Лекции - Стратегическое планирование на предприятии

Подождите немного. Документ загружается.

ремонтов текущего года и работы, которые могут быть выполнены в

будущем.

Результаты всех видов осмотров оформляются актами, в которых

отмечаются обнаруженные дефекты (Акты весеннего, осеннего осмотров).

Объем ремонтных работ в физическом и стоимостном выражении

планируется, и учитываются раздельно для капитального и текущего

ремонта.

Основанием для определения физического объема ремонтных работ

является дефектная ведомость. Она составляется раздельно на текущий и

капитальный ремонт.

После весеннего осмотра составляется дефектная ведомость, в

которой описываются все ремонтные работы, указываются их объем и

потребность в материалах и приспособлениях на каждый объект ремонта.

После того, как провели весенний осмотр в 2002 году и составили

акт весеннего осмотра на ПЭБ КС-4, составляется дефектная ведомость, в

которой указываются обнаруженные дефекты (рассмотрим дефекты по

кровле).

Стоимость каждого объекта определяется проектно-сметной

документацией.

Выполнение проектно-сметной документации на ремонтные работы

может быть возложено руководством на ПКО (проектно-конструкторский

отдел)

при ООО «Пермтрансгаз», либо на проектные институты.

Проектно-сметная документация согласовывается с подразделениями-

заказчиками, при выполнении работ подрядным способом – с

подрядными

организациями, утверждается руководством ООО «Пермтрансгаз».

Затем

направляется для работы в ЛПУ МГ.

Проектно-сметная документация на объекты, включаемые в план

капитального ремонта, должна быть подготовлена не позднее 1 октября

года,

предшествующего планируемому.

Стоимость ремонтных работ может быть уточнена путем

оформления

дополнительной сметы, либо путем составления новой сметы на весь

объем

работ на основе уточнения данных, в пределах выделенных источников

финансирования. Уточнение смет допускается, как правило, один раз.

После дефектной ведомости составили смету на ПЭБ КС-4 и занесли

данный объект в план капитального ремонта на 2003 год.

В план капитального ремонта включаются только те объекты,

которые обеспечены проектно-сметной документацией.

Объектом капремонта считается каждое капитально ремонтируемое

здание, сооружение, оборудование (или группа оборудования), на

которые

составляется отдельная проектно-сметная документация.

Годовые планы ремонтов составляются на основании данных

технических осмотров зданий и сооружений, отдельных конструкций и

видов

инженерного оборудования, а также на основании проектно-сметной

документации.

Планирование ремонтов должно обеспечить возможность

круглосуточного производства работ с целью создания равномерной

загрузки

ремонтно-строительных организаций и сокращения сроков устранения

дефектов.

Проекты планов на капитальный ремонт основных фондов

собираются

централизовано в ОКСе (отдел капитального строительства) ООО

«Пермтрансгаз». В них указываются: инвентарный номер

ремонтируемого

объекта, наименование объекта, сметная стоимость ремонта, проект плана

на

год, в том числе по исполнителям.

Проекты плана должны быть согласованы с отделами ООО

«Пермтрансгаз».

Годовые лимиты капитального ремонта основных фондов после

формирования плана в ОАО «Газпром» на основании программы-заявки

от

подразделений-заказчиков доводятся ОКСом ООО «Пермтрансгаз» до

структурных

подразделений с точным планом по каждому капитально ремонтируемому

объекту.

Превышение плановых лимитов без согласования с руководством

ООО

«Пермтрансгаз» не допускается.

На рынке предоставления услуг ищем подрядчиков, занимающихся

данным видом рассматриваемых работ (в данном случае мягкой

кровлей),

выбираем наиболее зарекомендовавшего себя на рынке и заключаем с

ним

договор на выполнение подрядных ремонтно-строительных работ.

Договоры подряда на ремонт основного, технологического

оборудования, оборотных ремонтных средств (в том числе агрегаты, узлы

агрегатам и др.) заключают отделы ООО «Пермтрансгаз».

Весной 2003 года проводим снова весенний осмотр, также

составляем акт весеннего осмотра и, согласно плана капитального ремонта

на

2003 год, подрядчик начинает выполнение работ.

По ходу выполнения работ подрядчиком составляется и сдается

ежемесячно Справка о стоимости выполненных работ и затрат и Акт

приемки

выполненных ремонтно-строительных работ.

После того, как все работы по капитальному ремонту на данном

объекте выполнены, составляется уточненная смета. Эта смета должна

быть

составлена за 2 недели до окончания работ.

После окончания работ проводится осенний осмотр и составляется

акт осеннего осмотра, в котором указано, что дефектов в разделе «Кровля»

не

обнаружено.

