Лекции - Стратегия предприятия

Подождите немного. Документ загружается.

Предприятие (фирма) – организация, концентрирующая и

использующая ресурсы для производства товаров и (или) услуг с целью

получения прибыли.

Функции предпрития (фирмы):

 Концентрация и использование ресурсов. Основными факторами

производства являются земля, капитал и труд (включая

предпринимательскую способность). Их соединение и использование в

рыночной экономике осуществляет фирма. Ей необходимо получить в свое

распоряжение ресурсы, добившись при этом, чтобы по своим качественным

и стоимостным характеристикам они были пригодны для производства

конкурентоспособной продукции.

 Организация производства. Влияние рыночной среды на фирму

сказывается на «входе» в производственный процесс чрез цены и качество

потребляемых ресурсов и на «выходе» через спрос на готовую продукцию.

Но организация производства (выбор технологии, создание стимулов к

труду, контролю качества) является сугубо внутрифирменным делом.

 Сбытовая деятельность. Готовая продукция должна быть доведена до

потребителя. Через сбытовую сеть фирма получает информацию о том, как

ее продукцию принимает рынок.

 Получение прибыли и несение риска. Прибыль является целью всей

деятельности фирмы, что служит источником финансирования инвестиций,

без которых развитие ни фирмы, ни всей экономики в целом невозможно.

Готовность фирмы нести риски является важным условием гибкости в

хозяйстве: без ошибок нельзя создать ничего нового.

 Накопление опыта. Подобно живым организмам, фирмы являются

самообучающимися системами. Успехи и неудачи тщательно

анализируются, чтобы наращивать преимущества и устранять недостатки.

Рынок и рыночные ниши

Рынок – общественный институт, сводящий вместе покупателя и

продавца для совершения ими сделки купли-продажи товара и (или) услуги.

Различают рынок продавца и рынок покупателя. Продавцы борются

между собой за покупателя. Последние же активно используют свою свободу

выбора между ними.

Структура рынка определяется структурой платежеспособного спроса,

которая является неоднородной.

Разные требования потребителей к стоимости и качеству товара делят

рынок на относительно изолированные области (сегментация рынка).

Совокупность рыночных сегментов, для которых подходят товары и (или)

услуги, производимые данной фирмой – фундаментальная рыночная ниша

(реализованная ниша).

Реализованная ниша – часть фундаментальной ниши фирмы, которую ей

удается удержать в борьбе с конкурирующими предприятиями.

Определение рыночной конкуренции

Конкурирующие фирмы – фирмы, имеющие полностью или частично

совпадающую фундаментальную нишу.

Рыночная конкуренция – это борьба за ограниченный объем

платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им

сегментах рынка.

Поле стратегий

Каждая фирма уникальна. Ее поведение на рынке характеризуется

некоторой, свойственной только ей одной комбинацией стратегических идей.

Выбор стратегий диктуется определенными правилами: зависит от того, в

рамках стандартного или специализированного бизнеса лежит рыночная ниша

фирмы.

Существует четыре основных типа стратегии конкурентной борьбы:

1. Стратегия виолентная или силовая. Она характерна для фирм,

действующих в сфере крупного стандартного производства товаров (услуг).

Названия фирм – виолентов: «гордые львы», «могучие слоны»,

«неповоротливые бегемоты».

Суть: опираясь на свою гигантскую силу, фирма стремится доминировать

на обширном рынке, по возможности вытесняя с него своих конкурентов. Она

привлекает покупателя сравнительной дешевизной и добротностью (средний

уровень качества) своих изделий.

Причем забота о покупателе – не благотворительность со стороны

гигантов- виолентов, которые не редко занимают на рынке позицию

монополиста. Стратегия фирм – следствие понимания ими законов массового

спроса: плохой или дорогой товар такого спроса не порождает.

2. Патиентная (нишевая) стратегия. Эта стратегия типична для фирм,

ставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление

особой необычной продукции для определенного (чаще узкого) круга

потребителей. Свою рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их

изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей

группы клиентов.

