

2. Назовите основные черты корпорации как организационной формы интеграции

предприятий.

3. Какие тенденции характерны для развития крупных корпораций в последние годы?

4. Какие методы использует государство при регулировании монополий?

5. Как распределены функции управления в холдинговых структурах?

6. Назовите преимущества холдинга перед другими формами контроля над компаниями.

7. Как можно классифицировать холдинги по принципам интеграции, профилю

деятельности и формам собственности?

8. Каково назначение консорциумов? Перечислите их особенности.

9. Каковы особенности структуры конгломератов и их управления?

10.Какие современные условия характерны для организации и деятельности картелей?

11.Как распределяются полномочия в управлении между участниками синдиката?

12.Какие отношения устанавливаются между участниками треста?

13.Какие преимущества имеют компании, объединяющиеся в финансово-

промышленные группы?

14.Как можно классифицировать финансово-промышленные группы?

15.Каковы отличия многонациональных, глобальных, международных и

транснациональных корпораций?

16.Какие экономические процессы способствуют развитию международных совместных

предприятий?

17.Каковы особенности управления международными совместными предприятиями.

18.Какие тенденции развития организационных структур характерны для современной

России?

Часть VI. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

Глава 28. АНАЛИЗ И ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

УПРАВЛЕНИЯ

Научно обоснованное формирование организационных структур управления —

актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной

экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы

проектирования организации управления на основе системного подхода.

Значение и задачи организационного проектирования

Без развития методов проектирования структур управления затрудняется

совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми

организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных

отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить

закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к

совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением

и использованием автоматизированных систем управления (АСУ) — работой исключи-

тельно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание

автоматизированных систем управления нередко ведется в отрыве от улучшения

структуры управления, недостаточно связано с организационными факторами;

в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию,

привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного

проектирования;

в-четвертых, проектирование сложнейшего механизма — механизма управления —

должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования

организационных систем.

При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно

отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих

каждой специализированной функции управления. Организационная структура

управления — понятие многостороннее. Оно прежде всего включает систему целей и их

распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен

быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся состав подразделений,

которые связаны определенными отношениями; распределение задач и функций по всем

звеньям;

распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее

соотношение централизации и децентрализации управления. Важными элементами

структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот

в организации. Наконец, организационная структура — это поведенческая система, это

люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения

общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с

использованием каких-либо однозначных методов — либо формальных, либо

неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и

принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого

управления, организационного моделирования) с экспортно-аналитической работой,

изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием

разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый

организационный механизм. В основу методологии проектирования структур должно

быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала формулируются

цели, а затем — механизм их достижения. При этом организация рассматривается как

многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее

многообразную роль в развитии экономики.

Особое значение имеют характер влияния внешней среды на построение организации

и система связей элементов структуры с элементами внешней среды (рис. 28.1).

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в

следующем: 1) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения

которых реализация целей окажется неполной; 2) выявить и взаимоувязать

применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали

управления — от генерального директора предприятия до мастера участка; 3)

исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали

управления, т. е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления

при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных

межфункциональных программ;

4) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду

нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и

децентрализации в управлении. Все это требует тщательно разработанной поэтапной

процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей,

продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

Рис. 28.1. Исследование влияния внешней среды на проектирование организации

Основные методологические принципы

Применявшиеся до последнего времени методы построения организационных

структур управления характеризовались чрезмерно нормативным характером,

недостаточным разнообразием, гипертрофированным использованием типовых

решений, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом

организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных

уровнях повторял одни и те же схемы, наборы функций и состав подразделений,

отличающихся только по численности. С научной точки зрения слишком узкую

трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность

персонала вместо целей организации;

постоянный набор органов управления вместо изменения их состава и комбинации в

разных условиях; упор на исполнение неизменных функций в отрыве отменявшихся

задач; устаревшие схемы и структуры штатов как усредненные показатели

существующих организаций без анализа их недостатков и степени пригодности.

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная

Выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии,

знания)

Выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая

элементы прямого воздействия

Определение степени разнообразия элементов внешней среды (изменения,

определенность, обратная связь)

Проектирование каждого элемента организационный структуры с учетом

внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать

Формирование механизма управления с учетом специфики элементов

организационной структуры и ее внешней среды

1–й этап

2–й этап

3–й этап

4–й этап

5–й этап