Отчет о выполнении плана по капитальному ремонту основных

фондов

ежемесячно с приложением расшифровки ремонтируемых объектов

Кунгурского ЛПУ

МГ предоставляют в ОКС ООО «Пермтрансгаз».

Приемка в эксплуатацию объектов, законченных ремонтом.

Основные средства производственного назначения после окончания

работ по капитальному ремонту принимаются комиссией,

назначенной

начальником Кунгурского ЛПУ МГ.

Комиссия составляет акт приемки-сдачи отремонтированного

объекта, в котором указываются объемы выполненных работ,

результаты

проверок качества работ, сроки выполнения работ, соответствие объемов

утвержденной смете. Акт приема-передачи составляется по

установленной

форме ОС-3.

Скрытые работы сдаются заказчику поэтапно. По окончании ремонта

и предварительной проверке качества ремонта руководитель ремонтных

работ

предъявляет сооружение или агрегат к сдаче.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе мною были рассмотрены теоретические вопросы,

связанные

со стратегическим планированием. Проведена оценка необходимости

введения на

предприятии стратегического планирования.

По результатам работы можно сделать следующие выводы:

1. Стратегия — сложное и потенциально мощное орудие, с помощью

которого

современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это

—

непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.

2. Стратегия — это инструмент, который может серьезно помочь фирме,

оказавшейся в условиях нестабильности, а также при сбоях в обеспечении

правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского

коммунального

хозяйства.

Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как

инструмент

управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга

социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не

дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях,

относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

3. Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс

определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних

условий

деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть

вспять

процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования

стратегическое планирование является значительно более сложным

процессом,

влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период

применения

стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не

давало

желаемого улучшения в ее деятельности.

В то же время практика показывает, что на неритмично работающих

предприятиях организация планирования, как правило, находится на

низком

уровне. Следовательно, значительные резервы, связанные с

эффективностью

хозяйствования, следует искать на уровне предприятий и объединений.

Чтобы

их реализовать, каждое предприятие должно иметь четкую систему

стратегического планирования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Адиев Р.В. Стратегическое планирование на предприятии. Деньги и

кредит №7, 2001г.

2. Рекомендации по разработке стратегических планов: НЭГ,2000. №27–

3. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр

экономики и маркетинга, 2001г.

4. Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы», Москва

«Финансы

и статистика», 2000 год.

5. Ансофф Игорь Стратегическое управление: пер. с английского Е.Л.

Леонтьева, 1989г.

6. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы – М.:

Финстат, 2001г.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по

напр. И спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2000г.

8. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского –

М: Юнити, 2001г.

9. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности

инвестиций, 2000г.

10. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. В 2 ч. Ч 1.

Стратегическое планирование. – Мн.: ООО «Новое знание», 2000г.

11. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. – М.2000г.

Стратегическое планирование}— это построение системы

управления, обеспечивающей долгосрочное конкурентное

преимущество организации в}области менеджмента.

В основе стратегического планирования лежит:

1. Решение текущих стратегических проблем организации.

2. Построение цикла стратегического планирования.

3. Формирование стратегического мышления топ-менеджмента.

4. Обучение и}внедрение современных методов стратегического

анализа и}планирования.

1. Решение текущих стратегических проблем организации.

Как показывает практика, акционеры и}топ-менеджмент

предприятия, сталкиваясь на}различных этапах развития компании

с}разного рода проблемами, чаще всего формулируют их}в}трех

вариантах:

1. «Мы}не}знаем, чего хотим»;

2. «Мы}знаем, чего хотим, но}не}знаем, как этого достичь»;

3. «Мы}знаем, чего хотим; знаем, как этого достичь; но}у}нас

не}получается это реализовать».

Мы}предлагаем свои услуги по}решению любой из}трех названных

проблем.

1. «Мы)не)знаем, чего хотим».

Данная проблема решается формулированием видения бизнеса.

В}видении отражается описание будущего желаемого

состояния предприятия. Оно формулируется исходя из}желаний

и}уровня притязаний собственника компании, с}учетом

интересов топ-менеджмента, других сотрудников и}клиентов

предприятия.

При этом формируется набор количественных и}качественных

показателей:

 основные направления деятельности;

 продукты и}услуги;

 доля рынка;

 география присутствия;

 целевые группы клиентов;

 основные конкурентные преимущества компании;

 ключевые факторы успеха компании в}конкурентной

борьбе;

 желаемые экономические показатели;

 желаемые качественные показатели («самая надежная

компания», «самая комфортная компания для сотрудников»

и}т.п.).