Такая компания старается не распылятся, контролируя небольшую часть

обширного рынка, а завоевывает максимальную долю маленького рыночного

сегмента. Свои дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого

не устраивает стандартная продукция. Борьба с гигантами в производстве

стандартной продукции заведомо обречена на провал. Зато в учете

специфических запросов потребителя преимущество на стороне той фирмы,

которая посвятила всю свою деятельность их изучению и удовлетворению. И

здесь роли меняются – гигантский размер их достоинства превращается в

недостаток. Преимущество получают мелкие и средние фирмы. Другое

название фирм-патиентов – «хитрые лисы».

3. Коммутантная (приспособительная) стратегия. Эта стратегия

преобладает при обычном бизнесе в местных масштабах. Сила мелкого

неспециализированного предприятия состоит в его лучшей приспособленности

к удовлетворению необходимых по объему(а не редко и кратковременных)

нужд конкретного клиента.

Отсутствие крупных производственных мощностей, особых познаний в

узкой области или научно-технических заделов – словом всего, чем сильны

другие фирмы – приводит к тому, что коммутантам почти все равно чем

заниматься.

Компании-коммутанты появляются там, где:

 Другие предприятия неэффективны (например, во многих случаях

крупное хозяйство на селе в сравнении с фермерством);

 Там, где места для крупных конкурентов просто нет;

 Прочие фирмы не обеспечивают достаточно индивидуального

подхода к клиенту.

4. Эксклерентная (пионерская) стратегия. Эта стратегия связана с

созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка.

Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне

рискованном (но очень выгодном в случае удачи) поиске революционных

решений.

Главный фактор силы эксклерентов связан с опережением по внедрению

принципиальных нововведений. Это послужило основанием для сравнения

подобных фирм с «первой ласточкой». Такая компания стремится к созданию

нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия

на нем.

Эпохальные изобретения не делают по заказу. Еще до начала разработок

можно уверенно утверждать, что шансы на успех минимальны. Здесь то и

сказывается разница стратегий. В массовом производстве, где подготовка

выпуска нового товара стоит очень дорого, ошибки не допустимы и виолент

старается избежать непроверенных проектов. У пионерской компании по-

другому: она верит, что реализация ее технических идей перевернет рынок, и

85 случаев из 100 заканчиваются банкротством.

Стратегическое ядро фирмы

Для компаний всех типов, но в особенности для патиентов и виолентов,

принципиальное значение имеет достижение преимущества над конкурентами

в сфере основного бизнеса (т.н. стратегического ядра) фирмы. Компании, не

следующие этому правилу, постепенно теряют конкурентоспособность, а в

наиболее неблагоприятных случаях и погибают (что характерно для патиентов,

чьи ограниченные финансовые ресурсы часто не позволяют пережить даже

один крупный провал их продукции на рынке.).

Состав стратегического ядра:

 Производства, на которые приходится наибольшая часть оборота

фирмы;

 Производства, с которыми фирма связывает свое будущее;

 Производства, определяющие имидж фирмы (те продукты, которые

сыграли особую роль в истории фирмы, с которыми большинство клиентов

отождествляют ее, которые являются предметом гордости коллектива

компании.

Сильное стратегическое ядро имеют те фирмы, у которых оно совпадает с

т.н. ядром компетентности.

Ядро компетентности – совокупность умений, знаний, технологий и т.п.,

которые обеспечивают конкурентные преимущества данной фирмы по

сравнению с другими.

ТЕМА 5. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

5.1. Анализ внутренней среды предприятия

Внутренняя среда предприятия — это та часть общей среды, которая

находится в пределах предприятия. Она оказывает постоянное и самое

непосредственное воздействие на его функционирование. Внутренняя среда

имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяют тот

потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие.

Срезы внутренней среды:

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

* взаимодействие менеджеров и рабочих;

* наем, обучение и продвижение кадров;

* оценка результатов труда и стимулирование;

* создание и поддержание отношений между работниками и т.п-

Организационный срез включает

* коммуникационные процессы;

* организационные структуры;

* нормы, правила, процедуры;

* распределение прав и ответственности;

* иерархию подчинения,

В производственный срез входят:

* изготовление продукта;

* снабжение и ведение складского хозяйства;

* обслуживание технологического парка;

* осуществление исследований и разработок,

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие

стороны, которые связаны с реализацией продукции:

* стратегия продукта, стратегия ценообразования;

* стратегия продвижения продукта на рынке;

* выбор рынков сбыта и систем распределения-

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного

использования и движения денежных средств в организации:

* поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

* создание инвестиционных возможностей и т.п-

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной

культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Сильные и слабые стороны организации

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими

сильными и слабыми сторонами обладает организация.

Исследователями Дж.Пирсом и Р.Робинсоном был выделен набор

ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником как силы, так

и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить

комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых и

сильных сторонах (табл. 5.1.1.).

Таблица 5.1.1. Анализ сильных и слабых сторон организации

Сфера Факторы Вопросы для анализа

1 2 3

Кадры

Управленческий персонал.

Мораль и квалификация сотрудников.

Какой стиль управления использует высшее

руководство.

Совокупность выплат работникам в

сравнении с аналогичным показателем у

конкурентов и в среднем по отрасли.

Что является доминантой в системе

ценностей высшего руководства.

Использование стимулов для

мотивирования выполнения работы.

Как долго высшие руководители находятся

на своих позициях и как долго они

собираются оставаться в организации.

Возможность контролировать циклы

найма рабочей силы.

Текучесть кадров и прогулы.

Особая квалификация сотрудников.

Опыт.

Насколько квалификация менеджеров

среднего уровня позволяет им справляться с

вопросами планирования и контроля,

относящимися к календарному графику

действий, снижению издержек и

повышению качества.

Соответствует ли квалификация персонала

организации ее текущим и будущим

задачам.

Каково в общем расположение работников

и каковы мотивы их работы в организации.

Какова политика оплаты труда в

организации по сравнению с другими

организациями аналогичного профиля.

Организаци

я общего

управления

Организационная структура.

Престиж и имидж фирмы.

Четко ли распределены в организации права

и обязанности.

Организация системы коммуникаций.

Общая для всей организации система

контроля эффективности использования

ресурсов.

Существует ли в организации практика

снижения управленческих издержек.

Организационный климат, культура.

Использование систематизированных

процедур и техники в процессе принятия

решений.

Квалификация, способности и интересы

высшего руководства.

Система стратегического планирования.

Эффективно ли взаимодействие различных

структурных подразделений в процессе

достижения целей организации.

Сфера Факторы Вопросы для анализа

1 2 3

Произ-

водство

Стоимость сырья и его доступность.

Отношения с поставщиками.

Система контроля запасов, оборот

запасов.

Местонахождение производственных

помещений, расположение и

использование мощностей.

Экономия от масштаба производства.

Техническая эффективность мощностей и

их загруженность.

Степень вертикальной интеграции.

Чистая продукция и прибыль.

Отдача от использования оборудования.

Контроль за процессом изготовления

продукта.

Контроль качества.

Сравнительная по отношению к

конкурентам и средней по отрасли

величина издержек.

Исследования и разработки, инновации.

Патенты, торговые марки и аналогичные

правовые формы защиты товара.

Соответствуют ли производственные

мощности конкурентным требованиям

сегодняшнего дня, являются ли они

современными или же уже морально

устарели.

Насколько эффективно используются

производственные мощности, есть ли

недозагрузка и существуют ли

возможности для расширения

производственной базы.

Какова отдача от исследований и

разработок, приводят ли НИР к созданию

принципиально новых продуктов.

Маркетинг

Продукты (услуги), производимые

фирмой.

Сбор необходимой информации о рынке,

доля рынка.

Что является сильными и слабыми

сторонами продукта организации: дизайн,

качество, доставка, гарантии.

Номенклатура товаров (услуг) и

потенциал расширения.

Жизненный цикл основных продуктов.

Каналы распределения: число, охват и

контроль.

Организация сбыта: знание потребностей

покупателей.

Имидж, репутация и качество товара

(услуги). Продвижение товаров на рынок

и их реклама. Ценовая политика.

Процедуры установления обратной связи с

рынком. Развитие новых продуктов, услуг

и рынков.

Послепродажное обслуживание и

отслеживание проданного товара.

Отношение к марке

Какова ценовая политика организации,

является ли она ценовым лидером или

ценовым последователем.

Какую долю рынка и насколько твердо

удерживает организация, каковы тенденции

в изменении ее доли рынка.

Имеются ли возможности для выхода на

рынок с новыми продуктами и для

освоения новых рынков.