При формулировании видения бизнеса проводятся следующие

виды анализов и}оценок:

 анализ существующего состояния бизнеса, анализ

внутренних резервов;

 оценка позиции компании на}рынке;

 анализ рыночных возможностей, потенциала рынка;

 анализ возможностей роста, диверсификации бизнеса.

Результатом этого этапа реализации услуги является документ

«Видение бизнеса».

2. «Мы)знаем, чего хотим, но)не)знаем, как этого достичь».

Если у}компании, в}лице ее}собственников или топ-

менеджмента, существует ясное видение будущего состояния

бизнеса, то}требуется определить стратегические цели,

вытекающие из}этого видения и}разработать стратегии

их}достижения.

Результатом реализации этого этапа услуги является разработка

следующих стратегий:

 стратегия роста;

 конкурентная стратегия;

 финансовая стратегия;

 стратегия маркетинга;

 сбытовая стратегия;

 производственная стратегия;

 организационная стратегия;

 кадровая стратегия.

Разработка вышеперечисленных стратегий происходит в}два

последовательных этапа:

 непосредственное определение стратегических целей

исходя из}видения и}на}основе SMART-принципа;

 выработка конкретных, согласованных между собой

стратегий для достижения этих целей.

3. «Мы)знаем, чего хотим; знаем, как этого достичь; но)у)нас

не)получается это реализовать».

Уже ни}для кого не}секрет, что многие причины, мешающие

развитию компании, как правило, лежат в}самой компании.

Обычно они представляют собой некий количественный

и}качественный разрыв между сформулированным видением

будущего компании и}тем состоянием, в}котором она находится

сегодня. Этот разрыв может быть в}области целей организации

и}в}области стратегий их}достижения, и}касаться ресурсов,

необходимых для их}достижения, методов организации

и}ведения бизнеса в}компании, факторов внешней среды.

На}этом этапе реализации услуги в}компании последовательно

проводится ряд диагностических мероприятий:

 анализ целей;

 анализ стратегий;

 аудит маркетинга и}сбыта;

 оценка производственных возможностей;

 оценка организационной структуры;

 оценка кадрового потенциала;

 оценка корпоративной культуры;

 оценка внешнего и}внутреннего имиджа компании.

На}основании результатов проведенной диагностики

разрабатываются следующие виды взаимосвязанных программ,

в}которых помимо всего прочего определяются потребности

компании в}ресурсах, необходимых для реализации

стратегических мероприятий:

 программа корректировки стратегий;

 программа реструктуризации компании;

 программа развития производственных мощностей;

 программа изменения внутреннего и}внешнего имиджа

компании;

 программа развития и}обучения персонала;

 программа изменения внутренней корпоративной

культуры.

2. Построение цикла стратегического планирования.

В}целях построения в}компании регулярного менеджмента,

необходимо создание и}полноценное использование системы

стратегического управления, включающего в}себя цикл

стратегического планирования:

Цикл стратегического планирования позволяет систематизировать

процедуру планирования результатов, распределения ресурсов,

контроля. Цикличность позволяет при необходимости регулярно

проводить корректировку как целей, стратегий, так и}мероприятий.

Цикл стратегического планирования придает системность в}работе

компании и}снижает неопределенность в}ее}развитии.

В}результате этого этапа реализации услуги, компания получает

практический опыт ведения регулярного менеджмента

на}собственном предприятии и}методологию постановки

и}достижения поставленных целей.

3. Формирование стратегического мышления топ-

менеджмента.

В}целях формирования у}сотрудников компании стратегического

мышления на}этом этапе реализации услуги предлагается

проведение цикла обучающих семинаров и}тренингов для

сотрудников компании, разработка и}внедрение процедур,

способствующих формированию у}компании долгосрочных

конкурентных преимуществ в}области стратегического

планирования.

Возможные темы обучения использованию стратегического

анализа и}планирования текущей деятельности:

 разработка и}внедрение процедур постановки задачи

(включая, определение зон ответственности, формирование

иерархии задач, формат постановки задач и}т.п.);

 разработка и}внедрение процедур контроля и}отчетности;

 разработка и}внедрение процедур стратегического анализа;

 методика оценки рыночного потенциала;

 проведение SWOT-анализа;

 проведение конкурентного анализа;

 использование матрицы роста;

 проведение ценового анализа;

 проведение ассортиментного анализа;

 проведение АВС-анализа;

 использование метода «трех уровней товара»;

 …и}т.д.

В результате использования данных методик вырабатывается

системность мышления сотрудников, достигается высокая скорость

принятия решений.