Обеспечивают ли организацию

проводимые ею исследования рынка

необходимой информацией, позволяющей

ей ориентировать свою деятельность на

запросы покупателей

Сфера Факторы Вопросы для анализа

1 2 3

Финансы и

учет

Возможность привлечения

краткосрочного капитала.

Возможность привлечения долгосрочного

капитала.

Стоимость капитала по сравнению со

средней отраслевой и стоимостью

капитала у конкурентов.

Отношение к налогам.

Отношение к инвесторам, акционерам.

Возможность использования

альтернативных финансовых стратегий.

«Рабочий» капитал: гибкость структуры

капитала.

Эффективный контроль за издержками,

возможность снижения издержек.

Система учета издержек, составления

бюджета и планирования прибыли.

Каковы тенденции в изменении

финансовых показателей деятельности

организации.

Какой процент прибыли обеспечивается

отдельными подразделениями.

Достаточно ли осуществляется

капитальных затрат для того, чтобы

обеспечить будущие производственные

потребности.

Относятся ли финансовые институты с

должным уважением к руководству

предприятия.

Обеспечивает ли менеджмент агрессивную

и базирующуюся на глубоких знаниях

налоговую политику.

Методы анализа среды

Среду предприятия условно разделяют на две части: внешняя по

отношению к организации среда (макроокружение непосредственное

окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы

обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой

путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для

обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы.

В процессе взаимодействия организации с внешней средой

стратегическое управление интересует прежде всего то, как должна вести себя

организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного

взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в

обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое

существование организации.

Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы

изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих

процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее

благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные

трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной

перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут

возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут

открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней

среды концентрирует внимание на выяснении того, какие у грозы и какие

возможности таит в себе внешняя среда.

Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно

использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них.

Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как

и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования

организацию. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней

среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые

стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом,

Таким образом, анализ среды, направлен на выявление угроз и

возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к

организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Метод SWOT

Применяемый для анализа среды метод СВОТ— сила, слабость, возможности и

угрозы — является широко признанным подходом, позволяющим провести

совместное изучение внешней и внутренней среды- Применяя метод СВОТ,

удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи

организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ

предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и

возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними,

которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования

стратегии организации.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор

характеристик, заключение по которым должно позволить составить список

слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей

для нее, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны:

* выдающаяся компетентность;

* адекватные финансовые ресурсы;

* высокая квалификация;

* хорошая репутация у покупателей;

" известный лидер рынка;

* изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности

организации;

* возможность получения экономии от роста объема производства;

* защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

* подходящая технология;

* преимущества в области издержек;

* преимущества в области конкуренции;

* наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

* проверенный временем менеджмент слабые стороны:

* нет ясных стратегических направлений;

* ухудшающаяся конкурентная позиция;

* устаревшее оборудование;

* более низкая прибыльность потому, что.,.;

* недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

* отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

* плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

мучение с внутренними производственными проблемами;

* уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

" отставание в области исследований и разработок;

* очень узкая производственная линия;

* слабое представление о рынке;

* конкурентные недостатки;

* ниже среднего маркетинговые способности;

" неспособность финансировать необходимые изменения стратегии,

Возможности:

* выход на новые рынки или сегменты рынка;

* расширение производственной линии;

* увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

* добавление сопутствующих продуктов;

* вертикальная интеграция;

" возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

* самодовольство среди конкурирующих фирм;

* ускорение роста рынка.

Угрозы:

* возможность появления новых конкурентов;

* рост продаж замещающего продукта;

* замедление роста рынка;

* неблагоприятная политика правительства;

* возрастающее конкурентное давление;

* возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

* изменение потребностей и вкуса покупателей;

* неблагоприятные демографические изменения, Организация может

дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней

и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она

находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон

организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап

установления связей между ними- Для установления этих связей составляется

матрица СВОТ

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в

которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе

анализа стороны организации, В верхней части матрицы также выделяется два

блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленнь1е

возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ

(сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности);

СЛУ (слабость и угрозы)- На каждом из полей исследователь должен

рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые

должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации-

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует

разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для

того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней

среде, Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть